组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀 第3版

这本书从组织能力建设思路、工具到应用情景，给出了系统的解决方案。工作中我也一直在思考，能力要建在组织上，不能在某个人身上，但是如何打造，如何实现，一直是个困扰，读完这本书，基本上有了思路和方向，关键是围绕员工能力、员工思维、员工治理三支柱来开展。 第一支柱，员工能力（employee competence），支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说，公司员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题： 1. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ 2. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ 3. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？ 第二支柱，员工思维（employee mindset）。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括： 1. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 2. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 第三支柱，员工治理（employee governance）。员工具备了所需的个人能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能让这些人才充分施展所长，执行公司战略。这里需要注意的是，员工治理不是指工作制度，因为在打造三大支柱时都需要制度保障（如针对员工能力的招聘制度、针对员工思维的考核制度）。员工治理关注的是公司为员工创造了什么便于工作的管理环境和支持政策。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： 1. 如何设计支持公司战略的组织架构？如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 2. 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ 3. 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ 员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，三个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），即三个支柱都要强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），即三个支柱的重点都必须紧密围绕所需组织能力设计。

《组织能力杨三角》的核心在于它用一个极其简洁而有力的框架——持续成功=战略方向×组织能力，揭示了企业长青的终极密码。它将长期以来被视为“软性”或“次要”的组织建设，提升到与战略制定同等重要、甚至更为根本的地位。全书内容可以理解为为企业安装一套强大而稳健的“操作系统”，以确保任何优秀的“应用程序”（战略）都能高效运行。 一、核心框架：杨三角——稳定而强大的“内核” 杨三角（员工能力、员工思维、员工治理）是这套操作系统的内核。它的强大之处在于其系统性和平衡性： ·员工能力（Can Do）：是系统的“硬件”，确保组织拥有执行战略所需的“兵力”。 ·员工思维（Will Do）：是系统的“驱动软件”，决定能量是否用在正确的方向上，即企业的文化和价值观。 ·员工治理（Enable to Do）：是系统的“运行环境”和“API接口”，包括架构、权责、流程，决定了硬件和软件能否被有效调用和协同。 公式中的“乘号”而非“加号”是点睛之笔。它意味着三大支柱缺一不可，相互依存。任何一方面的薄弱（甚至为零）都会导致整体效能的急剧衰减甚至归零。这解释了为何许多企业空有战略和人才，却因官僚的体制或有毒的文化而失败。 二、应用工具：灵活适配的“应用层”与“接口” 全书第二部分（工具篇）和第三部分（情景篇）共同构成了操作系统的“应用层”。它回答了“如何做”的问题，但其精髓在于反对僵化照搬，强调动态适配。 ·工具库（选、用、育、留、汰）：提供了构建三大支柱的具体工具（如4S招聘、5B人才规划、无边界组织等）。 ·情景化诊断（三维坐标）：这是本书最富智慧的部分。它引入了行业（劳动/知识密集）、客户（ToB/ToC）、生命周期三个维度，如同一个精准的“诊断仪”。它教导管理者，给企业“开药方”前，必须先进行“体检”，确保管理动作与企业的核心矛盾相匹配。 管理是科学，更是手艺。本书将管理从“艺术”（不可学）或“科学”（标准化）的争论中解放出来，定位为一门“基于框架的实践手艺”。它提供了科学的框架（杨三角）和丰富的工具（应用层），但要求管理者像手艺匠人一样，根据材料的特性（企业情景）进行精雕细琢。 三、终极归宿：从“报时”到“造钟”的领导力升华 第四部分的“忠告”将视角从“如何管理企业”提升到“如何创造伟大”的哲学高度。它指出了中国企业家需要完成的三大跨越，而其中最根本的是领导力的跨越。 ·战略与能力的跨越：是从“微笑曲线”底部向两端攀升的具体路径，是从“中国制造”到“中国创造”的必然要求。 ·领导力的跨越：是企业家从“报时人”（能人治理）向“造钟者”（体系治理）的蜕变。真正的伟大不在于企业离了创始人就无法运转，而在于创始人能构建一个不依赖于个人的、能够自我更新、自我进化的组织体系。 基业长青的本质是组织的“生命力”。企业不是一个冰冷的机器，而是一个有生命的有机体。战略是它的目标，组织能力是它的体魄，而领导力是赋予它灵魂和进化能力的关键。打造组织能力的最终目的，是让企业具备一种能够持续适应环境、穿越周期、不断生长的“生命力”。 这本书不仅仅是一本管理著作，它是一面镜子，照见企业真实的组织健康度；它也是一座灯塔，指引中国企业在充满不确定性的全球海洋中，驶向“世界级企业”的彼岸。其核心思想——通过打造坚实的组织能力来支撑战略实现，并最终成就一个能够自主进化的生命体——将是未来几十年中国商业文明走向成熟与卓越的根本遵循。

