增长操盘实战：制定长期策略，跨越周期持续增长

个人感觉这对嗯经营商业理论估计有一定的好处，但是对投资者投资实在没有1毛钱的帮助，嗯，针对于这些商业理论，我暂时还是不考虑了，因为我只想在股市里通过。真刀真枪的挣钱，说多了都是故事。

各位读者大家好，我是本书的作者。 这是我为微信读书单独写的一篇自序书评。也欢迎大家关注我的公众号“阿润商业笔记” 1.存量时代策略复用率越来越低在 2024 年年初，我几乎把当时市面上的增长类书籍都看了一遍，发现大部分内容都在讲“增长策略”——“这么做业务就会增长”。但我在实践中得到的结论： 书里的策略复用成功率越来越低。 原因一方面在于，曾经有效的营销策略缺乏新的形式，消费者行为也被海量策略塑造并扭曲； 另一方面，企业整体已过群雄逐鹿的阶段，头部效应加剧，各家业务越来越独特，导致策略难以直接复用。 2.结构化经营最重要听了公司讲增长策略后，我发现他们思考的增长，并不是仅关注海盗模型。 比如对于出行行业，通常大家想到增长策略，总会从海盗模型开始思考，何获取新乘客和司机，如何激活乘客和司机，如何让用户留下来。 如果你这么想了，那么你一定没有从结构化经营的角度来思考。 增量时代优化转化率就有价值，存量时代需要优化经营结构。 公司把增长的维度分了三层，行业要素层，供给层，运营层。 首先先思考整体的出行行业要素，包含四个要素：车，能源，金融，保险。 先说第一层的四要素： 用车成本，很多人都听过网约车型汽车，加一次油或者充一次电可以跑一千多公里。能不能让司机用车吧变成使用成本更低的车。 能源，市区用电动肯定比油更便宜。金融，如何帮助网约车司机用优质的金融服务买到车，先开车后还车钱。保险，行车过程难免磕碰，提供保险服务也是必然的。这四要素看似远离业务运营，但是四要素长期决定了车辆的运营成本。 增长的第一原则就是只要需求刚性，降低价格，就必然增长。所以业务短期增长看需求，长期看供给。 第二层是服务管理，包含司机与车辆，出行行业是一个由司机传递服务的行业，如果司机管理上不去，那么最后给到乘客的服务一定不好。服务品质由司机决定。包括司机的管理，招募，淘汰等等，车辆管理，包括车辆维修，清洁等等。这些决定了能提供什么品质服务。 第三层最后一层才是乘客司机的运营流程，即拉新、激活、留存。 很多人期待听到“奇兵巧计”。但对增长来说，最重要的不是技巧，而是能否抓住基本面。只有把基本面做扎实，形成结构性优势，围绕市场环境、行业定义、商业模式、产品与服务、供应链以及核心经营壁垒持续优化，具体策略才更容易产生效果。 这个思考维度给了我极大的启发，存量时代想要获得更多真正有价值的策略。离不开从结构上去思考。 单纯聚焦海盗模型能产出的策略质量有限，并且海盗模型是基于用户旅程的一种视角，它其实缺失了非常多的视角。比如用户视角，来看待用户真实的问题和痛点是什么，比如产品服务视角，品类视角，供应链的视角等等，从这些视角都看下来，可以增长的策略有很多。就像前面的网约车案例一样。 3.初学者的优势当我动笔搭建经营框架时，意识到自己还有一个优势：我也是“初学者”，没有“知识的诅咒”。对经营体系非常熟悉的人，在给他人讲解时未必占优势。 因为他并不总能分辨学习者到底缺什么，会不自觉地忽略大量默认的背景知识，觉得“这些都应该知道”。 商业书籍往往面向同一层级的读者。例如写战略的书，目标读者就是战略制定者，因此内容会聚焦战略本身，探讨 BLM 模型、企业文化、人才与组织结构等，并从业务扩散到组织层面。 写战略书的人从来不考虑小白或者中层以及执行层，他们选择目标用户就是假定需要制定战略的人，而不是试图去理解战略的人。 4.写书初衷所以我的这本书，主要是针对那些，想要去理解公司长期策略或者战略的人，想要成为更高阶的管理者，想要和高层同频对话的人。无论你当前是中层还是执行层。 所以我第一章讲了一个规范的公司，在他的业务逻辑里面，通常每个人的工作内容和工作职责都是从管理层的战略规划中落实到每个人的。 当然小公司逻辑上也是这样，只是他们很难用统一的逻辑贯穿起来形成合力。 作为业务实操方，我更关注业务本身 如何理解业务一号位的想法；行业应该从哪些维度分析；如何看竞争对手与自我诊断；如何制定长期策略，并把长期策略拆解到年度策略——重点都在“业务”。 因此，我希望基于业务写一本这样的书： 聚焦业务要素，搭建一套知识结构，把要素之间的逻辑关系讲清楚 5.四个准则基于此，我为自己定了四个写书的准则 第一，不创造知识体系，顶尖企业，早就沉淀了一堆经典知识，我的核心就是结合自己的实战经验，一线的信息，把这些经典知识讲得更通俗、更透彻的讲解出来。因为理解某个理论需要场景和一线的信息。 第二个，书中案例绝不瞎猜。我做商业研究也会从公开渠道收集信息。但是以过往的经验，形成的结论和研究对标的企业内部员工沟通时，时常被推翻。 所以这让我知道了单纯依靠外部信息下结论是不严谨的。所以我书中的所有案例，要么是我和内容人员求证过的信息，要么是CEO或者管理者公开渠道发表过的观点。 第三个，只讲知识结构，杜绝零碎知识点。论细节，大模型比我写得全、讲得细。我只聚焦市场经营体系的核心方法论，全程围绕“业务怎么发展”展开，把每层业务的关键要素梳理清楚。 第四，先做到干货，如果一个知识他三五年内就会失效，我就不会放到书里。我自己在微信读书上看过很多书，有时候书评总会有认为太水的评论，先保证质量，不跟风。 6.内容适用范围与结构这不是一本互联网的方法论，他是一个思考业务的标准逻辑。它不太受到行业和发展阶段的影响。 第一是有这样的企业，它能在远离自身核心的全新战场上，一次次建立起规模化、可盈利的业务线，并承受强大对手的持续进攻，不断拓展业务边界，使用是一套方法论——美团。