工程师之魂——比亚迪三十而立（1994-2024）

秦朔、熊玥伽写《工程师之魂》，表面上是在写比亚迪三十年，实际上是在写一家中国制造企业如何把工程师文化、技术路线、垂直整合和产业周期压缩进同一个商业系统。 对价值投资者而言，这本书最重要的价值，不是提供了多少比亚迪的历史故事，而是帮助我们理解王传福的心智模型，以及比亚迪商业模式的底层结构。 比亚迪不是一家轻资产科技公司，也不是一家传统汽车公司。它更像是一台护城河极宽、但短期财务经常承压的重资产成长机器。 所谓“重资产成长机器”，有三层含义。 第一，它必须持续投入研发、工厂、产能、供应链、渠道和全球化体系，短期财务报表很难一直轻盈好看。 第二，它一旦完成规模化，就会把前期投入转化为成本优势、产品迭代速度和供应链控制力。 第三，它的价值释放通常不是线性的，而是阶段性爆发的。前期像负担，后期像护城河。 这也是读懂比亚迪最难的地方。 如果只看某一年利润、现金流或ROE，很容易被短期波动吓退；如果只看宏大的新能源叙事，又容易忽略重资产模式中真实存在的财务压力。真正的研究重点，是判断比亚迪的短期财务承压，究竟是竞争力恶化，还是为了下一阶段全球扩张和技术升级付出的必要代价。 一、王传福的心智模型：工程师企业家，而非资本型企业家 《工程师之魂》最核心的人物当然是王传福。 王传福和许多企业家的不同之处在于，他不是先从资本市场、品牌传播或营销渠道出发，而是从技术可行性、成本曲线和产业链约束出发。 他身上最重要的特征，是工程师企业家的心智模型。 工程师企业家不是简单意义上的“懂技术”，而是能够把技术判断转化为产业判断，把产业判断转化为组织行动，把组织行动最终转化为商业结果。 这种心智模型有几个典型信号。 第一，重视底层技术，而不是追逐短期风口。 比亚迪从电池起家，后来进入汽车，再进入新能源汽车，表面看跨度很大，但底层逻辑始终围绕电化学、电力电子、制造工艺、系统集成和成本控制展开。它不是每次看到风口才转向，而是在同一组技术能力上不断外延。 第二，愿意承受长周期投入。 刀片电池、DM混动技术、三电系统、自研半导体、整车平台，这些都不是短期可以见效的投入。很多时候，研发先于利润，产能先于订单，组织复杂度先于效率改善。市场在短期内看到的是费用和折旧，企业内部积累的却是未来的技术资产。 第三，重视制造端的细节。 比亚迪不是只做设计和品牌，而是深度介入制造。模具、产线、工艺、零部件、电池、电控都在它的能力范围内。正因如此，比亚迪的护城河不是单一产品，而是工程系统。 第四，愿意在市场不理解时坚持路线。 价值投资者研究企业家，最重要的不是看他顺风时说了什么，而是看逆风时做了什么。比亚迪在许多年份都经历过低利润、低估值、质疑声和财务压力，但并没有停止对新能源、混动、电池和整车平台的持续投入。 这类企业家的优势，是一旦判断正确，复利极强；劣势是，如果技术路线判断错误，代价也会很大。 所以，研究王传福，不能只用“保守”或“激进”来概括。他更像是一个在工程约束下做长期下注的人。 二、比亚迪的商业模式：垂直整合不是口号，而是系统能力 比亚迪最常被讨论的关键词是“垂直整合”。 但垂直整合本身不是护城河。很多企业什么都自己做，最后只会变成资产负担、管理负担和库存负担。 垂直整合要成为护城河，必须满足几个条件。 第一，被整合的环节必须足够关键。 新能源汽车的核心不是单纯车壳和组装，而是电池、电机、电控、热管理、功率半导体、整车平台、软件控制和制造工艺之间的系统协同。比亚迪整合的，恰恰是决定产品性能、成本和供应稳定性的关键环节。 第二，规模必须足够大。 垂直整合前期会带来高固定成本，只有当销量足够大，产能利用率足够高，固定成本才能被摊薄，内部供应链效率才能体现出来。因此，比亚迪的垂直整合在早期看起来笨重，但在销量爆发后会变得锋利。 第三，组织必须有能力管理复杂度。 垂直整合不是简单买机器、建工厂，而是跨部门、跨技术、跨产品周期的组织协同。比亚迪能够把电池、电机、电控、整车制造放在同一套工程体系中，背后依赖的是长时间形成的工程师文化和制造组织能力。 第四，整合必须带来更快迭代。 如果自研自产只是为了控制一切，但不能提升迭代速度，就没有意义。比亚迪的关键在于，它可以在产品定义、零部件开发、成本优化和量产验证之间形成闭环。