《组织能力的杨三角》：持续成功 = 战略方向 x 组织能力（组织能力 = 员工能力 x 员工思维 x 员工治理） 1、持续成功 = 战略方向 x 组织能力； 2、无论是制定正确的战略方向，还是打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导者和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导者； 3、组织能力的特点：独特性、深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性； 4、如何系统地打造组织能力杨三角——员工能力，员工思维，员工治理； 5、直线主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。因此直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任； 6、有些素质和天赋是难以通过培训改善的，因此招对人比培训更为关键； 7、美团考察候选人的四个方面：专业能力、发展潜力、文化匹配度、如果是管理者还要看领导力； 8、新业务发展初期的聘用原则：企业应该更看重专业上是否有成熟的经验和认知，可以聘用更有经验的人； 9、行业领头羊业务的聘用原则：不应该太看重专业能力，更应看重其成长潜力和带领公司破局的能力，这时招募一些跨界的高潜人才是更好的选择； 10、什么样的人具有发展潜力？第一是他的【企图心和成就动机】，如果一个人胸怀大志，不满足于已有成就，就会有较强的内在动力和学习意愿驱动，从而不断地挑战更高的目标；第二是【学习能力】，即能否很快地学习新的知识和技能； 11、内部挑选管理者的好处是能够鼓舞士气，让员工看到在公司有发展前途，同时对下属知根知底，可以更全面地评估和提拔人选；但容易“近亲繁殖”，大家思维类似，难以突破和创新，同时也容易拉帮结派；一般内部挑选占比70%－80%，外部引入为辅20%－30% 12、在商品市场，如果一个商品不能为顾客提供差异化的价值，顾客选择的唯一标准就只有价格； 13、如果不及时处理低绩效员工，会给公司带来各种成本增加，包括：机会成本、文化成本、财务成本、员工不公平； 14、淘汰的原则：公平，对事不对人，无论什么人，达不到岗位要求就淘汰，公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且该标准和流程必须是透明的； 15、最有效的人才培养方法不是课堂培训，而是实践锻炼。普遍的共识是10%－20%的学习靠课堂培训，80%－90%的学习靠“做中学”，靠工作舞台，在实践中锻炼； 16、领导者必须自我检视，基于个人的成长和工作经验整理和总结出一套自己深信不疑的、有关业务成功所需的人才特质的可传授观点； 17、宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，高级干部到前方去，直接参加端到端的洗礼，从机会到变现，要认识全过程； 18、德才兼备，德：价值观，才：专业力；真正的企业人才必须兼备与企业匹配的价值观和专业能力； 19、对于高潜力人才，一定要在他需要发展的领域给他创造高影响力（使他令人印象深刻，对他的成长有很大的帮助）的发展机会，当然这种发展机会带来的挑战也比较大； 20、关键的管理资源和制度支持：权责、信息、流程； 21、如何设计有利于组织能力发展的组织架构 （1）厘清公司制胜的组织能力； （2）确定价值链各环节中不同部门的角色； （3）分配部门的职责和汇报关系； （4）制定绩效考核标准； 22、组织能力杨三角的核心思想、框架和工具，主要包括四点： （1）持续成功 = 战略方向 x 组织能力； （2）组织能力关注的是团队整体发挥的战斗力； （3）打造组织能力三部曲——能力确认、能力建构、能力诊断； （4）强化三大支柱——员工能力、员工思维、员工治理； 23、toC企业特点：链条短、速度快、标准化、赢家通吃； 24、toB企业特点：链条长、时间长、投入重、多家共存； 25、组织成功离不开三群人：CEO、人力资源团队、直线主管； 26、一个基业长青的企业，关键不在一个能干的CEO，而在于能建立体系，不断培养有能力又符合公司价值观的人才，打造统一的公司核心价值观，建立可以在全球复制的管理体系，这样企业才能建立扎实的组织能力去参与竞争；

组织能力经典书籍，值得反复阅读。纵观30多年企业实践，“组织能力杨三角”方法论得到诸多头部企业家的认可个带头实践，值得认真研读。 建议结合战略落地、人才发展和文化建设类工具书籍，灵活理解，因地制宜，择其善者而从之。

