企业进化论：8大方法论破解企业成长难题

这是一本让我大为惊喜的书，简直爱不释手、如获至宝的感觉。非常推荐！ 几天的时间快速读完，太多的干货，我觉得可以买过来作为一本管理工具书。 得知这本书是因为薄连明老师在商学院给我们上《企业方法论》的课程，短短2天的课程，让我获益匪浅。我从来不知道，我们还可以遇到这么好的老师，会有这么精彩的课程，薄老师是集丰厚的管理学理论与管理实践经验于一身的宝藏人才，而且本人非常的谦和、开放、精进，充满了个人魅力。他的工作原则和生活原则也给我们深深的震撼。 本书非常结构化的列出企业成长过程容易出现的8大问题，而且给出了非常具体的实操解决方案。列出对我最有收获的部分如下： 1， 整体动态适配理论，薄老师原创的全景管理砖石模型，包含政治，经济，文化三个维度，其中政治包含治理结构、利益机制、权责分配三个要素，经济包含战略、商业模式、流程与运营三个要素，文化包含愿景与使命、价值观、行为规范三个要素。3个维度9个要素就是一个健康企业必备的基因要素，有40道道题帮助企业诊断三个维度得分以及整体适配的得分状态。这给我们一个全景的视野来评价一家公司。 2， 厘清因果链，战略方程式。Y=f（X1,X2,X3…Xn）Y为目标，X为关键成功要素，即目标等于不同关键成功要素的组合。最重要的是先找到Y，然后再去找关键成功要素。从目标出发是达成目标的最短路径。有时候企业中会有一种思维：看当下有哪些X，再看能得出什么Y。简单来说，如果今天要做饭，就看冰箱里有什么食材就做什么菜。我们想变成的模式：看家人想吃什么菜，我们就做什么菜，缺的食材再去补。目标很重要，找到关键成功要素也非常重要。 3. 关于战略推演的环节。取势、明道、优术三个过程。这一个章节讲得特别好、特别透彻，对企业做战略会非常有实操指导意义。取势就是寻找Y（目标）的过程，明道是关于寻找X-关键成功要素的过程，优术是让战略和运营更好的结合。 寻找企业战略的方向。可以通过三个步骤： 第一步，分析环境变化，看清趋势。重点是分析企业能否从这6个方面找到趋势和机会点。包含政策环境，行业趋势，市场开拓，商业模式，产品创新，管理提升。 第二步，分析企业成长轨迹，明确发展阶段。确定企业是处于如下的哪个阶段，每个阶段面临的挑战和压力并不一样：创业阶段，职能化阶段，正规化阶段，精细阶段。 第三步，盘点企业外部环境与内部能力，判断竞争力状态。对于外部环境来说，需要分析企业的市场地位和比较竞争对手的表现。对内部能力盘点：1）分析企业的盈利能力，2）分析企业的创新能力，3）评估企业的资源配置和战略规划。 完成上面三个步骤，可以大致帮企业找到一个方向。 4. 然而我觉得书里面最有价值的是关于如何利用长宽高模型选准好赛道，尤其是对于企业有多元产品线的，那么利用这个模型非常的好用，帮助企业能够决定在不同的产品线赛道如何投放资源、如何选择聚焦的赛道。长指的是这个赛道的寿命要足够长，宽指的是赛道规模、体量要足够大，高指的是这个赛道有一定的门槛，有成长空间。 我发现我们企业在对多元产品线的时候，是比较均衡的在发展，这导致资源的投放并不聚焦，所以做战略并没有取得实际的效果，因为战略是关于选择，是资源的聚焦投放，我们这种均衡发展需要庞大的预算体系支撑，无法落地，导致战略与预算是两层皮。 5. 老师讲的一个案例对我深有启发，就是刚去华星光电的时候，将华星光电的发展分为四个阶段：1）效能领先2）产品领先3）技术领先4）生态领先。为什么我们企业现在这么累？我们是处于效能领先还未做好的状态，又同时想要做好产品领先和技术领先，这导致资源的投放非常分散、无法聚焦形成合力，而无法达成目标时又影响整体的氛围与士气。对企业和对个人而言，都非常重要的一点是，一定是要分清阶段、认清当下的主要矛盾。