常变与长青:通过变革构建华为组织级能力

《常青与长青：通过变革构建华为组织级能力》，这既是华为的高层管理者关于华为成长变革的回忆录，也是对华为未来发展的前瞻性展望。华为作为中国民营企业，甚至是中国企业的标杆，它有着无可比拟的地位。 作为企业领导者，他需要具备什么样的素质？在这本书里，作者对任正非的尊敬是渗透到骨子里的，字里行间随处可见。看过任老的不少讲话，语言朴素直白、娓娓道来，但透露出的睿智豁达、人生智慧却不得不让人肃然起敬。作为基业长青的领导者，他首先是哲学家、思想家，其次才是行动家，在企业这艘巨轮航向发生偏移时，他能用自己的智慧稳定人心、指引方向。孟晚舟事件中，任老展现出的智慧和冷静，那是多少人无法企及的高度。 任老对中国革命有着深入的研究，这里也就用伟大的教员在艰苦的环境里，写下的一句话表达我对任老的崇敬之情： 它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。

近期难得的一本触发了自己深度思考的书，因为IPD 而入坑，但这本书完全超越了IPD ，让我对变革有了更深刻的认知。 先说对自己触动比较深的几个点。 首先是建模。这个词其实书中只出现了一次，但是我的感触特别深。我们所追求的组织能力，是怎么来的呢？所谓的复盘，到底怎么才能有效呢？经历了太多的复盘和总结，但是很多都流于形式，是因为公司和领导有要求，才开了个会，会开完了了，总结也就完事了，结果可想而知。根据经验总结提炼出规律，建立模型，这确实是一个新的视角。这里所谓的模型，不一定非要多么高大上，其实就是一些方法和观念，将它以一种相对通用的方式表达出来。这种总结，也不一定是真理，在后面的实践中，如果发现有问题，还可以修正。但是，将经验提炼为一个模型，这是一个进步，意味着我们不仅仅是做了一件事，而且经过了深入的思考分析，视图去洞察本质。直接将自己的经验去向外推广，是很困难的，而且实际上没那么必要，因为跟自己面临相同环境、有相同认知的人毕竟是少数，很多人听了，也未必能理解。一个模型，经过思想提炼的结晶，其实具备了推广的基础。模型这个概念，我认为在组织管理中是将小团体经验转换为大组织能力的关键。一个有力的例子，是华为的项目群管理能力。在经历马电事件之前，我们所理解的项目管理，其实专注在单项目管理的范畴，但是它毕竟尤其局限性，在多元化经营的场景中，马电给了我们深刻的较教训，但是，我们也从中总结出了项目群管理的方法，这个方法，经过提炼成为了一种模型，可以快速为其他区域的团队所理解、接受并应用，最终项目群管理能力，成为交付领域的一项核心能力。这个过程当然不像这两三句话所说的如此简单，过程必然是经历了各种困难和问题，但是结果是很明显的，全球各地的组织，现在都在用项目群的管理思维，在支撑着自己以客户为中心的理念。 对组织能力的定义，也值得学习和实践。组织能力包括流程、组织、IT。这个定义里面，没有“等”这个字，就足以证明华为在这个领域，已经有了自己足够的思考和实践，最终形成了自己的观念。联想到《创新者的窘境》中对组织能力的定义——资源、流程、价值观，似有一种英雄所见略同的感觉，但是华为的这种说法，更能指导我们在企业中的实践。现在很多智能硬件公司，都在推行IPD，其实我自己也是因为IPD 才拿起了这本书。但是IPD 作为一种理念，也不仅仅是流程，它还包括了配套的组织结构调整，以及流程的固化（IT）。特别是在自己经历了流程建设的过程之后， 对于流程的理解，更倾向于需要组织结构设计和IT 的支持，才有可能真正做好流程变革。这本书的主题，其实并不是流程，而是变革，但想要将新的想法在组织中落地，就要从流程、组织、IT 这3个层面去发力。业务决定了流程的走向，沿着业务流程进行组织设计，所有职能和角色的权利和职责，都是流程所授予的，而将这些流程在整个组织从上到下落地的关键，是IT ，只有通过IT固化，要求才能不打折扣的执行下去，不论任何人，只要不遵循组织设计的规则，就无法驱动下游。