在“战略天天讲，落地难上难”的企业困境中，这本书没有停留在“战略有多重要”的空泛讨论，而是直击问题核心：企业的成功，从来不是靠孤立的战略或优秀的个体，而是靠“战略×组织能力”的协同发力。 这本书以“员工能力、员工思维、员工治理”为三大支柱，将抽象的“组织能力”拆解成可诊断、可落地的实操框架，为渴望突破增长瓶颈、实现持续发展的企业，提供了一把精准的“破局钥匙”。 ——“员工不想干”（思维问题）、“不会干”（能力问题），还是“没条件干”（治理问题）；它给出的“行业对标案例”，从制造业到互联网、从中小企业到大型集团，让不同类型的企业都能找到可参考的路径。 这本书的价值，远不止于提出一个“杨三角”模型，更在于传递一种信念：组织能力才是企业的“核心护城河”。 当企业不再执着于“寻找下一个风口战略”，而是沉下心打磨“员工能力、思维、治理”三大支柱，就能在任何市场环境中，都拥有持续成功的底气～

一共看过2遍，作者给了很多思维框架： 1、企业成功的两大关键： 成功=战略*组织能力。 2、组织能力的三角框架: 员工能力、员工思维模式、员工治理方式。 3、员工能力：员工能力规划模型(能力厘定-能力审核-能力提升)。能力提升弥补差距(5B模型:buy/build/borrow/bounce/bind) buy:赢得人才抢夺战（提高命中率的4S模型: 人才标准-寻找-筛选-巩固） bounce/bind: 保留与淘汰双管齐下（留才的4个关键因素） build: 建立人才培养机制（GE小房子人才培养框架 4、员工思维模式: 员工思维模式塑造的3个工具(由上而下、由外而内、由下而上) 5、员工治理方式: 如何选择合适的组织架构（4种组织架构类型、3种组织边界、4个杠杆）。

书名就是核心内容，这是一本讲组织能力的书。持续成功=战略方向*组织能力 组织能力=员工能力*员工思维*员工治理，此为组织能力的三大支柱，员工能力包括知识、技能和素质，解决的是能不能的问题。员工思维，包括关心、追求和重视，解决愿不愿的问题。员工治理包括权责、流程和信息，解决可不可的问题。 如何强化三大支柱？ 1-员工能力 首先确认公司所需人才（能力模型）然后实施招聘、保留、淘汰和培养。 招聘时候要结合自身企业情况关注员工专业能力和核心能力，核心员工能力是指围绕公司战略和文化影响到组织能力的相关行为和素质，比如有的公司招聪明人，有的公司招勤奋能吃苦的，这是核心能力的不同。如何赢得人才抢夺战，有4个环节。分别是标准，寻找、筛选和巩固，巩固就是吸引候选人加入公司，包括提供有竞争力的薪酬，信任和尊重以及独特的价值主张（从目标人员关键需求和愿望出发，结合公司独特优势资源，建立和落实自己独特的价值主张）。 人才保留的方面要重视保健和激励双因素，有一个工具就是年度员工满意度敬业度调查Q12问卷。从人才培养的方面，有个工具，就是人才发展小房子。房顶是高层领导的承诺和参与，地基是具备明确透明的人才识别标准和流程。中间是培训项目和课堂之外的课堂。 2-员工思维 首先明确公司所需的员工思维，审核并找出差距，再通过由上而下，由外而内，由下而上。用不同的工具重塑员工的思维模式。 3-员工治理 明确支撑战略最合适的组织架构类型。组织架构好比人的骨架，各种管理系统好比人的呼吸、消化系统，公司文化就好比人的精神状态。一般可以按职能、产品、地区和客户群分成不同的组织架构。而设计组织架构包括4个步骤，一是理清公司自身的组织能力，二是确定价值链各环节中不同部门的角色。三是分配部门的职责和汇报关系，四是制定绩效考核标准。同时可以使用无边界组织，减少或削薄不必要的组织边界。权责、信息、能力和激励，是4个改善垂直边界的杠杆。 书的最后部分，根据行业特性，客户特性和发展阶段对不同企业的应用场景做了区分分成劳动密集和知识密集型企业to b的企业和to c的企业快速成长阶段和停滞衰退阶段的企业都有不同的应用特性。

