星巴克中国交易：激进的扩张，韩国的剧本，未决的根本问题（轻商业）

我觉得星巴克的问题远比想象的更难，也没有想象的那么悲观。也不能说星巴克做错了什么或者什么落伍了。只是生命周期到了右边了 我个人不是咖啡爱好者，我喝不出来星巴克和别人的区别，但是星巴克的抹茶拿铁和星冰乐我觉得是最好喝的，尤其是换了燕麦奶后。说这个的意思是，即使咖啡受众在中国已经非常庞大，但是还不够成为他的决定性力量。更多还是价格品牌出品稳定性，而且我觉得甚至都不是说瑞幸打败了星巴克，虽然在同品类上确实也存在说的瑞幸，还有其他品牌和星巴克现在的对比，但是老实说一个人一天能喝几杯，他的竞争压力一部分来自奶茶市场而不是咖啡市场。中国人不是咖啡市场分咖啡市场，而是所有的饮品都是选择之一。 把中国星巴克和韩国比，确实从咖啡上来说，韩国更危险，但是从整个饮品选择来说，中国星巴克的危机更大。那问题又来了，中国人整体上，是咖啡喝得更多，还是奶茶喝得更多呢？ 同时产品这个事情我不太认为说是星巴克的创新力什么变差了，因为所有品牌的创新力都变差了，大家都很难再做出他们赖以为生的那几个爆品了。这本来就是一个行业走向成熟的必然。技术驱动新组合驱动创意驱动供应链驱动该来的都来了，十几个品牌每天天天测试还没测出名堂就说明问题了。只能做新底层逻辑的产品了。而咖啡之间的产品竞争突破点之一不仅仅是咖啡本身，而是其他的非咖啡品类，那些别的品牌没有争相抄袭，但是售卖量中等规模的腰部品类。可能谁家的抹茶或者芒果的更好喝更容易成为死粉，就像我妈死活就喝星巴克的芒果西番莲，但是榛果拿铁谁家都行，谁发卷喝谁。但是如果有一排饮品店，她就会喝星巴克芒果 星巴克的问题之一在于从生活方式选择变成了产品化，但是我觉得原因同样在于在美国大家和星巴克的工作人员聊天是很正常的事情，因为美国人喜欢smart talk。中国人在最开始选星巴克的时候，我其实有在怀疑有多少成分真的是这一个风格的服务，还是更多的是品牌或者是自我感觉良好。也就是说我觉得他是否真的达到了所谓的第三空间在中国，他确实做到了第三空间的功能和消费习惯，但是情感上的那种服务护城河是不是真的像他说的那样。 所以每当我们在谈中国星巴克有更好的服务更体面的时候，我的感觉是其他的饮品服务也不差啊。人茶颜悦色和霸王茶姬你坐着那吃饭，他还会过来给你免费试新品呢。被照顾到比被礼貌对待是更重要的事情。 还有一个问题是本身一个品牌，它就是有它的发展瓶颈的，星巴克的这么多饮品，大家喝了这么多年不喝了也不奇怪。就像有多少餐厅，你第一次觉得好吃，然后你还会去吃第二次，第三次。哪怕想喝这些雷同的产品和瑞幸就行了。 但是对星巴克的供应链上的批评我觉得是没太大意义的，就算供应链相对过时，也不会太成问题，奶茶都是鲜果。但是咖啡的奶味怎么样，大家基本上喝不出来，而且咖啡不是奶茶要水果冷链所以放一起对比没有意义。但是最后对护城河是对于有特殊化需求可配置性的深度咖啡用户人说，星巴克确实还是更好，我喝过manner m stand皮爷都做不到，瑞幸只喝过抹茶星冰乐所以不太清楚。这种做不到除了SKU外，更多的是店员出品稳定性，星巴克的店员在你做了调整时是一定不会弄错订单的，这种运营可靠性的基础是员工技能培训。而这个护城河很难救他，因为前提本身就是服务的少部分刚需人 所以本质就是星巴克过往都成功逻辑无论是产品生命周期还是场景消费都很难再有指数级增长。我们把这个问题反过来看，每年都会出现很多，我们觉得很新颖的很有强劲发展的新奶茶品牌。但是你可能把他们的收入和增长放进星巴克，你还是会觉得增长就那样，我们也高估了新品牌带来的风暴。