这种方式规范了各个角色的权利与义务，个人想要跳过流程，虽然不是不可以，但必然要面对层层挑战，那必然想走捷径的人就是少数，而成功者更加寥寥无几。通过这种方式，让组织对于能力的理解，固化到庞大组织的每一个角落。以后想要调整组织能力，调整IT 就可以；谁想要调整流程，就推动IT 系统的优化，路径很明确。但组织的要求，在IT 系统中都能得到呈现的时候，那这个组织就没有规模的忧虑了吧。 功能领域的能力提升，是这本书给的另一个启示。我们在IPD 变革的过程中，注意力都聚焦在业务流程的梳理中，似乎觉得把各个角色的职责和输入输出定义清楚了，组织能力就没问题了。当然，这肯定是非常重要的一方面，每个人都清楚自己应该做什么、标准是什么样的、什么时候应该输出，能大大降低组织的内耗。但是，职责理清，只是组织能力改进的一个维度，还有非常重要的一个维度是专业能力。如果有某一个专业领域的能力就是上不去，那它就是瓶颈，无法通过分工的明确得到弥补。所以，功能领域的能力提升，应该要成为变革规划的一部分，要有专项的投入，有明确的负责人，有明确的衡量指标。但是这一部分往往被我们忽略，特别是高层，经常会说我们当前的组织能力就这样，必须要从其他方面想办法。的确，能力的提升不是一蹴而就的，但这并不代表它就应该被忽略，反而因为它需要长时间的投入才会有成果，所以更需要高层的认知和关注，在整体规划中有它的一席之地。当前呈现出来的能力，是过往实践的积累，我们已经没有什么影响力了，只能接受。但是当前的问题反映出来的专业能力的缺失，必须要有对应的措施，尤其是从高层规划/战略的维度，有对应的投入（包括资金和人力），才能真正有质的飞跃。流程上每个节点专业能力的改进，才能有效的促进组织能力的提升。我们策划组织能力时，也要在专业能力上有重投入。 数字化转型，在很多场合都听到过，但是感触一直不深。但从华为各个领域的集成变革来理解，数字化确实拉通了组织各个角落的信息，让业务流程的全貌在数据中得以呈现，而我们也能够通过建立各种数据模型，来洞察业务的状态。这较传统的组织管理方式，确实效率要高很多。但是从个人经历来看，想要将各个角落的数据都完整收集，这件事情本身也已经极具挑战，它有个建设过程，有时候这个周期还不短，如果没有自上而下的认知和决心，很难坚持下去。作为一个项目管理从业者，通过数据呈现项目和组织的运营状态，一直是我的夙愿，我始终认为，没有能力很差的个人，更多的时候，是我们没有提供合适的环境和指引，让他去发挥能力，而这个指引的来源，就在于全局的视角。数字化，是管理的下一个扩展维度，但是不仅仅是建设IT 系统，而是要从全局做规划，从数字和效率的维度进行管理能力规划。 变革是需要规划的。无规划不变革，在是华为这么多年变革过程中总结出来的经验。必须先做整体规划，明确业务策略、业务模式和需要具备的能力，再决定开展哪些变革。目标明确了，做的过程才能有的放矢，变革过程中会面临各种挑战，只有明确了目标，才能在面临选择时坚定长期利益，而不是为眼前的问题或利益所困扰。明确的目标，才能牵引以终为始，在启动的时候就规划好成功的图景、衡量方式。架构蓝图统一认识；制定变革项目路标，形成未来几年的变革项目清单，并进行优先级排序。只有把这些长远规划都想清楚了，才能坚持。而且，在变革规划中，业务主管要作为第一责任人，亲自参与到设计中，如此才能保证变革对于业务的支撑。

