财务BP：500强高管的实践之道

1、财务BP，要有服务思维 2、财务BP的胜任力＝(财务技能➕业务技能)*软实力 3、财务BP卖的就是各种财务建议和财务服务 4、分析乌云不是目的，带伞才是王道，这就是前瞻性布局 5、聆听的三个层次，听观点，听语气看表情等肢体语言，听背后的动机 6、职场上新高度：①扩大认知半径，向同圈子、不同圈子的人请教，再加入更高层次的圈子②提高输入，多读书，多看人物传记等，提高输出多总结复盘③去大胆实践 7、未来的财务会更少，更关注价值创造，所以财务BP要找业务重点、业务痛点！ 8、让我们从舒适圈中不断地跳出来，学习和挑战新的工作，就算遍体鳞伤，也要成长。 以下是我的摘要：  序 * 一个好的CFO可以随时接任CEO。 * 从担任财务BP开始，他将在事业部总经理的背后，出谋划策，共同征战生意场。  前言 我的财务BP之路 * 你不要把这个事业部的生意看成是我的，也不要把它看成是公司的，你就把它看成是你自己的 * 创建这个频道的初心，源于对人生使命的探寻 * 我想创建一个开放的平台，分享业务财务理论、实践、艰难时刻以及那些财务人的故事。 * 即使我本人能力有限，也有敢为天下先的担当  1.2 中国财务，已进入财务BP的时代 * 财务BP要做的工作，是提高企业收入、利润、平衡企业风险。  第2章 财务BP基础 * 财务人增加企业价值的方向主要有以下三个方面： * 其一：账面价值：增加企业的收入、利润、平衡风险。 * 其二：企业价值：资本运营，提升企业内在价值 * 第三：市场管理，提升企业市场价值与价格。 * 业务的重心在哪里，业务的痛点在哪里，公司的增值点在哪里，财务人就在哪里  2.2 工作：财务BP木棍先生典型的一天 * 做财务BP最重要的技能是处变不惊 * 午餐：我不一个人吃 * 我们很少在吃饭中谈公事，但是会很熟悉。  2.3 探索：从报表小哥到财务BP的蜕变之路 * BP需要的是服务思维。 * 做好财务的监督职能 * 真正理解业务运作，并能预判结果，提出对策  2.4 厘清：财务BP的工作内容 * 在企业中，真正的CFO，是CEO * 在组合管理中，有一个经典的理论：组合管理的目标是追求相同风险下的收益最大或者相同收益下的风险最小 * 财务部不仅要帮助业务部加油门，还必须帮助业务部踩刹车。该刹车时不刹车，后果不堪设想。  2.6 提问：财务BP的老板都有谁 * 有的老板比较忙，但也会认识我们或者听说过我们，这种情况可以在逢年过节给老板发个信息或者邮件，和老板保持一些私交。  第3章 财务BP的两大模型 * 我们卖的就是各种财务建议和财务服务。例如：销售分析，财务模型，预算服务，等等。 * 财务BP的胜任力包含三要素：财务技能，业务技能以及软实力 * [插图]  3.2 能力模型：财务BP的15项能力 * [插图] * 账务BP能力模型（销售业务） * 财务BP的目标中有一个是让你的业务伙伴们成为更好的自己 * 近年来兴起的教练技术，就是一个有助于促进深度对话的技术。积极聆听、有力发问 * 财务BP，是一个很耗心力的工作。许多人，身心疲惫、负重前行。愿我们能够像《稳行高处》里的羚羊一样，欢喜快乐地面对冲突，克服生命中所有的困难和试炼。虽身处山腰，却能稳行跃腾。  3.3 胜任力模型：财务BP发展的四个阶段 * 财务BP胜任力模型 续表  4.5 预算玩的是目标管理 * 目标管理是要在自己能做多少和老板期望你做多少之间取得平衡。 * 谈判的第一要诀是降低对方预期。 * 管理团队期望明年做到25%的增长，我们给销售团队做了35%的指标（留足我个人的安全垫）。  4.6 案例分析：核桃公司的战略预算之路 * 总的来说，有三种预算： ① 年度预算：针对接下来一整年，预测收入利润，给团队下指标、配资源等。 ② 战略预算：针对接下来3 ~5年的企业发展目标，规划战略方向和资源配置。 ③ 滚动预算：针对接下来1 ~ 3个月，滚动最新的销售预测、现金费用等情况，确保销量利润的达成。  第5章 财务实战之业务分析 * 通过发现问题，及时地提出解决方案，奋发图强，努力永远不会晚。 * 确定了战略方向 * 通过战略拆解，拆解出KP * 通过定位、深挖，我分析出了 * 主要方面 * 深挖了原因并讨论了解决方案。  5.2 捕捉组织有效KPI到底有多难 * 先把战略拆解至战术、模块，再拆解战术、模块至KPI  5.3 业务一把手的能力和意愿是关键 * 此刻的财务BP，面临的已经不再是数字的问题，而是人的问题，管理的问题，心理辅导的问题。而这些，也正是管理的本质问题。  5.4 业务分析会三要素：分析 预测和行动 * 业务分析会，有三要素：分析、预测和行动。 * ①业务分析会的开头，可以先回顾一下上一次业务分析会的行动追踪，以及出现的问题。 ②由财务BP，统一分享销售业绩，大家开始深入讨论。 ③关键的一步，是讨论下个月或者本季度的销售预测，我们有哪些机会，哪些风险，如何齐心协力达成指标？ ④统一部署解决方案，落实到每个管理者下个月的三个重点关注工作。  5.5 业务分析的诀窍是寻找关键问题 * 定位将视角从宏观角度关注到具体问题上，深挖探寻这个问题的真实原因。当了解了真正原因之后，就可以对症下药了。 * 业务分析的本质，是寻找到目前的问题、原因、可能的解决方案，以及所带来真实的改变。 * 首先，财务分析的目的是寻找问题。定位，就是寻找谁、在哪儿、出了什么问题的过程 * 其次，定位寻找的，是关键的，可解决的问题 * 管理者最忌“无谓消耗”。 * 再次，寻找问题的关键，在于制定问题筛选标准 * 深挖，从真问题出发，探讨解决方案 * 那么什么是真问题呢？以下12个方面是真问题： 团队问题、经销商问题、组织问题、激励问题、战略问题、市场问题、产品问题、价格问题、资源问题、目标问题、政策问题、执行问题。 * 发现了真问题后，财务BP要做的工作是什么呢？ * 把问题的关注点放在自身以及我们能做什么上  5.6 案例分享：我们是如何通过业务分析，提高10%销量的 * ①厘清战略 * ②KPI * ③报表 * ④定位：回答谁在哪儿，出了什么问题？ * ⑤深挖：探索真问题的过程。 * ⑥讨论：通过业务分析会，讨论问题，达成一致，形成解决方案。 * ⑦战术执行：业务在战术上的执行，财务BP通常参与较少。 * ⑧战略执行：事业部层面的执行或者项目，财务BP参与较多。财务BP在其中定政策，配资源，带项目。体现在本案例中就是加人、配资源、定价项目、定政策、带项目。  5.7 财务分析成熟度模型 * 分析乌云不是目的，带伞才是王道，这就是前瞻性布局  第6章 财务实战之综合管理 * 2025/12/25 发表想法 有道理 原文：当时公司有一项费用是允许一定级别以上的员工，内部吃饭，每顿饭100/（人·元）的报销额度。有人觉得，这个政策在一定程度上会导致一种乱花费的情况。我们调研了不少团队的负责人，并对总的花费进行了分析，发现这项费用的总花费占公司总体花费的千分之一以下。而且很多团队负责人认为，这促进了公司人心聚集。 为什么这么说呢？几个领导层偶尔一起去吃饭，聊聊生活，聊聊工作，有时候也常常在饭桌上讨论许多重要的工作事项。这体现了公司的“家文化”，大家把公司的事当作是自己的事一样深入探讨，彼此交换意见，是个不可多得的交流机会。最后，考虑到其费用的总体花费和对公司文化的影响，我们并未对此项政策进行调整和修改。 * 回顾这个项目，我觉得有几个点是成功的关键： 1．