领导梯队：成为创造价值的领导者

无论采取的是什么组织形式，公司内部都可以依据领导梯队模型，梳理领导角色，明确工作职责，拆解在工作理念、时间分配及领导技能三方面所需的转型升级。 在不断实践中发现，组织架构越简单的公司，应用起来越容易；组织架构越复杂，应用领导梯队模型就越重要。

2026年2月12日读完《领导梯队》第3版。 【内容简介：Why，What，How】 Why：“领导梯队为什么事关重大”，旨在帮你全面了解领导梯队是什么、有什么用。 What：“领导梯队有哪些典型角色”，旨在为你逐一拆解并详细阐述领导梯队的五种典型角色。每章会细致分析每种领导角色的工作职责，以及在工作理念、时间分配及领导技能三方面需要完成的转型升级。 How：“领导梯队该如何落地应用”，旨在帮你聚焦实战，更好地把领导梯队模型用起来。 【核心主线：工作理念、时间分配、领导技能】 通读下来，留在脑子里最深刻的、又能脱口而出的、且全书反复强调的是这12个——工作理念、时间分配、领导技能。我个人认为这12个字是全书阐述所围绕的核心主线，因为本书在阐述各种角色时都是从这3个方面展开的。“工作理念、工作时间、领导技能”不仅用于人才发展，在个人发展上也适用。 【重要论断】 领导梯队并非职级体系，而是基于发展阶段的角色定位。在实际工作中，不是非此即彼，而是两种或多种角色并行。关键在于如何做好角色切换及时间分配。 【值得商榷的疑问】 如书中前言所述：“领导梯队模型兼具普适性及灵活性，能有力支撑各种组织形态及实际需要。······长期的实践证明，领导梯队模型能经受住时间的考验，能帮助企业成功，赢在当下，制胜未来。”读完本书，很明显的感受到作者在从不同的角度论述和强调领导梯队的普适性。事实上，是不是没有像书中写的那么好呢？毕竟“工作理念+时间分配+领导技能”本身也是一种理念和方法论。但真正的领导力实践，还需要个人心性和智慧作为打底，不断锤炼。 【总结】 总而言之，领导梯队是一套“用角色而非职级”来描述、培养和评估领导者的方法论框架。我个人认为应用起来其实是有门槛的。

这本书已经是原版第3版了，结合当下的商业社会的巨变，管理学界的泰斗为此更新了80%的内容，难怪读了之后感觉很接地气，很适用于提升拉齐当下很多企业的管理认知。 作者把领导梯队视为企业持续生存的关键所在。在一个企业里，由初级经理人、中级经理人、职能负责人、业务一把手、企业领导者共同组成了企业的核心力量，是企业生生不息的工作源泉。 作者针对每一个角色不仅详细讲到了角色定位、岗位职责、转型升级的能力区别，转型面临的挑战，以及每一个不同角色在实际中可能会遇到的问题。 拉姆先生在书中也讲到了每一角色必须做到的三件事，即工作理念、时间分配和领导技能。这与德鲁克思路是一致的。这本书将成为我贯彻德鲁克思想在企业中又一有力支撑。