与善者居，如入芝兰之室，久而自芳 本书由四部分组成,旨在总结华为业务发展与变革的底层逻辑，探讨企业管理的本质。面对业务环境的变化,通过变革构建组织级能力,支撑商业成功,修建企业家心中的“教堂”。 中国古人崇尚顺其自然，所有的事物都要遵循自然规律。每个人，或平淡无奇，或灿烂辉煌，都有生命终结的一天。企业同样遵循这样的自然规律，一个企业从创业到成长、成熟、衰退，最后死亡，这是企业发展的必然规律。从结果来看似乎很悲观，毛教员说：“吃饭于前，又拉屎于后，不是白吃了吗？睡觉于前，又起床于后，不是白睡了吗？可不可以这样提出问题呢？我想是不可以的。吃饭就一直吃下去，睡觉就一直睡下去，英勇战斗就一直打到鸭绿江，这是主观主义和形式主义的幻想，在实际生活里是不存在的。” 事物发展是往返曲折的，不是径情直遂的，基于此华为每次变革既是在激烈的市场竞争中被逼出来的，更是来自创始人任正非的前瞻性和决断力，使得华为在“冬天”没有到来的时候，就提前准备好了“棉衣”。 书中介绍到在电视剧《亮剑》中，李云龙在军事学院的毕业论文答辩时说:“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么?传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格，是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的。”对于益豚而言什么是传统，益豚的奋斗精神便是其集中体现。尤记得2023年10月疫情肆虐，打了大家一个措手不及，发病规律提前导致半静默生产未落地，病毒传播途径大概率存在粉尘传播，更是让团队成员形未散神已溃，这个时候事业部推荐一部《打胜仗，常胜团队的成功密码》，让我重拾信心。“危机是新故事的开始。危机既是组织文化力、制度力、战斗力与凝聚力的试金石，也是组织中个体和团队的磨石刀，也是对人才梯队进行有序换血与输血的系统工程，是一场利益革命。”正是这句话让我认识到真金何须怕火炼，初露我一人已将你们全部包围的锋芒，负责后备舍期间，严格执行流程制度，确保其板板正正地被落实，在存在争议的问题上及时与场部跟兽医技术部沟通，保证动作不变形，意识不下降，虽遭受疫情损失389头小日龄后备，但却保留了批次完整的3592头保育、育成、后备，为后续生产线重新恢复生产储备了足够的有生力量。 书中写到华为人年轻有活力，为达目标灵活机动。新官一上任，总想否定前任的做法，推行自己的主张，新流程、新方法层出不穷，结果是反复“烙饼”、折腾，最后一样都没做深、做精、做透。任正非下决心踏踏实实、沉下心来学习，为此他提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导原则，并在变革中始终贯彻。生产SOP就是一个典型的例子，在与生产管理部沟通36天批生产模式了解到，SOP分为母猪场生产SOP和精益生产SOP，正常SOP能保证生产成绩达到行业水平80%以上，而要在此基础上进一步提高生产成绩就需要精益生产SOP，而精益生产不能上来就一刀切，需要在试验场进行试验统计数据，确定可行性后方可统一推广到事业部。场内在今年换了新鲜血液，新同事在融入过程也带有其他体系的经验，试图推行自己的主张、流程、方法，这就需要骨干带领新同事熟悉生产模式，做好技能盘点，制定带教计划，做好工作分解，进行现场操作评分，平等对待被带教者，营造和融洽，相互尊重的带教氛围，带教者带教过程中同时应保持耐心和内心平和。 人力资源要真正成为业务伙伴，第一关就是要理解业务，融入业务。如果连业务是什么都不清楚，开会也听不懂别人讲什么，那怎么评价、怎么分钱?为业务提供高价值的服务就成了一句空话。融入业务对原来的人事经理来说比较困难，需要较长的转变过程。华为反其道而行之，选拔很多优秀的业务主管，让他们转身做人力资源主管。针对人力资源专业员工，则要求他们打起背包、捆起绑腿，深入一线，到战场上“开几炮”，这样才知道如何主动服务业务。人力资源要成为业务伙伴，必须聚焦并具备专业性。不仅人力资源，其他支撑服务业务部门均需如此，让所有部门都去一线熟悉整个业务发展，是要花费巨大时间人力物力的，更别说直接将其取缔，总体来说是不能完全可取，但身为业务骨干有责任与那些与自己有联系的部门同事做好沟通，让他们清楚了解到我们在做什么样的事，需要什么样的支持，要形成包括自己在内都要为业务发展提供服务，一切人员均要对组织绩效负责的意识。 