对于我们个人也是，我也需要认清当下状况，将我的人生划分为几个阶段，每个阶段聚焦当下需要解决的问题，这样就不会什么都想要，不会应接不暇而焦虑。因为我已经有人生规划表，我知道我想要的我会一步步走向那里，按照发展路径走即可，不需要焦虑。最重要的是做好当下的事。所以重点是明白现阶段的主要矛盾？我需要聚焦的是哪个角色？比如职场，育儿，学习，健康，每个阶段核心矛盾不一样，我再次感受，人没办法做好平衡，而是要做好取舍，清楚当下的主要矛盾。 6. 还有书中一个重要的点，关于PDCA循环，这个不仅对企业经营有用，对我们个人也有用，每个人都应当由PDCA循环，列车每周的plan，然后执行，每周结束的时候检查一下完成状况，再提出优化改善建议，每周循环一次，人生就在不断地迭代、升级。我打算用起来。 书中还有太多干货，非常推荐一读。

企业要 “活久见”，就得像物种一样进化 —— 写给年营收 5000 万 + 创始人的成长指南 一、开篇：企业到了 5000 万，更要怕 “躺平” 不少年营收做到 5000 万的创始人，会松一口气：“终于不用为生存发愁了。” 但你有没有发现，越到这个阶段，企业越容易陷入 “成长瓶颈”—— 业绩增长变慢，团队活力下降，甚至以前管用的方法，突然就失灵了。 这就像自然界里的物种，环境一变，不进化的就会被淘汰。企业也是一样，市场在变、技术在变、客户在变，你要是不主动 “进化”，迟早会被新对手或者新趋势拍在沙滩上。 《企业进化论》里的 8 个方法论，就是帮企业系统 “进化” 的工具。它们不是什么高深的理论，而是一堆能直接拿来用的 “方法包”，解决企业成长中最头疼的那些问题。接下来，咱们一个一个聊。 二、整体适配论：先把企业的 “底子” 搭对 企业就像盖房子，“政治”“经济”“文化” 是三根地基柱，缺一个或者没搭对，房子早晚要歪。 （一）“政治”：让大家愿意拼命干 这里说的 “政治”，不是朝堂上的事，是企业内部 “谁说了算”“利益怎么分”“权力怎么给”。 治理结构：得清楚谁管战略、谁管执行、谁管监督。比如有的公司创始人既抓战略又管具体执行，结果自己累成狗，下面的人还没活力 —— 因为没权力也没责任。 利益机制：员工为啥愿意加班？为啥愿意为了目标拼命？因为干好了能拿到好处。所以利益分配得透明、公平，干得多拿得多，别搞 “吃大锅饭”。 权力分配：不是说创始人要把权力全放出去，而是要 “把权力给最合适的人”。比如销售总监最懂市场，那开拓新市场的权力就该多给他一些。 把这三点理清楚，企业内部才会有动力，大家不是 “给老板打工”，而是 “为自己的目标奋斗”。 （二）“经济”：找到持续赚钱的法子 “经济” 是企业的 “饭碗”，核心是战略、商业模式、流程。 战略：就是 “企业往哪走”。别觉得战略是大企业的事，年营收 5000 万的企业，更得想清楚 “未来几年要干啥，不干啥”。比如你是做制造业的，未来是往高端定制走，还是继续做中低端批量？ 商业模式：就是 “怎么赚钱”。现在客户需求变了，你的赚钱法子是不是也得变？比如以前靠卖产品，现在能不能加上服务，搞 “产品 + 服务” 的模式？ 流程：就是 “做事顺不顺”。比如客户下单后，从生产到交付要走多少步？哪一步容易卡壳？把流程理顺，效率才能上去，成本才能下来。 这三块是企业 “持续稳定增长的基石”，就像吃饭的碗得结实，不然没吃几口就碎了，上哪找饭吃？ （三）“文化”：让企业有 “魂” 文化是企业的 “土壤”，能长出好苗子，也能养出杂草。核心是愿景、使命、价值观、行为规范。 愿景和使命：企业存在的意义是啥？要成为什么样的公司？比如有的企业愿景是 “让每个家庭都用上健康的产品”，这就让员工觉得 “我干的事很有价值”。 价值观：做事的标准是啥？比如 “客户第一”“诚信”，有了这标准，员工就知道 “该做啥，不该做啥”。 行为规范：把价值观落到具体动作上。