也就像伯克希尔很多好公司不能收购的原因一样，因为自己本身体量太大了。可能还是我们本身自己的对比坐标是叙事性在数据上。所以星巴克不是因为他失败了，而是因为他本身就已经到了企业生命周期的中后期，所有放过的错都过了，做对的事情也让他拿到该有的结果。而新的这些茶饮品牌他们还在中前期，他们的故事还没有到中间的部分。 所以个人认为，星巴克的未来不会说像什么柯达一样被颠覆而可能更像可口可乐一样被消耗，慢慢稀释存在感失去赢家叙事，但是也没那么悲观。或者心态上也不应该指望他成为那种强劲奶茶品牌，因为它能做的就是健康的延迟寿命 也要看新资本的引进对星巴克是否会起到转型作用。做一些更本土化的或者是区别低价与红海的竞争的运营。 那星巴克是不是一笔好的投资呢？我也不知道，我金融投资学还没开始学。但是我觉得星巴克的价格也很难说低到什么程度。他更像大家都在等他跌然后再买。因为某种程度来说，大家虽然预期得很悲观，但是他的股价没有那么低，属于共识性悲观。所以可能会被干成可口可乐一样的稳定性股。而他的品类和商业模式完全不如可口可乐。星巴克也不属于那种周期股金融股，核心价值还是在品牌所以他能不能逆向投资我觉得很困难。怎么说呢不放弃机会但是尊重概率。当然我完全不懂投资，所以还不了解高波动、情绪错杀和叙事驱动、时间点和容错率，也没有把我自己代入任何一个投资角度，也还困在完美里。所以可以当我最后一段在放屁

星巴克中国，由博裕资本接盘之后，持股90%，总部依然持有40%，门店数量预计由8000家扩张到20000家…… 我是表示坚定看好，并且满怀期待的： 1、博裕资本，有足够的实力，尤其在商业地产领域； 2、星巴克，在“第三空间”的经营，深得人心； 3、经济下行周期，“第三空间”是刚需，可能中年人……才懂…… 虽然不怎么在星巴克消费，倒也经常泡在这里，毕竟……楼下就有一家，环境/服务都属顶流，还足够安静～ 深得我心～ 跟朋友谈事、闲聊，都喜欢约在星巴克ᰔᩚ 只有一个昏招： 走低价路线，摒弃“第三空间”的瑞幸路线。 --end-- 「李园读书会」简介： 上学，→当牛马，→创业/投资，→自由人，当前……你在哪个阶段呢？ 这里是「以书会友」的个人成长社区，各阶段的书友都有，主线任务是通过「创业/投资」实现FIRE的生活方式： Financial Independence, Retire Early。 🎈「读书会」现已开放纳新，前100名书友，尊享价98元，第101位开始，恢复原价198元；达到300人的时候，提高到398元；600人以上，698元；感兴趣就快快私信我加入哈~ 让咱们常喝茶，多看书，约跑步/徒步/登山，一起愉快地玩耍吧！ 读万卷书，行万里路，阅人少数，少于150人。

文中了解一下星巴克中韩两国的现状 我不知道有多少人能分辨出咖啡豆的优劣，反正我个人是真喝不出来，也有可能是我个人也怎么太爱喝的缘故吧 但我相信之前在我国大多数人喝咖啡可能都会星巴克，因为除了它也没有太多选择吧，而现在有了更多的选择，并且价格也给卷下来了 当多数人分不清没有差异化商品的优劣时，价格成为选项中的重要的权重 不是所有的品牌都有溢价的权力