书中讲到华为强调“人必有一见，集百人之见，可以决大计。”跟益豚提倡的不耻下问的学习态度，找五个人打十个电话是异曲同工之妙。我们不仅要虚心学习，也要敢于上问。基于之前的经历，自身也有一些上下级意识，上级似乎对自身来讲遥不可及，遇到问题也不敢咨询。跟生产管理部领导沟通过他指出海大益豚是一个注重以事为本，反对那些不会做事只会处世的人。以人为本的理念用在企业中，会导致过于重视德才、资历、情感和态度，而以事为本，会引导企业关注业绩、潜力、贡献和行为，有利于提升企业的战斗力。它提倡的不是笼统的以人为本，而是以奋斗者为本。因此在后续遇到问题，问五个人不再局限于本部门本场区本片区，而是向优秀片区通过自己的领导抑或自身直接问其业务主管。打十个电话也会注意去打到那些优秀标杆，利用公司提供的培训机会与那些标杆进行现场交流，最后反哺自己的场区产线。 借用任正非一句话：我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

在当今复杂多变的商业环境中，企业要实现可持续发展，就需要像华为一样，勇于变革，善于规划，以客户为中心，不断提升自身竞争力。诚如本书所揭示的，惟有将变革基因融入企业血脉，方能在产业周期更迭中穿越迷雾，铸就真正的长青基业。作者曾长期担任华为变革指导委员会主任，由他来拆解华为变革背后的逻辑，最合适不过。华为的业务成长历程被赋予了更为深刻的内涵。它不仅仅是技术创新与市场拓展的结果，更是管理体系不断优化与完善的产物。学华为的目的，绝不是成为也不可能成为另外一个华为，而是为了更好的成为自己。因此，无论向华为学什么、怎么学，都需要“以自己的事业追求”为导向，再结合自身的组织环境和业务需要，选择性的苦修深学，并最终内化成为自己的组织级能力。以创始人/企业家为首的管理层的变革领导力，是变革成功的关键。把干部队伍打造成“业务发展火车头和组织建设发动机”的做法，最值得其他企业学习和借鉴。这是华为组织级能力“遥遥领先”的第一法则。变革是一段从“此岸“到”彼岸“的艰难旅程，企业家要具备变革领导力，有变革的决心、信心和耐心，才能带领企业过河，从一个业务迈向另一个业务。

于常变浪潮中，守长青之道“世界上唯一不变的，就是变化本身。”这句被反复引用的箴言，在商业世界里最鲜活、最残酷，也最有说服力。没有永恒的基业，只有持续的变革；没有不变的优势，只有动态的能力。一、“华为的发展史，就是一部变革史。”从代理到自研，从国内到全球，从硬件到生态，从传统管理到IPD、ISC、IFS、数字化转型，每一步都是主动打破舒适区、放弃既得利益、在变化中找生路。 • 变化不是风险，不变才是最大风险；• 危机不是终点，是变革的起点；• 成功不是守出来的，是一次次自我革命、在变化中重构能力闯出来的。 二、“常变”是时代常态，“长青”靠什么守住？这本书最有价值的，不是“变”的技巧，而是“变”与“常”的辩证法：变的是方法、技术、赛道、组织；常的是初心、底线、逻辑、底层能力。 • 常：以客户为中心、以生存为底线、长期价值主义、艰苦奋斗• 变：战略、流程、组织、技术、商业模式，持续迭代 郭平说：“真正的长青，不是对抗变化的固执，而是 在浪潮中锚定‘常`的智慧。”就像船在海上，风浪（变化）永在，压舱石（不变的内核）才是不翻的关键。 三、对我们每个人：在“常变”世界，做“长青”自己• 公司在裁、行业在卷、技术在迭代——环境永远在变；• 你我能控制的，是自己的“长青能力”：◦ 守住底层品格与底线（常）◦ 保持学习力、适应力、复盘力（变）◦ 不躺平、在变化中持续构建自己的“组织级能力” 不必怕变，要怕的是在变化中丢了本心、丢了学习、丢了重构自己的勇气。世间唯一不变的就是变化。而真正厉害的人、厉害的组织：在常变中守常，在求变中长青。于常变浪潮中，守长青之道。