通过二八原则，确定改进项目。 2．获得CEO、CFO的支持，事业部负责人总体反对较小。 3．走访一线，把费用花在实处，该节约节约，不该节约的不节约。 4．政策沟通流程完善，让员工理解政策的出发点和避免执行后的个人损失。 在那之后，我还主持过多个费用管控的项目，总体的经验也都和这个项目有类似之处。  6.2 材料成本怎么降最有效 * 降本有三个主要方法，寻找重要的降本材料方法、降低材料成本、降低用量。 * 按照二八法则，将采购额从高到低排 * 看起来是零和博弈，我们采购价格降了，他们的利润也就降了。但如果我们能和供应商一起做价值分析，找到大家双赢的方案，价格谈判也没有那么困难。 * 供应商管理要从彼此利益出发，共创共赢方案。 * 1. 寻找重要的降本材料方向：可以用二八原则找到目标料号；然后通过比较，或者目标成本（比如根据销售价格倒推成本）的方式，来确定材料成本降低的目标。 2．材料成本可以通过价格谈判（价值分析，框架协议）、寻找新供应商（本地化，原厂商，新代理）来降低采购价格。 3．从材料用量上看是否可以通过工艺改进等方式降低标准用量；同时也要关注降低损耗及呆滞料这些不必要发生的成本。  6.3 风险管理：遇到管理层舞弊，该怎么办 * 法律虽然无法杜绝违法行为，但是会给违法增加成本，并对违法人员实施相应惩罚  6.5 奖金设计的三要素及管理流程 * 奖金设计，要考虑公司的经济效益的可负担和投资回报，这一点是财务在组织中要把握的  6.6 创业公司财务的五大关键词 * 2025/12/27 发表想法 是哒 原文：小红书的女性粉丝较多。 * 创业的乐趣，在于不断探索，野蛮生长，体验从0到1的成就感。  第7章 业务综合实战 * 财务BP，是一个拥有财务技能的业务管理者。 * 财务BP是最接近业务顶层设计和顶层思考的管理岗位之一，同时，又不需要身体力行去做业务，是一个非常有挑战，又有意思的职位。  7.3 商业本质：是为客户疯狂地 长期地创造价值 * 商业的本质是为客户创造价值：长期地、疯狂地创造价值。  7.5 扩大收入：四种收入翻倍的方法 * 拼多多的成功，始于下沉市场的赛道选择。 * 如何有效增加市场份额呢？ 1．资本碾压：价格战 * 2．产品碾压 * 3．管理（实力）碾压：制度+人 * 4．等待对手犯错 * 扩大收入的两种基本玩法，一种是资本玩法，一种是实务玩法。 京东，上市后多年没有盈利，但市值非常高，资方也高度认可其长期的社会价值。先经营，后利润。另一种玩法，是打呆仗，踏踏实实做生意，做管理，做利润。 无论怎样的玩法，深刻把握客户需求，创造长期的客户价值才是企业安身立命之本。  7.6 业务重创：销量一落千丈，我们如何重塑辉煌 * 在这场旷日持久的消耗战中，我学到了两点宝贵的经验： ①在分享“坏消息”的过程中，不能一下子把“锅盖”揭开，这样会引起强烈的反应，吃惊、不信任甚至是愤怒。整个汇报过程中，需要一步一步地放出消息，并在正式非正式等不同的场合和不同的利益相关者分享信息。让信息流在组织中慢慢渗透。 * ②指标不能一降再降，老板会觉得你们没完没了？会加速老板换人的决心。一段时间指标降了之后，必须坚挺一段时间，保证达成。稳定一段时间之后再降。 * 对手的疏漏就是我们最大的机遇 * 最重要的是，我们是不是能识别，是不是有胆识去抓住这样的机遇。  7.7 触底反弹：企业陷入困境的三层次 * 内控部门才是财务保证组织长治久安的基石。  8.2 初见：第一次见业务老板，该聊点什么 * 聆听的三个层次 * 第一：我会听他的观点。 第二：我会关注他的表情、身体语言。 第三：我会听他背后的动机、渴望和需求。  