比如 “客户第一”，那就规定 “客户投诉 24 小时内必须回复”。 文化这东西，看不见摸不着，但员工每天都能感受到。土壤肥沃了，企业才能长得壮。 三、因果链论：别把目标当 “口号” 很多企业定目标，就像喊口号：“今年要做 1 个亿！” 但怎么做到？不知道。因果链论就是帮你把 “目标” 和 “怎么做” 连起来。 用 “战略方程式” 说就是：Y = f(x₁, x₂, x₃...) Y 是目标（比如年营收 1 个亿）； x 是 “关键成功要素”（比如客户数量、客单价、复购率）； f 是 “这些要素怎么组合”（比如提高客单价靠优化产品，提高复购率靠做好服务）。 创始人要做的，就是 “从目标倒推”：第一步，分解目标。比如要做 1 个亿，先算现有客户能贡献多少，新客户要贡献多少，客单价得提到多少。第二步，找真问题。比如发现新客户增长慢，是 “市场没需求”（真问题），还是 “销售团队不给力”（可能是伪问题，因为需求没了，销售再努力也没用）。区分清楚，才知道该解决啥。 简单说，就是 “别光喊目标，得知道咋实现，还得知道问题出在哪”。 四、战略推演论：从未来倒推现在该做啥 战略不是 “拍脑袋定一年”，得 “看着未来定现在”，核心是 “取势、明道、优术”。 （一）取势：别在错误的趋势里瞎忙 “势” 就是未来的趋势，技术趋势、市场趋势、消费趋势都算。创始人得在一堆趋势里，找 “自己该做的” 和 “不该做的”。 该做的：比如现在年轻人喜欢个性化产品，你是做消费品的，就得琢磨 “怎么让产品更个性化”。 不该做的：比如你是做传统制造业的，非要去搞元宇宙，那就是瞎折腾，因为和你的业务八竿子打不着。 “取势” 就是 “站在未来看现在”，知道风往哪吹，才能顺着风走，不费劲。 （二）明道：把 “怎么做” 搞清楚 知道趋势后，得找到具体路径，把 “关键成功要素” 和 “目标” 连起来。比如你判断 “健康消费” 是趋势（取势），那具体咋做？是开发健康食品（路径 1），还是做健康服务（路径 2）？找到路径后，再想 “关键成功要素”：比如做健康食品，关键要素是 “产品配方”“供应链”“品牌宣传”。把这些要素和 “年销 1 个亿” 的目标连起来，知道 “优化配方能提高复购，搞好供应链能降低成本”。 “明道” 就是 “让想法落地有路径”，别光有想法，没方法。 （三）优术：让战略和执行 “对上号” 有了路径，还得优化战略，明确 “关键绩效指标（KPI）”。比如决定做健康食品，KPI 可以是 “产品复购率提升 30%”“供应链成本降低 15%”“品牌曝光量增长 50%”。有了这些 KPI，执行团队就知道 “我要干到什么程度才算好”，战略和执行就能接上了。 “优术” 就是 “搭个桥，让战略能落到执行里”。 五、经营循环论：把战略落地的 “闭环” 做好 战略定好了，得落地才行。PDCA 循环（计划、执行、检查、处理）就是个落地工具，再加上 “五道题”，能让企业走得更稳。 （一）PDCA：把事 “闭环” 干 Plan（计划）：别搞 “大概齐” 的计划。比如要开拓新市场，得写清楚 “3 个月内完成市场调研，投入 500 万，张三负责”。越细越好，越能落地。 Do（执行）：把计划变成 “动作”。比如市场调研，张三得带着团队去访谈客户、分析竞品；投入 500 万，要分清楚 “多少钱用于广告，多少钱用于渠道”。 Check（检查）：定期回头看。比如每月开一次会，看看 “市场调研完成了多少，钱花得有没有效果”。别等年底才发现 “这事没干成”。 Act（处理）：有问题就调整。比如发现 “广告钱花了，但没效果”，就得分析 “是广告内容不行，还是渠道选错了”，然后调整计划，再回到 “Plan” 阶段优化。 PDCA 就是 “计划 — 干活 — 检查 — 调整”，循环着来，事才能越干越好。 （二）五道题：让企业走得远 伟大的企业，还得想清楚这五道题： 信仰题：企业的 “信念” 是啥？比如 “永远对客户真诚”。 哲学题：怎么看待 “商业” 和 “客户”？比如 “商业不是赚快钱，是长期为客户创造价值”。 语文题：怎么对外 “讲故事”？比如 “我们的产品为啥好，能解决啥问题”。 数学题：“数据” 和 “利润” 怎么算？比如 “成本多少，利润多少，投入产出比多少”。 能力题：团队 “有没有能力” 干成？比如 “研发团队能不能做出好产品，销售团队能不能卖出去”。 这五道题想清楚了，企业才不是 “瞎忙”，而是 “有根” 地成长。 六、管理循环论：让企业这个 “有机体” 健康运转 企业不是一堆部门的拼凑，是个 “有机体”—— 体制是骨骼，机制是神经系统，文化是气血，能力是肌肉。 （一）四位一体：四个 “零件” 得配合好 机制牵引：用规则让大家有动力。比如 “研发出好产品，就给奖金”（激励机制）。 体制保证：用组织架构保证事能落地。比如要搞创新，就成立 “创新事业部”（体制）。 文化导向：用氛围引导大家怎么做。比如 “鼓励试错”（文化）。 能力支撑：团队得有本事。比如 “创新事业部的人，得懂技术、懂市场”（能力）。 这四个得 “一体运作”。比如要搞创新（机制牵引），就得有专门的部门（体制保证），允许试错（文化导向），团队还得有创新能力（能力支撑）。 （二）把企业当 “人” 养 创始人得经常想想： 咱企业的 “骨骼”（体制）结实吗？组织架构是不是太臃肿，或者太松散？ “神经系统”（机制）灵敏吗？出了问题，能不能快速调整？ “气血”（文化）旺盛吗？员工有没有干劲，氛围好不好？ “肌肉”（能力）强壮吗？团队能不能干好该干的事？ 哪里弱了，就补哪里。就像人健身，哪块肌肉弱就练哪块，企业也一样。 七、变革论：企业永远要 “折腾” 张瑞敏说 “没有成功的企业，只有时代的企业”。市场一直在变，你不 “折腾”，就会被时代丢下。 变革不是 “瞎折腾”，是 “顺应变化，主动求变”。比如： 技术变了，你得更新生产技术； 竞争变了，你得调整营销策略； 客户需求变了，你得优化产品。 变革是企业 “向上的动力”。创始人别怕变革，要把 “持续变革” 当成习惯。不然，今天的 “成功”，明天可能就成了 “包袱”。 八、齿轮论：让员工从 “打工” 变成 “当责” 企业运作应该是 “小齿轮带动大齿轮”—— 员工不是被动 “打工”，而是主动 “当责”（把事当成自己的责任）。 （一）营造 “当责” 的文化 让员工觉得 “我不是给老板干，是给自己干，是干一份事业”。比如： 讲企业的愿景，让员工觉得 “这愿景和我想要的一样”； 让员工参与决策，比如 “这个新产品要不要做，大家提提意见”。 （二）建 “齿轮组” 一样的组织 打破部门墙，让员工跨部门合作。比如成立 “项目组”，市场、研发、销售的人一起干，各自发挥作用，像齿轮一样 “咬合”，共同推动项目。 （三）激励 “好齿轮” 表彰那些主动负责、干得好的员工。比如搞 “齿轮之星” 评选，给奖金、给荣誉，让大家知道 “当责有好处”。 这样，员工才会从 “被动干活” 变成 “主动当责”，企业的 “齿轮” 才能转得更顺。 九、组织领导力论：创始人要学会 “借势” 领导力不是 “创始人一个人说了算”，是 “集众人之智，借众人之治，达众人之志”。 （一）集众人之智：别当 “独行侠” 创始人别觉得 “自己最聪明”，要听员工的想法，尤其是一线员工 —— 他们天天和客户、产品打交道，最知道问题在哪。比如搞 “头脑风暴会”，鼓励大家提建议；或者设置 “建议箱”，让员工随时能提想法。 （二）借众人之治：大家一起管 企业不是创始人一个人的，要让核心团队甚至员工 “参与治理”。比如重大决策（比如新市场要不要进），听听高管的意见；或者让员工代表参与 “员工福利方案” 的制定。 （三）达众人之志：共享愿景和利益 共享愿景：让大家认同企业的愿景，觉得 “这愿景能实现，实现了我也有好处”。 共享利益：用股权激励、分红等方式，让员工 “企业好，我也好”。比如有的公司给核心员工分股权，大家就更有动力了。 这样，企业才不是 “创始人一个人在奋斗”，而是 “一群人在奋斗”。 十、结语：进化是一场没有终点的长跑 年营收 5000 万，只是企业成长的一个 “驿站”，不是 “终点”。市场变化快，今天对的方法，明天可能就错了。 创始人要带着企业 “持续进化”：用 “整体适配论” 搭好底子，用 “因果链论” 搞清楚目标，用 “战略推演论” 找准方向，用 “经营循环论” 落地战略，用 “管理循环论” 让组织健康，用 “变革论” 保持活力，用 “齿轮论” 激活员工，用 “组织领导力论” 凝聚众人。 有终点的长跑。只有一直跑，一直适应，才能 “活久见”，在市场里一直活下去，甚至活得更好。

1、目标导向思维：从目标出发的管理是达成目标的最短路径。 不纠缠于问题，而是让问题“消失”。 借鉴：明确人生/职业目标，避免陷入日常琐事焦虑；事业愿景先行，反推资源与行动，避免盲目试错。 2、知行合一与实践提炼理论：管理/成长是实践性科学，从实践中提炼理论，理论反哺实践。 借鉴：行动优先，边做边总结，形成个人方法论；工作和事业不是纸上谈兵，必须下场实战，不断迭代商业模式。 3、整体适配与系统思维：厘清因果链，洞察复杂系统；构建整体动态适配型组织。 借鉴：看待自己如一个小系统，平衡工作、生活、健康、关系；事业生态需适配市场、团队、资源，避免局部优化导致整体失衡。 4、领导力转化与借力：个人领导力需转化为组织领导力；一个人走得快，一群人走得远；集众人之智，借众人之治，达众人之志。 学会借力他人，避免单打独斗；事业核心是建团队，共享愿景而非个人英雄主义。 5、变革与持续进化：企业有生命周期，需主动变革跨越周期；从小到大的成长过程才是美的。 人生也有“第二曲线”，需主动求变、学习新技能；事业不是一蹴而就，接受不确定性，持续迭代求生。 6、经营 vs 管理区分：经营是把长板加长，管理是补短板；管理放大经营。 专注优势（长板）放大价值，同时补齐短板；事业初期重经营（找市场、拉增长），后期重管理（建体系）。 7、用心领导 vs 用脑管理：管理是用脑，领导是用心；构建运转极好的“机器”，自己静观美好发生。 理性管理自己，情感驱动愿景；事业创始人需用心感染团队，建立自驱动机制。 8、相信与看见：因为相信，所以看见；战略驱动运营，绩效促进改善。 信念驱动行动，避免只见问题不见机会；事业需强烈信念，坚持愿景才能吸引资源与伙伴。 综上强调系统性、实践性、目标性与韧性，特别适合企业应对不确定、建团队迭代成长和追求个人突破者。 文后优秀摘录： 1、我的管理原则 ①我的目标是创建一部运转得极好的机器，我只需坐在一旁静看美好事情的发生。（建立自驱动体系，领导者不必事必躬亲） ②战略驱动运营，绩效促进改善。（战略先行，用绩效闭环推动持续优化） ③我的领导风格是独特的政委型司令。（结合理性指挥与情感激励，适合领导团队） ④经营是把长板加长，管理是补短板。管理存在的唯一目的在于放大经营。（专注优势，管理为经营服务） ⑥以目标为导向，从目标出发的管理是达成目标的最短路径。从目标出发，不纠缠于问题，问题是消失掉的，不是解决掉的。（逆向思维，避免陷于问题泥潭） 2、我的生活原则 ①诚以待人，百术不如一诚。自己简单，世界就单纯了。（真诚是最强人际武器，简化内心减少复杂） ②诚于己，忠实于内心。诚则明，明则诚，一则诚，二则伪。（内心的真诚带来清晰判断，避免自欺） ③把思想的深度和广度拓展到无限大，换来内心无比的平静自在，有利于身心健康，不焦虑。不要盯着脚尖走路。（大局观思维，减少焦虑，提升心力） ④知行合一，知行本一。（知识与行动一体，空知无用） ⑤学习力是自己的核心竞争力，系统的理论知识和总结能力是自己的特色。（终身学习，系统总结经验） ⑥因为相信，所以看见。（信念先行，驱动现实显现机会）