外部供应商需要谈判、排期、适配和协调，而内部体系可以更快试错。 所以，比亚迪的垂直整合不是“重资产原罪”，而是一种在新能源车系统复杂度上升背景下形成的制造护城河。 但这条护城河有代价。 代价就是资产重、资本开支高、现金流波动大、组织复杂度高，一旦销量增速不及预期，财务报表会立刻承压。 这也是为什么比亚迪的研究不能只看利润表，还必须看现金流量表和资产负债表。 三、比亚迪与丰田：精益制造与垂直整合制造的差异 如果把比亚迪和丰田放在一起看，会发现两者都属于制造业强者，但制造哲学并不完全相同。 丰田代表的是精益生产的极致。它的核心能力是供应链协同、质量控制、流程优化、库存管理和全球化组织复制。丰田生产方式改变了全球制造业，是现代工业史上最重要的方法论之一。 比亚迪则更像是新能源时代的系统集成型制造企业。它不是单纯学习丰田的精益，而是在电动化时代把关键零部件向内部收拢，通过自研自产、自我配套、自我迭代来获得成本和速度优势。 丰田的强项是稳定、可靠、均衡和全球管理。 比亚迪的强项是速度、成本、技术路线坚持和垂直整合。 丰田的问题在于电动化转型节奏偏慢，过去强大的燃油车体系反而成为转身时的惯性。比亚迪的问题在于增长太快，重资产扩张和价格竞争会对财务质量形成压力。 从投资角度看，丰田像是一家成熟的全球制造巨头，估值逻辑更偏现金流、股息、稳定ROE和品牌耐久性。比亚迪则更像是一家仍在全球化早中期的制造成长股，估值逻辑更依赖海外扩张、技术路线兑现和规模效应释放。 丰田证明了制造体系可以形成百年护城河。 比亚迪要证明的是，中国新能源制造体系能否复制出下一个全球级汽车公司。 四、比亚迪与特斯拉：软件品牌型与制造系统型 比亚迪和特斯拉经常被比较，但两者本质不同。 特斯拉更像是软件、品牌、产品定义和制造创新结合的公司。它的优势在于极强的用户心智、软件能力、智能化叙事、直营体系和全球品牌溢价。特斯拉的商业模式更接近“科技品牌加制造平台”。 比亚迪更像是工程系统和供应链系统驱动的公司。它的优势不在于单一爆款品牌溢价，而在于价格带覆盖、车型矩阵、三电自研、成本控制和产能组织。 特斯拉的护城河更偏向品牌、软件和高端用户心智。 比亚迪的护城河更偏向制造深度、成本效率和产品矩阵。 这也解释了两者财务表现的差异。特斯拉在高毛利时期更像消费科技公司，一旦价格战加剧，估值容易受到冲击。比亚迪毛利率和利润率不一定最漂亮，但它在不同价格带和不同市场中具备更强的抗压能力。 特斯拉更像矛，追求极致产品定义和品牌穿透。 比亚迪更像盾，靠系统能力和成本控制不断扩大阵地。 对投资者来说，特斯拉要看智能化是否继续领先，品牌溢价是否维持，自动驾驶是否兑现。比亚迪要看海外市场能否打开，现金流何时改善，ROE能否回升。 五、比亚迪与美的：制造业全球化的另一种参照 美的是中国制造全球化中非常重要的参照系。 美的的特点是经营稳健、现金流好、组织管理成熟、全球化程度高、产品线丰富，并且在家电领域形成了品牌、渠道、供应链和效率优势。 比亚迪与美的相比，明显更重、更波动，也更具成长弹性。 美的是成熟制造业的现金流机器。 比亚迪是重资产制造业的成长机器。 美的的优势在于经营质量和全球化管理已经高度成熟。比亚迪的海外化仍处在加速期，未来空间更大，但不确定性也更高。 这给比亚迪一个重要启示：真正的全球制造巨头，最后不能只靠产品出海，而必须实现品牌、渠道、工厂、售后、合规、金融和本地化管理的系统出海。 如果比亚迪海外营收占比未来能突破50%，并且不是靠低价冲量，而是靠本地化经营和品牌能力提升实现，那么它的估值体系可能发生变化。 目前比亚迪仍处在从“中国新能源龙头”向“全球汽车制造巨头”转换的过程中。这个转换是否成功，是未来三到五年最重要的投资命题。 六、比亚迪与福耀玻璃：全球化制造的质量样本 福耀玻璃是中国制造业中非常优秀的全球化样本。 它的特点是行业聚焦、产品标准化程度高、客户结构稳定、全球产能布局清晰、成本和质量优势明确。福耀不像比亚迪那样处于高速变化的技术周期中，但它证明了一件事：中国制造企业可以在全球汽车供应链中建立长期信任和稳定利润。 比亚迪与福耀相比，业务复杂度更高，成长空间更大，但经营难度也更高。 福耀做的是汽车产业链中的一个关键环节。 比亚迪做的是整车、电池、三电、智能化和全球品牌。 福耀的财务质量更容易稳定，比亚迪的财务指标更容易随周期、价格战、扩产和海外布局波动。 