8.3 要想破冰：获取业务好感，先要拿到入场门票 * 欲想取之，必先予之  8.4 反转：业务就是不喜欢我，我能翻身吗 * 每到一个事业部，尽早去和她的下属，她的秘书喝咖啡吃饭。所有的工作，仔细再仔细。少说话多做事，平稳过渡。 * 人与人的关系，尤其是工作中的关系，更多是基于彼此的利益。成年人，做好利益互换，成人达己。  9.2 分工：BP团队一个做预算，一个做分析，合理吗 * 在BP圈子有这样一句话。如果你去找工作，两个公司同样的工资，一个带人一个不带人，最好选不带人的那个。倒不是因为不带人的工作轻松，而是带人的BP，更像是“表哥表姐的妈”，工作价值被稀释。  9.4 人才：公司如何培养优秀的财务BP * (1)数字准。 * (2)业务敏锐度高。 * (3)情商高，会沟通，分寸感强。 * (4)人品靠谱。  第10章 财务BP个人成长与职业发展 * 未来所推崇的财务BP，是能够揭示经营表现背后原因，为绩效改进提出指导意见，为公司决策提供真知灼见的关键角色 * 2025/12/28 发表想法 遭了 我不会 原文：几年前面试财务BP，企业会问你Excel用得如何，是否足够精通。 将来面试财务BP，企业会问你会不会用Power BI，会不会用Python，或者是否能够使用Tableau/Access/SQL/Salesforce等工具。 未来10年，市场将张开双手去拥抱那些善于数据分析、具备商业敏锐度，能够快速准确赋能业务部门的财务BP * 一名优秀的CFO，首先你是一名生意人和资本家，其次你才是财务负责人。  10.2 发展：曼妙S曲线，让你的职业发展走上新高度 * 那如何提高认知呢？ 1．扩大认知半径 * 找到认知范围与你不同的，或者认知范围比你大的人或者圈子，不断请教、交流、学习、跟随其工作，扩大自己的认知半径。自己提升之后，再加入更大的圈子，再次扩大自己的认知半径。 * 2．提高输入输出 通过阅读等输入方式，打开固有的世界；通过输出，提升自己的系统思考能力。 * 听高质量的采访、看人物传记、经典读物 * 通过输出，整理复盘思路，是有效的思维锻炼。同时，输出与分享会带来人际的破圈，形成双重效应。 * 3．经事儿，去闯 * 财务BP需要顺应时代趋势，将财务与商业操盘力结合，带来更大更高的价值。  10.3 入局：四大人 会计人，如何转岗进入BP赛道 * 从会计经理到财务BP * 我问小B，你的经验是什么？他说： ① 做好本职工作，让CFO、CEO看到你的成绩。 ② 会计转BP，内部转岗比外部猎头更有效。 ③ 等待，你不知道什么时候会有机会，最黑暗的时候，再坚持一下。 ④ 充实自己，考证，读MBA，让自己变得更优秀。 * 把握自己可以把握的事，其他的事情顺其自然就好。  10.4 成长：财务BP如何做到年薪百万元 * ④职业中前期尽可能先别去业务模式简单或是太安逸的企业。业务模式的复杂度以及财务分析的深度与难度决定了你的工作价值。“少壮求安逸、老大徒伤悲”的故事比比皆是。 * ⑤如果你的目标是财务总监，尽早积累带人经验。但分析条线带的人不在于多，在于你带人时积累的领导力与影响力。 * ⑥如果有幸参与兼并收购或是业务整合项目，将成为你的职业闪光点之一。 * 那些成功的财务人都是能够顺势而为、迎难而上、不断求知、勇于突破的人。希望你能成为这样的人，最终走向成功。  10.5 自测：测一测自己是哪个级别的财务BP * 2025/12/29 发表想法 做不了测试呢 原文：自测  10.6 计划：四步制订可落地的个人发展计划 * 根据7-2-1法则（70%通过工作锻炼成长，20%通过指导与反馈，10%通过课堂学习）来制订具体的提升计划。  10.7 导师：六位CFO秘不外传的职场心经 * 下面将这些心经汇聚成6个小故事，与大家分享。 