本书是华为多年变革思想的沉淀，书中主要介绍了两个部分，一个是华为变革的历史，一个是华为变革的方法论，方法论部分包括了变革对象（管理体系）、变革规划、变革方法（变革领导力），沉淀了华为变革经验和变革管理体系。如书中所说，华为现在的变革管理体系和能力，是过往20年华为持续变革的经验的总结与沉淀，是对"我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面"的扎实应对。 本书由华为高层所著，文字平实易懂，侧重在历史现实与管理理念的表达上，对于具体的工具、方法则是浅尝辄止，比较适合企业家及高层管理者，从中能深刻认识华为的变革管理理念、策略。 从本书中，自己也获得很多启发： 1、变革是有方法的，从变革的对象、规划到管理有一套经过实践验证的体系，但是这套体系唯有在自己的企业不断实践中方能验证、适用与固化，一般的企业变革，恐怕难以顺利应用这套管理方法论。 2、我们今天看到的很多华为的先进、完善的管理体系，已经是构建在一个非常强大业务、完善管理体系及厚实人才队伍的基础上，所以很多要求只有华为能全面，一般企业能做到其中一两个方面就不错了。 3、变革本身就是对过去的批判，但即便在变革中，华为也不忘构建变革自我纠偏机制。 4、战略比执行更重要，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。 5、三支柱模型能否发挥作用，和组织规模、能力成熟度强相关，否则会因多个角色而使整体能力分散，反而让HR能力弱化。 6、研究是用钱转化为知识，形成了一系列核心能力，开发是用知识转化为钱，实现了核心能力的商业变现，两者形成了一套正向循环。 7、成熟的管理体系如同一道河坝，确保企业日常运作标准化、流程化，业务不需要过多的干预，就像长江一样顺畅的流淌。因此在这样的体系下，管理者用20%的精力可以应对80%的常规问题，可是很多企业恰恰相反，在用120%的精力应对80%的非常规问题，背后是管理体系的失效。 8、组织级能力是支撑业务发展的流程、组织、IT能力，企业要把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上，用流程、组织和IT去承载。组织中的每个人都基于这样的方法和规则去开展工作，就形成真正的组织级能力。 9、组织通常以实体部门形式存在，承载公司战略和专业能力，通过专业化的分工协作提升企业整体运作效率。 10、在变革领域，反复”烙饼“重复变革，或者持续”雕花“过度精细，是常见的变革错误导向。 11、IT变革领域，成熟的软件包背后沉淀了企业管理的最佳实践，没必要完全自己开发一套系统。 12、变革也是组织能力构建的过程，变革时间应当拉长，既保证了变革的结果，也将能力更好的沉淀在组织中。 13、变革需要的不是高层站在后端支持和推动，而是站在绳子前端领导和牵引。 我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面，唯有持续成功变革的企业，才能走出马克里曲线，穿越产业的周期，保持持续的生命力。

推荐最近很火的《常变与长青》。本书是华为系列书籍中少有的精品。 在大家都已经熟知的华为方法论之外，我get到的观点。 一是，变革需从意识形态开始，妥妥的一把手工程。且变革肯定改变原有业务模式，并对人员和技能提出新的要求。 二是，业务模式变化带来的是全局优化，但是并不意味着所有的业务环节或部门投入产出成正比。举例了华为条码系统建设。 三是，变革管理是长周期的，不是一蹴而就。 IPD,ISC做了4年，IFS和LTC做了8年，同时ISC+又做了4年，还在持续进行中。 华为的启动顺序是:IPD-ISC-IFS-LTC-ISC+ ，项目目标互为助力，支撑业务能力多点螺旋上升。 