【鸡叫头遍】 "哎哟喂！昨夜落雨湿透裤脚，今朝天光又得去巡田水！"我趿着人字拖往田埂走，裤腰带上别着半包红双喜，左手攥着邻家大学生塞的《领导梯队》，书皮都卷成咸菜干咧。这娃总说："叔公，您看这书里讲'领导梯队'，就像您家六畜兴旺要分槽喂养！"我一听直咂嘴："啥梯队不梯队的，我屋企六只阉鸡还得分槽？不都挤在竹篱下啄米！" 【犁田插秧】 正弯腰犁田，后生仔阿强开着新买的三轮车突突突过，车斗里堆着刚摘的荔枝："叔公，您这犁田姿势不对！书里说'领导梯队'要分五级，就像种荔枝要分苗期、壮果期、采收期！"我一梗脖子："少唬我！我种了四十年荔枝，啥时发芽啥时施肥心里有数！"转头看见自家二小子在田埂上追黄鳝，裤腿卷到膝盖，活像只泥猴——这不就是书里说的"初级经理人"？只顾自己扑腾，也不管田垄边的秧苗歪成麻花！ 【晒谷场议事】 晌午日头毒，蹲在榕树下啃西瓜。三叔公摇蒲扇："听说城里管人叫'领导梯队'，咱村头老李家养鸭致富，是不是也分个梯队？"我吐出西瓜籽笑骂："你个老懵懂！老李家婆娘管账，儿子赶集卖鸭，小孙女记账，这不就是'初级到高级'？书里说的'转型三要素'——认知、技能、时间，不就是教人别学我家那傻小子，放着牛不放满山跑，非要去追汽车轮子！" 【灶头夜话】 煤油灯亮堂堂，婆娘在灶台烙糍粑："你个老书虫，天天嚷嚷'领导梯队'，昨儿连喂猪都念叨'要给小猪分槽'！"我舀了勺米汤："你懂个屁！书里说'时间分配是领导力命门'，就像我养猪——早晨喂粗糠，晌午添泔水，晚黑加番薯藤，时辰错了猪崽不长膘！"突然想起书里案例：CEO天天救火，结果鸡飞狗跳——这不就是我上回修拖拉机，自己捣鼓三小时不如找铁匠师傅十分钟？ 【赶集路上】 挑着箩筐赶墟，撞见村口王寡妇摆摊卖竹编："叔公，您这箩筐编得不够密实！"我不服气："老子十六岁就编箩筐！"她翻开《领导梯队》："书里说中层管理者要'优化流程'，您看我这竹篾间距都量好了尺子！"我一屁股坐在田埂上："照你这么说，我种田还要拿游标卡尺量秧距？"转头看见隔壁陈伯赶牛车，牛角上绑着红布条——这不就是书里说的"战略解码"？绑红布条为的是让牛认路，跟咱种田要认节气一个理！ 【月下反思】 躺在竹床上听蛙鸣，婆娘数落："白日里装什么文化人，连'领导梯队'是啥都说不清！"我望着月亮直叹气："这书啊，就像咱家那台二手收音机——调频不对全是杂音！上回听大学生说'领导要断舍离'，我寻思着把后院荒地改菜园，结果挖出半截死猪崽！"突然灵光一闪："莫不是要学书里'五级角色'？我管自家六畜是'自我管理'，教阿强开车是'领导他人'，协调村头村尾修水渠是'战略执行'..." 【鸡犬不宁】 次日天未亮，全家鸡飞狗跳。二小子要学"时间分配"，把闹钟拆了研究齿轮；婆娘非要按"核心认知"重新腌咸菜，结果咸得连老鼠都绕道；连看门老黄狗都戴着红袖章，追着鸡满院撵——这不就是书里说的"团队错位"？眼瞅着要出乱子，我抄起竹扫帚大吼："停手！领导梯队不是乱炖！"转头看见阿强在墙角偷笑，手里攥着撕下来的书页——好家伙，把"领导梯队"画成了跳房子格子！ 【顿悟时刻】 傍晚蹲在鱼塘边，忽见水面倒影晃出个身影。定睛细看，原是书中那句"领导力是认知、技能、时间的三角关系"。我往塘里丢了块番薯："认知是知道鱼爱吃什么，技能是编得出捞鱼的网，时间嘛...得算准鱼群游过塘埂的时辰！"正琢磨着，塘里突然窜出条大鲩鱼——好家伙，比我去年捞的那条还肥！婆娘在田埂上喊："死老倌！快拿网来！"我一拍大腿："这不就是'通过他人完成工作'？得让阿强撒网，二小子按住网角，连老黄狗都得在旁边放哨！" 【后记】 这《领导梯队》呐，就像咱糯米糍——刚入口黏糊糊咽不下，嚼巴嚼巴倒品出甜味来。要我说，当领导的诀窍就三条： 1. 别学村口二流子赶鸭——赶得急了鸭子不下蛋，放得松了鸭子变野鸭（对应"时间分配"） 2. 管人就像腌梅子——得捂得住火候，耐得住性子，酸了要加糖，淡了要揉盐（暗合"工作理念"） 3. 带队伍好比种荔枝——头年施肥第二年开花，第三年才能吃上果（说的就是"领导力发展周期"） 最后："宁可种三年烂田，莫学人摆三天官架！"要觉着在理，明儿来我家吃艾糍，咱们边啃边唠！