平衡横向与纵向 * 竖着走就是10 000小时定律，在一个领域内深挖 * 横着走，就是不断去积累不同模块 * 一个人在一个领域内达到70%的熟知度，大概只需要两年时间。而达到95%以上的专业，需要超过十年时间。那么他可以把十年时间分成四到五个两三年的时间，去积累不同模块，成为一个跨学科的通才。 * 解锁关键能力项 * 每个人应该有一个关键能力清单，但凡在清单上的，你没有的，就要尽力去尝试。尝试越多，对你的职业发展就越有帮助。 * 那么关键能力项是什么呢？这要看目标职位需要哪些能力。 * 抓住人生的关键机遇 * 一个人每七年会遇到一次重大的人生机遇 * 深入了解，厘清历史趋势和自己的优势、劣势、能力边界在哪里，为判断机会打牢基础 * 热爱：每天上班，我都好像上球场 * 他用70%的时间去做他感兴趣的工作（当然，对公司也有益），再用30%的时间去完成那些无聊的工作和流程。他寻找乐趣，启发乐趣，也鼓励团队在工作中获得人生乐趣。 * 心流自于热爱，因热爱而专注，因专注而专业。寻根溯源、寻找到热爱，你一定会开启一段快乐又开挂的人生。 * 适时停留：享受生活中的美好 * 随遇而安：弯路亦可能是正途 * 盛名之下，要做一个晚熟的人。晚熟，是一种智慧，不着急，有期许，给自己光亮，走下去。  10.8 结语：未来十年，财务人向价值创造走去 * 未来10年，中国财务会有哪些新的方向呢？ * 1．变瘦 * 减少了财务部的人员。 * 2．专注价值创造 * 我们从舒适圈中不断地跳出来，学习和挑战新的工作，虽遍体鳞伤，却经历了成长。

作者两本书写的都挺好的 相对预算那本，这本比较难写，财务bp其实还是没有成型 且每个公司的情况不同，对于bp的定位不同，作者描述的情况也挺全面的 但bp这个岗位还是太大了 太泛了 无法用言语表达太清晰 也没有固定的套路 另外他太考验个人的综合能力 跟传统财务人的学习方向有很大不同 就如作者说的 更像个经营者而不是财务 大管家 掌舵人 作为资深的bp 有时我会觉得项目的项目总业务专业度和思考维度还不如我 当然我也缺少软经验 比如外部的打交道 圈里业务资源等 作为书评来说 这本书还是值得推荐阅读 适合想步入bp这行的初步了解 但个人觉得深度还是缺点 当然也在跟财务bp现状在摸索着前进有关 有时我也在思考 资深的bp最后的归属是什么 当cfo？ 当ceo？ 如果没有上市融资经验的bp呢？是做业务总还是资深财务 ？

大家好！我是作者冯月思。很开心在这里与大家见面。也欢迎大家阅读本书续集《业绩铁三角：预算、分析、激励》。如有问题，可以和我微信联系：jianhong531

我是2019年的时候接触到财务bp工作的，我也成为了一名财务bp,但是工作很浅，可能就只是一个title,但是确实是我第一次知道，原来财务是可以过问业务的，包括仓储运营等等，都可以去做去关注。然后时隔这么久，我读到了这本书，老实说，确实让我对财务bp有系统的认识，但是确实内容很泛泛，很多东西都没有讲的很透彻。

1. 预算的本质不是“算数字”，而是“管期望”。高手不纠结指标高低，而是管理老板的预期。指标是博弈出来的，“安全垫”必须掌握在自己手里。 2. 财务分析的四轮八步:高手遵循“战略→数据→分析→行动→重回战略”的闭环。 3. 财务BP胜任力=财务技能，业务技能*软实力。 不仅要提供高质量的建议和服务， 更要注重建议是否被积极采纳和转化为行动。软实力是硬门槛，信任是终极货币。 4. 职业跃迁遵从“S曲线”，而非“爬楼梯”会计无法线性成长为BP。每一条S曲线到达高点前，必须勇敢跳到下一条新曲线。这是冒险者的游戏，输赢自负，进退由心。 5. 商业的本质极其朴素：疯狂地为客户创造价值。