最后，要对未来和变革有信心，不仅仅看到当下，提升眼界看5年10年甚至20年。透过这本书，我们也看到十九和二十世纪当时世界级大佬对行业或产品的预测:1️⃣电话作为一种通讯工具，没有价值。 2️⃣世界上只可能出售5台计算机。 站立2024年国内国际零售行业，环境瞬息万变。从穿越周期和发展企业第二曲线角度，客户与产品都在改变，企业商业模式势必须迭代升级。 看上去就是一个大的生态战场。不同的时代，行业内外的企业就去一个生物，都各自在“进化”能力谋求更多的生存空间。 庆幸的是，我也是深度推动数字化，LTC，运营升级的一员，虽道阻且长但 行则将至，与大家共勉。

《常变与长青》是郭平著作，华为的书常读常新，总能带来一些启发与思考。 郭平在《常变与长青》中揭开了更深刻的真相：持续变革才是华为跨越周期的核心基因。作为华为三十年变革的操盘手，郭平以亲历者视角还原了华为从草莽到全球领先的蜕变史，其价值远超普通企业管理著作，堪称一部中国企业的“变革启示录”。 书中最颠覆性的观点在于：华为的核心竞争力并非技术或人才，而是将能力沉淀为“不依赖个人的管理体系”。这一体系以流程、组织、IT为三角支柱，将偶然的成功固化为必然的胜利。例如：流程即战略：IPD变革将产品缺陷率从10.4%降至0.3%，并非因工程师更优秀，而是重构了端到端开发路径，让市场、研发、供应链形成“铁三角”协同；数据即资产：通过17万份合同建模构建风险预警系统，利润率预测准确率提升至85%，证明数字化本质是“业务数据化”与“数据业务化”的双向融合；文化即土壤：任正非的“熵减理论”贯穿全书——通过轮值CEO制度打破稳态，以“七个反对”原则（如反对完美主义、反对局部优化）防止体系僵化。 这种“无生命”特性，恰是华为抵御危机的终极护城河。当美国制裁切断供应链时，IFS财经体系支撑现金流韧性；当行业周期更迭时，“天地树”治理框架（集团管控为“天”、公共平台为“地”、业务单元为“树”）实现多业务动态平衡。 郭平笔下的变革方法论充满东方智慧：“双轮驱动”设计：以“问题”（此岸）与“愿景”（彼岸）共同推进。如IPD变革中，“此岸”是22个月的产品周期与10%缺陷率，“彼岸”是“持续推出高质量产品”，二者张力倒逼团队突破舒适区； 灰度智慧：全球流程需适配本地现实。在非洲市场，华为打破全球标准化，采用“预付费模式”满足当地需求，体现“规则刚性”与“执行柔性”的统一；保守式创新：拒绝“休克疗法”，坚持“小切口试点”。任职资格体系从秘书岗位切入，LTC流程在阿根廷代表处试水，避免全盘动荡。 这种辩证思维，在任正非“开放、妥协、灰度”的哲学中具象化。当IBM顾问要求华为放弃创新转向“量产模式”时，任正非以“削足适履”的决断接纳，却保留研发内核，最终在量产中重塑创新效率。 书中对当下数字化转型热潮泼下冷水：“许多企业连基础编码与流程都未统一，却盲目追逐AI概念”。郭平犀利指出：华为1998年启动的“财务四统一”（流程、制度、监控、编码），才是IFS财经体系的地基。此案例直击本质：数字化是管理思想的载体，而非解决方案本身。 更值得深思的是变革领导力的稀缺。华为每个重大变革均由业务一把手担任“赞助人”（如IPD由研发总裁主导），因其“懂业务、有权威、能协调”。反观许多企业，或老板置身事外，或职业经理人缺乏变革权威，终使变革沦为纸上蓝图。 《常变与长青》的终极启示在于：企业如生物体，生存的本质是对抗熵增。华为将“危机感”植入基因——从《华为的冬天》到“让听得见炮声的人决策”，从市场部集体辞职到轮值CEO制度，无不以“有序的折腾”激活组织。 郭平写下的不仅是华为史，更是一套普适的生存哲学：当企业放下对“成功”的执念，转而追求“成长”的恒常，变革便从被动求生升维为主动进化。