这证明了方法论可以跨行业跨发展局阶段。 第二是很多投资机构是横跨多个领域的 ，包括投资的企业的阶段也不同。 所以我认为有一个相对统一的方法论可以帮助不同的行业，不同发展阶段的企业来思考业务。这背后的原因其实非常本质： 任何商业都是满足用户痛点，用户的痛点足够大，大到付费，在这个过程中，用户满足了需求，同时让渠道，供给以及自己挣到钱，并且将资源投入到商业模式中的关键要素中去，最终形成你可以提供，但是竞争对手无法模仿的形态。 分析框架是算法，算法可以相同，行业信息和关键要素是数据，数据会产生极大差异，所以最后产出的策略有极大差异。算法可以学，但是策略不能学，因为我们不知道对方的数据和行业信息是什么，所以有了这样的产出。 所以我整本书结构都围绕这个基础的逻辑展开，也与业务思考的路径相吻合。全书共分9章： 第1章讲述长期策略如何通过数据驱动落到组织中每个人的工作中； 第2章探讨业务思考的起点——分析行业包括：空间、关键要素与发展趋势； 第3章则聚焦用户需求、自身禀赋及竞争对手，制定模式，根据关键要素的理解，去思考如何确立业务壁垒和发展策略； 第4、5章详细介绍如何将长期策略拆解为年度规划，并通过指标和数据来管理年度经营；其中第4章聚焦年度经营的思考维度，第5章更偏向于策略如何数据化。 第6～8章讲解如何在业务关键环节通过数据管理和洞察策略； 第9章探讨组织如何从零到一实现数据驱动转型。 7.行业增速是第一要素在研究大量增长案例后可以看到一个共性：企业的高速增长，往往建立在行业本身的高速增长之上，或建立在行业关键要素出现快速变化之时。 每次都是行业中一个或者多个要素出现极速变化，被行业中的公司捕捉到了，然后这家公司高速增长，直到这波市场红利结束，企业增长也随之进入瓶颈期，之后行业回出现新要素变化，引发新一轮企业的跟随与业务增长，周而复始。 以外卖平台的跃迁为例，背后有多项要素的协同变化： 第一，智能手机成本下降，使平台能够借助手机实时获取骑手位置，不断优化路径与调度效率，从而显著降低配送成本。 第二，电动车普及。2000 年至 2019 年，中国电动车产量从 29 万辆增长至 3,695 万辆（如图 2-1 所示），年均复合增长率达 34.21%。规模与产量的提升带来价格大众化，为大量骑手提供了低成本配送工具，进一步拉低单位里程成本。 第三，线下团购为餐饮商家“触网”奠定了基础，距离外卖配送只差“最后一公里”。在没有专业外卖平台之前，许多餐厅就已通过团购平台尝试外卖服务。 第四，城市化进程加速，人口向城市聚集，提高了订单密度与配送半径内的可达性，进一步降低配送成本；成本下降也降低了用户使用门槛，带动更多人开始使用外卖服务。 因此，思考自身业务的增长，既要“眼高手低”——高处看趋势与行业要素、玩家禀赋与竞争位置；也要脚踏实地 把长期策略与规划建立在市场趋势、关键要素与竞对强弱的推演之上，再落到具体行动与度量上。只有如此，增长才更可能来自结构性的确定性，而非偶然性的战术命中。 8.聚焦用户价值，好商业模式就是好增长巴菲特说看一个公司顺序是好的商业模式，好的管理者，好的价格。好的商业模式是第一层过滤器。 打一个类比，好的商业模式是好马，好的管理者是骑师，马不好，商业模式不好，再好的骑师和管理者也没有意义。 商业模式的下一层是业务模式，这里我们可以统一说好模式，好的模式就是有自强大系统，可以虽这样业务的不断过扩大，提供越来越棒的用户价值，并且形成护城河。 用一个案例说明，海底捞的模式就是好的模式，火锅是一个标准化程度很高的餐饮赛道，它没有厨师，海底捞卡住了人均百元的价格带，然后通过供应链+服务管理体系，构建了一个模式，随着规模的扩大，效应使得供应链发挥出更大的价值，提供性价比高的食材，同样的价格，因为规模效应海底捞可以提供更好的食材，但是成本还低。 第二是服务管理体系，随着规模的扩大，有了晋升通道，就可以保证员工可以持续的晋升。通过营收利润分配，职位晋升等激励，维护好服务的发现体系，以管理体系。 最后结果就是在这样一个人均百元左右的火锅市场口味+服务很难打过海底捞。 9.存量时代——结构化经营能力存量时代，策略未必能直接照搬，但策略背后的原理可以直接用于业务。看似不同的多个业务，其底层具有高度相似性。即便跨部门、跨公司观察，也会发现优秀企业在商业思维模式上殊途同归。因此，无论是初创、发展期还是成熟期，思考的维度与框架大体相似，只是各模块的思考深度与信息量会随业务阶段而不同。这背后的逻辑一致性，来自对商业本质的共同把握。 尤其在存量时代，未来的经营更依赖综合能力。美团前副总裁王慧文提出“π 型”人才的概念：传统“ T 型”人才只在单一领域具备专长，已难以满足新时期的业务要求；新的时代需要业务负责人在多个领域实现专业突破，形成“π 型”能力，才能在职场中立足。 由于业务牵涉多维度，只有对各方面具备深刻洞察，才能实现有效经营。理想汽车 CEO 李想也表达过类似观点：“如果你要创办公司并担任 CEO，你必须成为最专业的 CEO……”在一个综合体系中，无论是企业层面、管理者层面，还是具体专业领域，一旦缺乏关键能力，结果注定失败。从李想的观点可以看出，过去那种只擅长销售、市场或产品某一领域的经营者，已难凭借单一专长长期立足；时代的变化对企业人才提出了更高的综合能力要求。 不想当将军的士兵不是好士兵，愿这本书对于你思考业务有一点点启发。在这个喧嚣的时代，感谢正在阅读本书的你，陪伴我走过这本书的每一页。 希望你能够从更多的维度思考业务增长，让你能够理解公司的长期规划。 相信在不远的将来，你会成为公司的增长操盘手，亲自参与公司的业务规划与每年的经营落地。 也欢迎大家关注我的公众号“阿润商业笔记”