一本非常难得的既有理论基础，同时又有丰富实操案例的管理类图书，实用性非常强。企业管理，见仁见智。优秀的企业家或者职业经理人，肯定都有自己独到的管理哲学。比如，如何制定战略，如何打造战略-经营-绩效的闭环，如何激发组织活力，...。本书从八个方面进行了非常详尽的论述，中肯老到。对于个人来讲，更赞同和欣赏作者在书的末尾附录部分列出的他的“管理原则”和“生活原则”，因为这两部分才是一切药方能见效的引子和精华： 我的管理原则 1.我的目标是创建一部运转得极好的机器，我只需坐在一旁静看美好事情的发生。 2.管理四句诀：机制牵引、体制保证、文化导向、能力支撑。四位一体，不断螺旋上升。 3.企业机器的传动机制是“战略驱动运营，绩效促进改善”的经营循环。 4.“集众人之智，借众人之治，达众人之志”，要将领导力变成组织的核心竞争力。 5.我的领导风格是独特的政委型司令。 6.经营循环论是放之四海而皆准的基本方法论。 7.Y=f(x1，x2，x3，…)战略方程式是战略与运营连接的有效工具，整体思维，层层解析，分解才有解。 8.管理为经营服务，管理水平要适配于经营所处的阶段。经营是把长板加长，管理是补短板。管理存在的唯一目的在于放大经营。 9.产品力与商业模式是时时刻刻要关注的问题，并且产品力是经营的第一粒扣子，第一粒扣子系对，下面的扣子才能系对。 10.以简驭繁。要简单再简单，复杂是利润的大敌，简单才有竞争力。 11.用数据说话，多做“数学题”，少做“语文题”。 12.以目标为导向，从目标出发的管理是达成目标的最短路径。从目标出发，不纠缠于问题，问题是消失掉的，不是解决掉的。 13.因为系统，所以成功。 我的生活原则 1.诚以待人，百术不如一诚。自己简单，世界就单纯了。 2.诚于己，忠实于内心。诚则明，明则诚，一则诚，二则伪。 3.相信勤能补拙，人可贵的品质不是聪明，而是勤奋和努力，人一己百，人百己千。追求精神的富足，不贪图物质享受。要有坚持与毅力。 4.把思想的深度和广度拓展到无限大，换来内心无比的平静自在，有利于身心健康，不焦虑。不要盯着脚尖走路。 5.不欠人情债，别人对我好，我要十倍地报偿，甚至提前报偿。 6.相信因果报应，种豆得豆，种瓜得瓜，累积福报，自得天助。 7.找到忧郁心理的积极一面：责任心和深思熟虑。 8.心是道的源泉，道是德的根本，厚德才能载物。人与人的区别是心灵品质的区别，提升自己的心灵品质是人生最大的战略。 9.知行合一，知行本一。盲知盲行，浅知浅行，深知深行，正知正行。不断提高自身的认知水平。 10.学习力是自己的核心竞争力，系统的理论知识和总结能力是自己的特色。 11.注重自身形象。热情、温暖、镇定、自信、幽默、从容、举重若轻、不慌张、不忙乱。相信外在的形象来源于内在的气质。 12.影响力大于行政指令，依靠影响力成为群体的领袖。 13.因为相信，所以看见。

边跑步边听《帆书》听的，讲得非常好。企业领导力：集众人之智，借众人之治，达众人之志。下来再买本书好好看看。