变革需要从意识先改变，不换思想就换人。 变革需要从公司纬度考虑问题，不能为了个人或者部门利益，阻碍变革的进程。 变革人员必须懂业务流程，不懂业务没办法知道流程卡点和应对策略。 变革是一个长远战略，需要不断的通过阶段性的成功来引导变革总体的成功，先小规模试点，取得成功再全面铺开。 变革过程中不光是建立流程体系，最重要的是要通过流程体系建设达到能力提升。 变革是为了能够公司达到自身不断提升的螺旋上升，让管理工作扁平化，就像长江一样自己能够流淌，让决策者有更多的时间做战略方向决策，市场决策等。 变革过程中高层应该是在前段做好牵引领导，不是在背后做支撑。

《常变与长青：通过变革构建华为组织级能力》 有幸到华为某研究所参加家庭开放日，我说：你们公司也太漂亮了，像公园一样。Ta答：我们一般都看不到。上班的时候天没亮，下班天已黑。 华为核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。华为到底应该确立什么样的文化理念与价值分配制度，才能把优秀的人才聚集起来，团结全体员工走群体奋斗的道路，使员工获得价值感和成就感，使企业产生效益？员工脸上洋溢着职业自豪感与成就感，家属们也对公司充满了认同感与信赖。这种强大的凝聚力究竟从何而来？值得我们深思。 这背后，正是华为独特的组织能力和变革文化。这也引出了主题：如何通过变革，构建我们自己的组织能力。 这是一本适合创业者和企业管理者看的书。作者是华为核心高管，30多年变革的主导者。 一、“先僵化、后优化、再固化”的指导原则 在引入IPD时，任正非要求“五年内不许质疑IBM方案”，以极端方式打破组织惯性。 华为人年轻有活力，为达目标灵活机动。新官一上任，总想否定前任的做法，推行自己的主张，新流程、新方法层出不穷，结果是反复“烙饼”、折腾，最后一样都没做深、做精、做透。任正非下决心踏踏实实、沉下心来学习IBM，为此他提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导原则，并在IPD变革中始终贯彻。他把IBM的管理体系称作“美国鞋”，华为员工要僵化学习，坚定不移地“穿美国鞋”，如果不合脚就“削足适履”。 二、不依赖于个人的组织级能力 郭平曾经问过任总，未来华为会留下什么。他说：“华为什么都不会剩下，就剩下管理。”他认为，产品会过时，人会离开，但好的管理体系是可以传承的。 组织级能力是指支撑业务发展的流程、组织、IT能力。通过将能力构建在平台上，而不依赖于某个人，使业务成功可复制、业务结果可管理。 三、3-1 变革本质：改变人的观念、意识和行为 对我们的启示： ● 当我们推行新流程、新政策时，是否遇到了上述类似的阻力？ ● 面对抵触，我们是选择“强制推行”，还是选择“耐心沟通”？ ● 我们是否真正去倾听并理解了员工抵触背后的真实诉求与困难？ 3-2 变革需要强大的领导力 推动变革，领导者的作用至关重要。 书中引用了《战争论》里的一句话：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。” 这句话同样适用于变革。很多时候，大家并没有看到未来的希望，心中有很多困惑和疑虑。领导者必须坚定地走在前面，牵引变革前行。后面的人即使在一片漆黑中也会跟着一起往前走，越走越光亮。 3-3 有策略地消除变革阻力（五个策略） ①拉长变革周期 ②长短收益结合 (速赢项目) ③愿景牵引，达成共识 ④不换思想就换人 ⑤倾听声音，管理期望 3-4 做好变革利益补偿 当我们推行新的制度、方案或流程优化时： 我们是否充分考虑到了部分员工可能会“利益受损”？ 我们是否配套设计了相应的补偿或激励机制，以确保公平性，从而最大限度减少变革阻力？ 3-5 变革的智慧：在变与不变中找到平衡 以业务痛点驱动变革：华为每次变革均围绕具体业务挑战（如研发低效、库存积压），而非盲目追求管理热点。 不变革等死，乱变革找死 常变者长青，唯变革者永存