星巴克的中国交易（2026/08） 在商品经济社会中，消费者的消费习惯是可以培养的。 咖啡在韩国市场已经是成熟产业，大众都是资深咖啡爱好者。 国内从奶茶到茶再到咖啡，供应链的源头聚焦于产业链头，这也是茶饮品难起的部分原因。而星巴克的豆子，打的是品质，也是蜗牛最重的壳。 星巴克用国外的豆子，运输费用下来单杯价就到二十几元了，怎么和动不动就9.9现在6.9的打价格，至于口味，消费者是善变的，资本只要放出优惠券再加联名攻势，市场占有率就有了，再靠新品转型，做周边或甜品，星的1VS1销售模式。 >> 2023年昆山工厂开始运作，星巴克中国用的豆子才主要转用本地烘焙，之后也用上了云南大规模采购的咖啡豆，成本更低却更新鲜。 现在云南果香类的豆子真的很不错，果香浓郁明亮，喜欢微酸一点的。 再见埃塞俄比亚的豆子，哥伦比亚的豆子，何必舍近求远呢。 中国早年的茶饮卷品质，已经辐射到咖啡领域，消费者的嘴巴被养刁了，喝了鲜奶一般常温奶的香味和口感完全没办法相比。 本册定义是轻商业，星巴克的问题似乎还没说透，拒绝联名也是决策失误，在内卷的国内大环境影响之下，想靠经典口味去绑住越来越见多识广的用户似乎成了一种一厢情愿，现在在其它品牌在打价格战甚至还卷品质（豆子）、卷口感（金杯）的情况下，慢慢大家只记住生椰拿铁的味道。而味道的记忆很容易记住，也会很容易忘记（被替代）。 近期有关注星巴克的活动，似乎也开始入乡随俗，接受平台化，通过第三方平台开始走多杯活动，特定款的单杯饮品价也优惠不少。 中国市场上的大平台，AI数据加持下，不再只是韩国剧本，更多的是中国模式。如果中国市场走通了，也就走通了。 · 综上，谈星巴克的中国模式和韩国模式对比，中国的星巴克是水土不服吗？我看未必，是市场在变。市场中国化，中国全球化，小到饮品大到商贸，整个产业链搭载智能科技平台近似于基地在拔高。核心差异是成熟稳态市场 vs 高速迭代市场的不同解法。 韩国模式（成熟稳态）总部退居品牌授权方，不控股、轻资产、稳收益。进而：坚守高端，不直接降价，靠Buddypass、限时券、晚间折扣隐形让利；联名本地食品拉高客单。 中国搭载平台火热价格战-直接降价、全品类本土化。 市场中国化、中国全球化、产业链+智能科技的关键点： 中国咖啡市场数字化、外卖化、下沉化速度全球最快。 本土品牌用数据驱动、供应链效率、流量玩法重构行业规则。 星巴克要从“美式标准”转向“中国适配”，主动适应新规则。 完 2026.01.25

星巴克中国困局 在中国咖啡市场的浪潮中，星巴克无疑是曾经的领航者。从1999年进入中国，凭借“第三空间”的独特定位，它不仅培育了中国消费者的咖啡习惯，更成为高端咖啡消费的代名词。然而，如今的星巴克正面临前所未有的挑战：本土品牌瑞幸门店数突破2.9万家，库迪咖啡也迅速扩张至1万家以上，便利店、快餐店的平价咖啡更是无处不在。中国咖啡市场已形成“高端体验+平价大众+场景便利”的多极格局，星巴克的光环逐渐黯淡。这场咖啡战争，不仅是品牌与价格的较量，更是企业在动态环境中如何坚守优势、突破困局的深刻考验。 一、星巴克的四阶段沉浮 星巴克在中国的二十余年，是一部伴随市场成长的战略演进史。若以SWOT分析法审视其发展轨迹，每一个阶段都清晰地展现着机遇与挑战的交织。 1999-2004年的进入期，星巴克是市场的教育者。彼时，中国咖啡文化尚未萌芽，星巴克凭借国际品牌的光环和成熟的运营体系，迅速建立起高端咖啡体验的认知。通过与统一等本土企业合资，它巧妙突破外资政策限制，快速复制门店。但彼时的星巴克也有软肋：门店数量有限，市场教育成本高昂，且对中国消费者口味的认知几乎为零。幸运的是，中国加入WTO后的零售开放政策，以及一二线城市消费升级的浪潮，为其提供了绝佳的发展窗口。 2004-2016年的扩张期，星巴克开启直营转型，收回股权后，它得以严格把控品质与服务，“第三空间”的品牌定位深入人心，培养了大批忠诚顾客。这一阶段，中国成为星巴克全球增长的核心引擎，尤其是在2008年金融危机后，美国市场的下滑更凸显了中国市场的重要性。