对于长期奋战在互联网行业一线的工作者而言，“增长”一直是个极具挑战性的难题。以往，复杂的增长逻辑如同迷雾，让人难以看清前行的方向。而《增长操盘实战》这本书，无疑是黑暗中的灯塔，为我们照亮了增长之路。 该书将复杂的增长逻辑进行了细致拆解，以接地气的真实操盘案例呈现，使晦涩难懂的理论变得通俗易懂。书中干货满满，毫无冗余，每个章节都配有实用的流程图和工具模板，可直接应用于实际工作，为互联网从业者提供了极大的便利。 作者是资深的实战派专家，毫无保留地分享了自己在实践中积累的宝贵经验，包括曾经踩过的坑和取得的成功。这些经验是作者在无数次实践中总结出来的，具有极高的参考价值。此外，本书具有独特的跨周期视角，不仅关注短期的数据增长，更深入探讨了如何在行业的波动中保持稳定的发展态势。这对于互联网从业者来说，犹如掌握了应对市场变化的法宝，能够在复杂多变的市场环境中保持清醒的头脑，做出正确的决策。 本书适合以下人群阅读：职场新人希望快速上手增长工作，运营/市场人员需要系统的方法论支持，创业者希望避开增长陷阱。 我已将这本书推荐给团队成员，大家在阅读后都反馈收获颇丰。阅读这本书，就像打通了任督二脉，让我们对增长有了全新的认识。真心建议所有互联网从业者阅读此书，相信它会为你的职业发展带来意想不到的收获。

看得出来作者是实战派，唯一不敢苟同的就是认为大厂的玩法就很高效，大厂在很多时候条件优势很明显，只需要一点点小技巧就能拿到大结果，反而小公司很多做用户增长的，一手的稀烂牌反而打出了王炸！也许从用户增长规模上确实不如大公司，但是从效率上兴许能高的太多太多！

真正的增长操盘手，拼的是长期策略的制定能力和跨周期的操盘定力。 《增长操盘实战：制定长期策略，跨越周期持续增长》是一本写给一线增长人的实战手册。它不讲空洞的理论，而是聚焦增长全链路 —— 从如何结合行业周期与企业资源制定增长战略，到如何拆解目标、推动跨部门协同落地，再到如何通过数据监控及时调整方向、抵御增长风险，每个环节都配有真实案例和实操工具。 如果你厌倦了昙花一现的增长技巧，渴望掌握能复用十年的增长方法论，这本书会是你的进阶指南，帮你从 “增长执行者” 蜕变为 “增长操盘手”。