2022年认真读完的第一本书。 《组织能力的杨三角》一直放着，2022年3～5月终于下决心读完了。感触还是蛮深的，引发我对目前工作聚焦的重点，以及刚涉足的课程开发工作的相关思考。 1、一个公式：成功=战略*组织能力； 2、一个组织能力的三角框架，包含了三方面的核心要义：员工能力（会不会）、员工思维模式（愿不愿意）、员工治理方式（容不容许）；以及两个原则：平衡与匹配。它做了个比喻：组织能力的打造需要员工能力、员工思维模式和员工治理方式三大支柱强有力的支撑，一如人体的良好运作依赖于重组健康的血液、积极的心理及健全的骨骼和正常运作的内脏系统。 3、员工能力部分涉及打造员工能力（员工能力规划模型5B）、赢得人才抢夺战（提高命中率的4S模型）、保留与淘汰双管齐下（留才的4个关键因素）、建立人才培养机制（GE小房子人才培养框架）；员工思维模式部分（员工思维模式塑造的3个工具）；员工治理方式涉及如何选择合适的组织架构（4种组织架构类型与其优缺点）、改善组织边界（3种组织边界、4个杠杆）。

一、 企业持续成功 = 战略 × 组织能力 一家企业，即便战略方向百分之百正确，如果组织能力是零，结果也是零。很多企业的困境在于：战略想得很远，但组织能力跟不上，最终一切落空。 因此，打造坚实的组织能力，不是人力资源部门的“选修课”，而是关乎企业生死存亡的“一把手工程”。 那么，到底什么是“组织能力”？杨教授用了一个极其简洁、但穿透力极强的三角框架来解构它。 二、 “杨三角”：组织能力的三个支点 强大的组织能力需要三根支柱协同支撑，缺一不可： 1.员工能力（会不会？） 员工是否具备执行战略所需的知识、技能和素质？ 就像一支军队的单兵战斗力和武器装备。需要精准招募（找对人）、加速培养（炼成兵）、果断淘汰（换掉不合适的）。 2.员工思维模式（愿不愿意？） 员工每天关心、追求和重视的事情，是否与公司希望强化的方向一致？ 就像军队的士气与信念。需要通过考核、激励、文化等手段，将“公司要的”转化为“员工追求的”，让大家发自内心愿意奋斗。 3.员工治理方式（容不容许？） 公司提供的结构、流程、资源和权力，是否允许员工有效施展才能？ 就像军队的指挥系统、后勤保障和作战条例。即便士兵能战愿战，若指挥僵化、信息不通、粮草不济，同样无法打胜仗。 两大原则：打造这三根支柱时，必须遵循 “平衡” （三根柱子都要强，不能短板）和 “匹配” （每根柱子的建设重点都必须直接对准所需的组织能力，如创新、低成本或极致服务）。 三、 超越工具： 1.关于“治理”的深层含义 “员工治理”的英文是“Employee Governance”，其重点确实在于提供支持与赋能，而非简单的“制衡”。它更接近“创造让员工成功的环境和平台”。这个词的选择，更强调管理层有责任设计和维护这个系统，这是一种主动的管理职责。 2.从“员工能力”到“组织能力” 本书确实以员工为切入点，但高明的管理者会意识到，真正的组织能力是超越个人能力的系统合力。高管团队能力与协同，是将个人能力转化为组织能力的关键枢纽。 3.学习与发展部门的独特价值 （1）理念的布道者与赋能者：在高层推动共识，为业务部门提供模型、语言和工具包。 （2）深度的诊断研究者：运用“杨三角”框架，对企业现状进行定制化扫描，提供基于数据的洞察和建议，成为推动变革的“参谋部”。这远比单纯执行培训任务更具战略价值。 四、 从“模型”到“手感” 杨国安教授不仅是理论家，更是实践家。他的工作揭示了一个更深层的道理：打造组织能力，除了运用框架，还需要一种 “组织手感”。 就像他通过“员工敬满度”数据感知组织情绪，通过与高管一对一沟通捕捉团队张力。这提醒我们，管理不仅是操作流程，更是感知、沟通与催化共识的过程。有时候，一个客观、可信赖的“外部视角”，能为组织解决内部难以触碰的深层问题。 杨三角理论之所以有影响力，且在一些知名企业有成功的实践案例，是因为它将一个复杂命题，转化为管理者可理解、可行动的清晰框架。持续的成功不是偶然，而是基于“战略×组织能力”的必然。而构建组织能力，需要系统性地回答：会不会？愿不愿？容不容许？

真正的挑战不在于构想伟大战略，而在于如何将战略转化为持续的组织能力。人若缺乏方向与动力，再好的制度也只是空壳；若没有共同的思维与信念，再强的个体也难以凝聚成军。一个团队能否持续打胜仗，本质上取决于愿不愿意、能不能够、许不允许共同发力。面对快速变化的环境，许多企业陷入战略清晰但执行乏力的困境，根源往往在于忽视了组织本身的系统建设。唯有将人的意愿、能力与文化土壤紧密结合，才能让战略真正落地生根、开花结果。