我是一名财税专业毕业的人，目前处于思考自己的职业转型方向，有比较多的财税法律知识积累，但是没有实际接触过财务的工作，想看看财务bp具体工作内容，如何工作以及应该掌握什么技能才来看到这本书。 看完之后整体感觉写的比较泛，很多都是概念上的表述，书中的例子看来更多是案例介绍，介绍案例过程中的亮点，但是具体如何工作、用到的技能没有进行展开。整体而言，我觉得不适用想要通过此书去掌握财务bp相关知识的人。

感觉上和大多数财务BP的书存在同样的不足，把财务BP抬得太高，实际上财务BP只是财务下沉业务一种新兴市场而已，但是这个市场由于过于分散和特色代，所以可能并不是财务人员的发挥作用的最佳领域。 关于财务BP我们可以看出作者似乎希望看到财务和业务职能在某种程度上的整合，这可能反映了现实中许多组织正在追求财务和业务团队的协同工作。这种整合有助于确保财务和业务目标的一致性，提高决策效率，并促进整个组织的长期发展。然而，原始观点可能没有充分捕捉到这种整合的需求，或者没有明确地表达出这种整合的可能性。这可能是因为原始观点更侧重于描述财务BP在财务管理和业务管理方面的具体职责，而没有足够强调两者之间的协同和整合。 为了改进这一点，我们可以考虑以下几点： 强调财务与业务的协同：在描述财务BP的角色时，可以更加强调财务和业务之间的协同工作。例如，财务BP不仅要在财务管理方面发挥专长，还要与业务部门紧密合作，共同制定策略，确保业务决策与财务目标相一致。 整合财务和业务目标：在定义财务BP的职责时，可以明确提到他们如何帮助组织整合财务和业务目标。这可能包括制定综合性的计划和策略，以确保组织在追求财务绩效的同时，也考虑到业务发展的需求。 促进跨部门沟通：财务BP作为一个桥梁角色，可以促进财务部门和业务部门之间的沟通。这种沟通有助于消除部门之间的障碍，提高决策效率，并确保整个组织朝着共同的目标前进。

指标制定有哪些方法呢？ ①经验法：业务负责人根据自己的行业经验，预估得出。 ②自下而上法：收集明年所有的项目、客户、产品线等逐一预测，自下而上得到预测的总数。 ③历史预测法：根据历史预测未来，包括历史销售成长率、周销量、月销量等。 ④市场预测法：根据市场或者细分市场的成长率，预测本公司的销售成长率。 往往一个公司做销售预测并不仅仅使用一种方法，而是多种方法的组合。越是稳定的市场、有多年历史数据的市场，越容易预测。越是不稳定的市场、新市场，越是高度依赖管理层的判断和探索。

财务BP是这个时代对于财务的更高要求，厨师不看菜谱开始研究兵法，大概就是这个意思。财务能力+业务能力+软实力的能力架构非常有见地，非常具像化的总结出了成为一名出色的财务BP需要具备的能力和成长路径。而透过详细的分析和案例说明，也重新让我相信，好的BP负责人，可以直接去做业务负责人！这样的事情这两年在公司总部经常发生，我时常怀疑，一个财务，有透彻的讲解过我们的产品吗？有深入的研究过竞争对手吗？有一家一家拜访客户攻城略地的经验吗？如果没有谈何成为业务负责人？而实际情况，在成为事业部财务BP负责人之前，这样的知识积累，能力培养，商业嗅觉几乎是基础要求。

一些观点很有意思，由于公司CEO对公司负总责，故CFO做好参谋和量化告知。 没有想到还有这么一个细分岗位，的确，任何企业都需要为业务服务，除非是平台，不以盈利为目的，如果要盈利，业务才是水源。 支持部门，都需要想着如何更快，安全，文件，的保持水源流入，如果流入过程曲线平滑，那就更好了。 实际上目前的财务和业务已经深度绑定了，业务也需要了解财务，有多大力量干多少事，否则走快了容易扯着。特别是现金流和风险管控，在目前内卷到极度的用人效率，资金效率的状态下，很重要！ 行文有点啰嗦，找个时间再次回看。