但直营模式也带来了成本高企的问题，租金与人力成本的上升挤压着利润空间，而产品创新仍以全球菜单为主，本土化步伐缓慢。 2016-2021年的高速直营期，星巴克提出“5000家门店”的宏伟目标，数字化转型同步推进，供应链垂直整合初现规模效应。三四线城市的下沉空间与咖啡文化的快速普及，为其提供了新的增长动力。但隐患也随之而来：核心城市门店密度过高，同店增长开始放缓；瑞幸等本土品牌以“低价+外卖”模式异军突起，价格战的压力初现。 2021年至今的竞合升级期，星巴克迎来最严峻的挑战。尽管它仍手握高端心智、全球研发体系等优势，但本土品牌的合围之势已成。瑞幸、库迪的门店数量远超星巴克中国，平价咖啡通过规模化与数字化摊薄成本，不断挤压星巴克的利润空间。与此同时，便利店、快餐店、自助咖啡机等多元渠道抢占“随手即饮”场景，消费者需求日益碎片化，星巴克的“第三空间”不再独一无二。更棘手的是，其人力与租金成本居高不下，本土化响应速度远慢于本土品牌，同店销售持续下滑。 二、星巴克的痛点与短板 在多极竞争的格局下，星巴克的传统优势被不断拆解，在产品、供应链、加盟模式、点位布局、门店运营及服务体系等核心环节，暴露出一系列亟待解决的问题。 产品创新的滞后与本土化不足，是星巴克最直观的短板。当瑞幸以生椰拿铁、酱香拿铁等爆款产品持续引爆市场时，星巴克仍依赖全球统一菜单，本土化创新多为节日限定的小修小补。面对消费者对健康、低因、植物基咖啡的需求增长，星巴克的响应速度明显慢于本土品牌，产品结构的单一性使其在细分市场中逐渐失势。此外，其高价定位与产品价值的匹配度日益降低，在平价咖啡的冲击下，消费者对其价格敏感度不断提升，品牌溢价的合理性受到质疑。 供应链的本土整合程度与效率，成为星巴克与本土品牌竞争的核心差距。瑞幸通过自建烘焙厂、优化物流体系，实现了供应链的垂直整合，有效降低了原料与配送成本。而星巴克的供应链更多依赖全球布局，本土化采购与加工比例较低，导致成本高企。同时，其供应链数字化水平不足，全链条数据打通不畅，库存管理效率低，损耗率高于本土品牌，难以快速响应门店的个性化产品需求，制约了产品创新的速度。 加盟模式的灵活性与标准化平衡难题，限制了星巴克的扩张速度。长期以来，星巴克坚持全球直营模式，虽保证了品牌标准，但也导致重资产压力过大，下沉市场扩张缓慢。在中国市场尝试的特许经营模式，又陷入“管控过严则吸引力不足，管控过松则品质失控”的两难境地。韩国市场的特许经营遇冷，更是为其敲响了警钟。 点位布局的密度失衡与场景覆盖不足，让星巴克错失了大量消费需求。在一二线城市核心商圈，门店扎堆导致同店增长放缓，单店产出下降；而在三四线城市及社区、办公区等场景，门店覆盖严重不足，难以满足下沉市场与日常消费需求。相较于瑞幸、库迪的全场景布局，星巴克的门店类型过于单一，缺乏快取店、自助咖啡机等灵活形态，无法实现“随时随地”的消费触达。 门店运营的成本高企与效率低下，进一步压缩了利润空间。核心商圈的租金与人力成本持续上涨，直营模式下的运营压力日益增大；门店密度过高导致客流分散，翻台率下降；数字化工具应用深度不足，线上点单与线下取餐流程优化不够，消费者等待时间过长；员工KPI压力过大，服务的个性化与灵活性不足，“第三空间”的体验质量大打折扣。 服务体系的标准化与个性化失衡，削弱了星巴克的核心竞争力。高度精细化的服务标准虽保证了全球统一，但也缺乏灵活性，难以满足中国消费者的个性化需求。员工培训侧重产品与标准，对本土消费习惯与文化偏好的认知不足，服务本土化程度低；线上会员体系的权益设计与互动性不足，用户粘性与复购率提升困难。 