企业，要么增长，要么衰亡。 个人呢？ 本质一样。 各种增长加起来=生命力。 一个人的钱在增长， 事业在增长， 认知在增长， 高质量关系在增长， 生活质量在增长， 身体素质在增长， 兴趣爱好在增长， ...... 这个人是不是生命力看起来特别好？ 这人一定看起来就很旺，让人想靠近。 相反， 一个人收入也不涨， 职位也不涨， 也不学习成长， 也不提升已有关系质量， 也不拓展新的高质量关系， 生活一成不变， 身体越来越胖， 没啥兴趣爱好， …… 请问这个人有可能有生命力么？ 不可能，这人只是还活着而已。 好消息是，企业的不增长即衰亡，基本指向一类东西：规模，营收，利润。 但人不是。 人，只要你想增长，有各种维度： 你的收入不增长，但你学习成长，认知增长，越活越通透，也很有生命力。 你的事业不增长，但你学习提升亲密关系，家庭经营，越来越幸福，也很有生命力。 你情绪越来越稳定，也是增长。 你志同道合的朋友变多，也是增长。 你的某个爱好水平越来越高，比如跑步，骑车，跳绳，健身，等，也是增长。 ...... 只要是增长，就能带来生命力。 我最近做了近视矫正，也是增长，每天看世界越来越清晰，我出门看着树都忍不住要笑。 有人在我们咖啡店搞 Cosplay，我跟刘可乐说：下次你要个联系方式，给我也整一回。 因为我深知，不带偏见的去体验没体验过的东西，也是一种增长，它会让你打开一个个新世界，且跟你预想的不同。 人想要持续有生命力，就得持续搞点动静，各种样式的增长。

《企业进化论》是薄连明基于30多年企业管理实践经验撰写的一部力作。该书将企业视为一个有生命周期的有机体，深入剖析了企业在成长过程中常遇到的八大核心难题，并给出了相应的破解之道。 作者提出的八大难题，如整体性被裂解、因果链不清、外部不确定性等，都是企业在实际运营中普遍面临的痛点。例如，部门各自为政、缺乏协同，导致整体效率低下；外部环境的不确定性增加，企业难以做出准确的战略决策。针对这些难题，薄连明给出了整体适配论、因果链论、战略推演论等八大方法论。这些方法论并非空洞的理论，而是具有很强的实践指导意义。比如，整体适配论强调构建“整体动态适配型组织”，确保组织内外部环境的和谐统一，这对于解决部门之间的协同问题具有很好的借鉴作用。 此外，书中还提出了“一体两翼”的企业全景管理模型，将八大方法论整合在一起，形成了一个完整的企业成长逻辑体系。这一模型有助于企业管理者从全局角度看待企业的发展，更好地理解和应用八大方法论。 《企业进化论》不仅有深刻的理论阐述，还结合了深圳航空、TCL、华星光电等知名企业的实际案例，让读者能够更加直观地理解方法论的应用。对于企业管理者来说，这本书是一本非常实用的指南，能够帮助他们在复杂多变的商业环境中，找到企业成长的路径，实现企业的可持续发展。

我现在读实用类书籍速度比较快，大概是受之前俞敏洪老师的一篇读书心得文章影响。他说，其实很多实用类书籍的道理都是相通的，所以你没有必要精读每一本书，只需要通过速读把其核心内容和框架掌握就好了。 尽管《企业进化论》属于这一类书籍，但我却读得比较慢，因为其中太多有价值的内容，值得在阅读过程中反复琢磨。本书作者薄连明老师西安交大工商管理博士毕业，在高校做过老师，又下海在知名企业（深圳航空、TCL、华星光电）先后做过业务高管直至CEO，属于既有理论也有实战的专家。 本书给读者提供了一个从CEO的高度俯瞰企业机会，全面讲述了如何从经营和管理两方面双轮驱动一家企业的业务，并最终达成战略目标。书中提供了大量实战性的表格、工具，也很符合我平时做咨询工作的需要。 不论你是做HR还是财务的，如果想跳出专业圈子，以一种全局性、战略性的视角来审视一个企业，这本书值得一读。

作者是一位知行合一，善于学习的理论实践者，有着这个时代的成功经验。这本书是作者经过实践检验的理论总结，中间包含了很多经典模型及大师的思想精髓，比如：德鲁克、达利欧，相当于从头到脚梳理了一遍作者成功管理企业的章法，从战略的制定到运营的执行、从绩效的设定到定期的沟通总结、从组织的构建到文化的打造，每一步都很用心。 推荐企业管理迷茫中的人，静下心来，读一读。

企业的周期就是若干条S曲线的不断迭代。不找第二条曲线，是在等死；找不准方向的第二条曲线，是找死，既不能等死又不能找死。要不断迭代自己，要不断升级，要找到第二条曲线。