加强薄弱环节 业务经营需要每个环节的有机协同，企业运转需要每个人的齐心协力。从这个角度看，每位领导者都很重要，因为他们是组织的黏合剂，确保了各个团队间的无缝连接和高效协同。没有他们，组织就会变成一盘散沙。 与其重要性形成鲜明对比的是，不少企业的领导人才储备相当匮乏。家底太薄，怎么办？迫不得已，只好采取“拿来主义”，通过对外招聘解决燃眉之急。作为短期战术，外聘无可厚非；有机会招到大牛，的确不容错过。但作为长期战略，这绝非上策。这不仅因为外招大牛往往要价不菲（优秀人才毕竟是少数），还因为这些人中不乏某些金玉其外的所谓职场明星。由于晋升过快、跳槽过频，蜻蜓点水式的成长经历让他们在每个岗位上都没有待足够长的时间，无法深入理解业务，也无法深度复盘、总结经验教训、掌握关键技能、持续证明自己。 “明星高管”的价值的确不可小觑，但光有明星远远不够。当今时代复杂多变，科技进步、海外拓展及众所周知的其他因素，都对企业各层级、各地区、各条线的领导人才提出了更高的要求。要想持续满足客户、股东、员工及其他相关各方的要求与期待，企业必须全面提升组织能力。这意味着，每家企业都要建立长效机制，加强梯队建设，夯实人才储备，加强人才培养，做到人岗匹配。 要想提升组织能力，应从哪里入手呢？在此，我们不妨参考最近经济形势分析常用的“薄弱环节与优势环节”分析法。 资源有限，如何聚焦？究竟是加强薄弱环节，还是进一步强化优势环节？答案很简单——取决于制胜之道。同样是胜负明确的集体项目，篮球队和足球队的制胜之道就有很大区别。相比足球，篮球比赛的场均得分很高，一支球队有两三个超级明星，就能对总冠军发起有力冲击。明星的个人突破能力很强，一个人就能完成运球、上篮、得分一条龙；两三个明星加在一起，更是势不可当。这是篮球队的制胜方式。足球比赛的场均得分很低，胜负往往就在一两个球之间。要想进球，从后场到前场，从组织进攻到破门得分，往往需要耐心地传切配合。在这个合作长链中，只要有一个薄弱环节，就会被对手撕开突破口，继而往往是一溃千里。由此可见，篮球队可以聚焦投资明星球员，足球队就得更加注重整体实力，更加重视薄弱环节，确保每位队员都能高质量地完成配合，否则即便前锋再强，只要一人丢球，也会前功尽弃。 企业经营更像是足球比赛，需要各个团队紧密协同，因此在领导人才培养上更要着眼整体，更要加强薄弱环节。对此，领导梯队模型就是很好的指引，不仅能根据不同领导角色提出不同要求，帮你搭建整体框架，还能从工作理念、时间分配及领导技能等具体维度，帮你洞察薄弱环节。 需要注意的是，企业对发展中的不同角色的组织能力的要求和投入也会有不同侧重。比如，创业企业及中小企业很可能更像篮球队，需要聚焦产品及营销方面的领军人物。当然，这样的侧重取舍不是一成不变的，必须随着业务增长及组织发展动态调整。

很多企业都在说要从管理要效益，但普遍缺少具体的实施路径，而领导梯队这本书却给了非常具体的指引，那就是抓住关键的管理者，转变他们的意识，给到他们赋能，通过持续带领团队拿到结果，让他们成为杠杆的支点，发挥一个组织最大的能量。 拉姆查兰能是非常务实的管理学大师，通过本书详细地介绍了什么是领导梯队模型，以及如何运用。对于个人来讲，《领导梯队》能够作为一面镜子来做自我的觉察和对标，对于企业来讲，可以帮助建立一套可落地、分层级的领导力转型标准与培养体系，从根源解决“人才断层、角色错位”的组织顽疾，打造可持续的领导力驱动型组织。

好的地方： ①迭代方面，80％内容更新夸张了点，远没有这么多，换了一种表达方式而已，至于说由以前的电子商务换为当下的数字化、人工智能，这些都经不起时间的考验； ②六阶段精简为五角色，转型三要素结构化可视化，回应了前版的一些问题； ③为译者点赞，比前版的迂腐气多了很多生机活力，中文语境下意译丝滑，颇多当下语言，顶级咨询公司出身也有管理术语功底。 待改进的： ①用领导者全部替代管理者也不妥，中文对领导者是看得很重的一个词；用初级经理人、中级经理人这样的词汇代替一线经理人、部门总监其实是换了一种犯错的方式，仍未达到中西贯通，国内的初级经理人都不叫经理（不管一线还是初级）； ②领导角色画像的几个要素：工作职责与领导技能几乎是重复的，领导技能、工作理念反而没有前版那样触及了一些冰山以下的能力素质、动机、价值观，梯队感也不如前版清晰；时间分配没有百分比或基线呈现，与其他两个要素相比。像个另类的BUG，充其量是技能和理念的一种外挂； ③第三部分（8-11章）乏善可陈，越想说明它的重要性，与胜任力、职级体系、岗位序列的差异性，越没说清楚现实操作的可行融合范式，甚至对这几个概念的理解都有失偏颇，实属不应该。 最后，封面封底的暗红色基调给人以蒙尘感，乍一看更像老版，反而不如第二版珍藏版白色的简洁醒目。