三、星巴克的启示：企业如何在变革中坚守与突破 星巴克在中国市场的沉浮，不仅是一个品牌的挑战，更是所有企业在动态市场环境中保持竞争优势的镜鉴。这场咖啡战争，为企业经营带来了深刻的启示。 动态调整战略定位，构建分层竞争体系是企业应对市场变化的首要法则。星巴克早期凭借单一高端定位成功，但在多极竞争下，单一定位难以覆盖多元化需求。这启示企业，需根据市场格局变化，打造分层产品与服务体系。在保持高端市场核心优势的同时，通过子品牌或差异化门店模式布局中低端市场；针对不同场景设计多种门店类型，实现全场景覆盖。唯有如此，才能既守住品牌核心价值，又扩大市场版图。 强化本土化能力，实现实时迭代创新是跨国企业在新兴市场的生存关键。星巴克的短板，本质上是本土化能力的不足。企业必须建立独立的本土研发、采购与营销团队，深入洞察本地消费者需求，实现产品、运营、营销的全链条本土化创新。结合本土文化推出特色产品，与本地IP联名提升文化共鸣，才能更好地适应市场变化，提升响应速度。 聚焦供应链与数字化，打造成本与效率护城河是企业在同质化竞争中脱颖而出的核心。星巴克与本土品牌的差距，归根结底是供应链与数字化能力的差距。企业需将供应链与数字化作为战略核心，加大投入实现垂直整合与智能化转型。通过本土供应链优化成本，利用大数据打通全链条数据，提升运营效率；同时，推进数字化用户运营，实现线上线下一体化体验，提升用户粘性。 优化门店网络与合作模式，平衡规模与效益是企业扩张的重要前提。星巴克的门店密度失衡与直营模式限制，提醒企业需合理规划门店布局，避免过度集中，加大下沉市场与新兴场景的布局力度。同时，突破单一合作模式，探索加盟、特许经营、战略合作等多种方式，减轻重资产压力，加速市场扩张。在保证品牌标准的前提下，给予合作伙伴适当自主权，实现共赢。 坚守品牌核心价值，拓展可持续发展维度是企业长期发展的基石。星巴克的“第三空间”是其核心价值，但在场景化竞争中逐渐被削弱。企业需在坚守核心价值的同时，拓展品牌内涵。将可持续发展理念融入战略，推广环保材料与碳中和门店；打造社区化品牌形象，通过公益活动与社区互动增强情感连接。唯有不断丰富品牌价值，才能提升差异化优势，增强消费者认同。 中国咖啡市场的竞争仍在继续，星巴克的守与变，是这场战争的缩影。对于所有企业而言，在快速变化的市场环境中，唯有坚守核心优势，同时勇于突破创新，才能在变革中实现持续发展。这场咖啡战争的启示，将超越行业边界，为更多企业提供前行的方向。

星巴克2025年11月与中国博裕投资达成交易，把中国内地零售业务转成合资公司（博裕持股最多60%，星巴克留40%），选择“韩国剧本”——引入本地强势伙伴加速扩张，而不是完全退出。目标是通过下沉+资源加持，把门店做到2万家，但产品力、定价高、成本结构等老问题还没解决。 股权转让要点 1. 新合资公司企业价值约40亿美元（不含现金债务）。 2. 博裕最多持60%（控股权），星巴克留40% + 品牌/IP + 长期授权费。 3. 星巴克总收益预计超130亿美元（出售现金 + 40%权益增值 + 未来授权费）。 规模扩张关键数据 1. 当前（2025财年末）：8011家店，覆盖1091个县级城市。 2. 目标：未来做到20000家（再增约1.2万家）。 3. 2025财年业绩：中国收入31.05亿美元（+5%），同店交易量+9%，同店销售额+2%。 4. 市场份额：从2019年34%掉到2024年14%（被瑞幸等低价品牌挤压）。 