获益匪浅 功力大增 全文针对各类角色都是从这三方面展开的：工作理念、时间分配、领导技能 书中给出的具体各类角色三个方面的具体内容以及区别，也可以将目前的各类角色带入进去对照，具备参考性 还有一些很直给的观点，值得仔细思考，列举以下两条 光靠胜任力模型，注定很难做好领导人才评估、培养及继任规划。胜任力是技能，只是转型升级的三要素之一，既没有考虑工作理念及时间分配，也没有区分不同角色，还缺乏与工作职责的有机连接，很难真正指导绩效评估。 其实，领导者更容易掉进的坑往往是工作理念。事实上，我们见过许多不缺技能、但缺意识的领导者。他们不是没有领导技能，只是还没转换工作理念：来到领导岗位上后还在按个人贡献者的方式，干着个人贡献者的工作。

1. 转变岗位认知，重责任轻权力 岗位晋升带来的不是权力和身份，而是更大的责任。看待新岗位，不能只看到权限、资源和优势，更要正视岗位对应的目标压力、团队责任与管理义务。 ​ 2. 完成角色意识的根本转变 管理转身的第一步，是主动认清岗位职责的变化。岗位变了，工作定位、价值输出、管理边界都会改变，必须同步完成思维和认知的升级，不能停留在旧岗位的意识里。 ​ 3. 对标岗位能力，清醒认知能力差距 职责变化后，对岗位所需能力的要求也完全不同。需要客观对标新岗位的能力模型，清晰看清自身优势与短板，主动补齐能力缺口，适配岗位要求。 ​ 4. 调整工作权重，重构时间与精力分配 角色转身落地的关键，是重新分配时间、精力与关注重心。跳出个人做事的思维，把更多权重放在团队管理、统筹规划、目标推进上，贴合管理者核心职责。 ​ 5. 跳出舒适区，按岗位要求重塑工作方式 角色转型不能依赖个人擅长、过往经验和舒适工作模式。要主动走出舒适区，放下个人单兵优势，围绕岗位需要什么、团队需要什么开展工作，持续完成职业化转身。

最近看完拉姆查兰经典的《领导梯队》，总的来说是一般推荐。一般的原因有这几点： 1、落地实践不容易。其一，很重要的一点是公司高管对TD（人才发展）的态度和看法。现在很多公司的高管更多关注的是变现，也就是结果。这个可以理解。但TD也好，LD（学习发展，也称培训）也好，本身就不是一个快速变现的结果。它不像招聘，可以通过入职人数来考核；也不像绩效，可以通过数据体现；更不像员工关系，依靠执行类工作，面谈，劳动纠纷处理等评判。从事多年培训工作来说，培训是一个长远发展的过程，它能否变现，变现结果如何，不是依靠培训可以解决的。这非常需要公司高管、各部门负责人和员工多方沟通，梳理，调研，设计，执行，追踪才能实现的。很多公司往往想着一步登天，希望通过培训可以解决一切问题，要么就想着最省力法则，不希望搞复杂的，也不愿意花时间配合就想要结果。还有的就是，看到别人公司做什么，自己也要跟风做什么，或者不愿意创新。其二，TD并不是很多企业会单独设立的一个分支，就像OD和LD一样。一般人力资源管理里面最多的是HRBP（要求多模块实操经验，政策执行层，比如招聘、培训、员工关系、企业文化），其次是SSC（支持服务层，做日常操作事务类工作，比如员工关系和薪酬绩效），COE（政策中心层，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，比如TD、LD和OD）。更多我认为是会放在HRBP去涵盖TD的工作。这对HRBP的能力要求更广。但BP又是侧重招聘，所以可能会导致了解不多，或者是涉及层面有限。 2、至于推荐的理由，我认为是全书反复强调12个字——工作理念、工作时间和工作技能。这不仅是在人才发展，在个人发展上也适用。不同级别的管理者的工作认知是不同的。比如，初级管理者也许是因为自己之前在某一领域擅长或绩优被提拔，当就任初级管理者后，它的工作认知不应该再是亲历亲为做所有事，而是侧重辅导团队提效，把自己擅长的地方在团队中形成复制黏贴。不幸的是，很多管理者对工作认知是不足的，心态也没有调整过来，这会严重影响个人的工作时间分配和工作技能的侧重点上。要么什么都要控制不放权，要么统一说没时间去顾及太多，包括团队成员的成长计划，绩效面谈等。其实沟通对于管理者来说是非常重要的，对管理下属也是。实际上没有多少管理者愿意定时，有计划为团队成员去培养，去了解他们的看法。它们只有一个目的——做出业绩。带来的后果，要么自己管不过来人，要么自己不会管人，提高了人员的流动性。书中有句话说得对，身为领导， 必须学会思考团队，顾及他人。如果不这样做，很容易被下属认为什么功劳都是领导的。因为对于员工自己来说，他们没有成长，没有人为他们思考。