10年后大致预估（基于交易逻辑） 1. 门店若达2万家，收入可能翻2-3倍（70-100亿美元+）。 2. 星巴克母公司：授权费年化3-5亿美元+，加上40%权益分红，10年后总回报可能达当前价值的2-3倍（保守年化10-15亿美元级别）。 3. 合资公司（博裕主导）：若成功，10年后估值或200-300亿美元（高风险高回报）。 部分借鉴： 1. 遇到本土低价战，可转“轻资产+本地伙伴控股”模式，锁定现金+长期授权收入。 2. 保留品牌/IP控制权最重要，避免卖身又丢魂。 3. 引入本地资源（物业、渠道）是下沉提速的关键。 4. 激进开店目标要配强执行力，否则容易放大亏损。 5. 核心竞争力还是产品/体验差异化，门店数量不是万能解。 星巴克用“卖一部分控股权+绑增长承诺”的方式，换取中国市场的第二春，但能不能真正翻盘，还得看根本问题能不能解决。

所有的护城河都会随时间褪色，唯有不断重塑自我才能存活。星巴克在中国市场的困局，是国际品牌在全球化与本土化夹击中必然面对的命题。当空间体验不再是稀缺品，当产品优势被快速追赶，品牌光环便显得单薄。它曾靠标准化征服世界，如今却要在差异化的浪潮里重新证明价值。商业的本质从未改变，变的只是战场规则。

在资本市场，对增长与盈利的追求是股东共同的期待。因此，作为上市公司的星巴克，注定无法成为一家“小而美”的企业，而必须通过规模化实现“大而美”。长久以来，星巴克凭借其引领风潮的品牌形象，形成了强大的先发优势，持续获得产品溢价。 但随着咖啡市场的培育和普及，新进入者正从不同层面发起冲击。他们以更具竞争力的产品、价格战和差异化策略切入市场，逐步蚕食星巴克的份额。与这些新兴品牌相比，星巴克在供应链响应上的相对迟滞、产品口感的单一化，使其在激烈竞争中逐渐显露疲态。 尽管星巴克已做出调整——例如不再从美国进口深度烘焙咖啡豆，转向本地采购以推出更符合消费者口感的浅烘产品，并在营销中加强周边产品的搭售——但这一系列举措，似乎仍难以完全阻挡来自竞争对手在差异化与价格层面的持续侵蚀。 星巴克何去何从？如果无法在主航道之外成功开辟“第二增长曲线”，它面临的局面可能是：要么增收不增利，要么陷入营收与利润双双下滑的困境。 在亚洲市场，通过出售股权或建立合资公司展开竞争，或许是一条可行的路径。只要不过分执着于股权转让价格和市场估值，避免行为短期化，星巴克这一品牌仍有可能在较长时间内持续存在。 终究，任何品牌都有其生命周期，起落浮沉本是常态。对广大消费者而言，品牌不过是品牌，消费选择始终握在手中。真正需要面对现实的，或许是股东——他们或许不得不放下对“持续增长”的执念。毕竟，品牌终究只是品牌，而消费者，才是永恒的“上帝”。

2015年，是我第一次喝星巴克，光杯子我看了半天，一口一口喝。 十几年过去了，工资涨了，星巴克没涨。 但是，除了是约人需要环境外。我再也没有喝过星巴克了。 我不看好它的未来。可能未来也会成为记忆。哪里有那么多基业长青

内在的价值，外在的价格，两者之间就是双方的博弈。营销是个古老的学科，就是通过人的虚荣心，将简单的产品、卖出更高的价格。这个世界，本来就是人与人的竞争。恰恰是多数人的愚昧，才供养了少数人的奢靡。在当下信息科技如此发达，我们都难以逃脱人为投喂所带来的非理性消费。为了虚荣，步入了他人为我们设下的消费陷阱，减损着我们的财富，使得我们陷入到无意义的忙碌之中，难以自拔、而失去自由，成为被他人所驱使的奴隶。消费主义在侵蚀着我们的生活，让我们变得更沉重，更无力。经济下行，更应该的是富人去消费，我们穷人就应该节衣缩食，应对寒冬。