但福耀给比亚迪的启示是：全球化不是出口数量，而是全球客户信任、质量稳定性、合规能力和本地经营能力。 如果比亚迪未来要成为真正的全球制造巨头，它必须从“卖到海外”升级为“扎根海外”。 七、比亚迪与中际旭创：AI硬件与新能源制造的不同成长逻辑 中际旭创代表的是另一类制造成长公司：AI硬件链中的高弹性环节。 它的优势在于光模块技术、客户绑定、AI算力资本开支驱动和产品迭代速度。相比比亚迪，中际旭创资产更轻，业务环节更窄，周期弹性更大，受AI资本开支影响更直接。 比亚迪则是新能源制造链中的系统型公司。它的业务更宽，资产更重，增长更依赖全球汽车消费、竞争格局、供应链和政策环境。 中际旭创像是AI硬件周期中的高弹性卖铲人。 比亚迪像是新能源制造时代的超级工厂和全球品牌混合体。 两者都属于中国制造升级的代表，但研究方法完全不同。 中际旭创要看客户结构、产品代际、800G/1.6T需求、毛利率和AI资本开支延续性。 比亚迪要看销量结构、海外占比、自由现金流、ROE、价格战、产能利用率和品牌升级。 中际旭创的风险是技术代际变化和客户资本开支波动。 比亚迪的风险是重资产扩张、价格战、海外贸易壁垒和现金流压力。 八、比亚迪的财务压力：不能被长期叙事掩盖 比亚迪的长期故事很强，但财务压力不能被忽视。 2025年比亚迪ROE降至15.31%，净利润同比下降18.97%，经营现金流下降55.69%。这三个指标同时恶化，是必须认真对待的信号。 ROE下降，说明股东资本回报能力承压。 净利润下降，说明规模扩张没有完全转化为当期盈利。 经营现金流大幅下降，说明增长背后的现金创造能力正在接受考验。 这三个指标同时变差，不能简单用“长期主义”一笔带过。 比亚迪的风险，不是它没有护城河，而是护城河太重，导致在高增长和价格竞争环境下，财务弹性被压缩。 重资产企业最怕两件事。 第一，扩产过快，但需求或价格不及预期。 第二，销量增长，但现金流没有同步改善。 如果这种情况持续，企业就会进入“收入增长、利润承压、现金流紧张、资本开支继续加大”的压力循环。 因此，研究比亚迪必须盯住自由现金流。 利润可以被会计处理平滑，销量可以被价格策略拉动，但自由现金流更能反映商业模式是否真正开始自我造血。 九、估值判断：不便宜，但也不是疯狂 如果比亚迪PE约29倍，PB约3.9倍，这个估值不能说便宜。 对于一家ROE降至15%左右、净利润和经营现金流承压的重资产企业来说，29倍PE并不低。 但它也不算疯狂。 原因是市场仍然在给比亚迪三个长期期权定价。 第一，全球新能源车销量第一的规模优势。 如果比亚迪继续保持全球新能源车领先地位，它就有机会像丰田在燃油车时代一样，获得规模、供应链、品牌和渠道的复合优势。 第二，海外市场打开的利润率改善。 国内市场价格战激烈，利润率承压。如果海外市场能够贡献更高单车利润和更强品牌溢价，那么比亚迪的盈利结构可能改善。 第三，垂直整合在全球化后释放更大价值。 当比亚迪在海外建立更完整的销售、服务和生产体系后，国内形成的三电、供应链和制造能力可以被复制到更大市场，形成全球规模效应。 因此，当前估值的核心问题不是静态贵不贵，而是未来三年能否看到三个验证信号： 海外营收占比提升。 自由现金流转正。 ROE回到20%以上。 如果这三个信号出现，29倍PE可以被解释为成长估值。 如果这三个信号长期不出现，估值就会显得偏贵。 十、关键跟踪指标 研究比亚迪，不能只看销量。 销量是表层指标，真正重要的是销量背后的质量。 第一，海外营收能否突破50%。 海外营收突破50%，意味着比亚迪不再只是中国新能源车龙头，而是成为真正全球化汽车公司。这个指标是比亚迪估值重估的关键。 但海外营收质量也要看清楚。不能只看出口数量，还要看单车利润、当地渠道、售后能力、品牌定位、贸易壁垒和本地化生产。 第二，自由现金流何时转正。 这是比亚迪从重资产扩张期进入收获期的关键指标。 如果自由现金流迟迟不能转正，说明增长仍然高度依赖资本投入，商业模式还没有充分自我造血。 第三，ROE能否回升至20%以上。 ROE是判断比亚迪是否真正具备优秀制造业回报能力的核心指标。 如果比亚迪在全球化扩张中ROE重新回到20%以上，说明垂直整合没有拖累效率，反而开始释放规模红利。 第四，国内价格战是否缓和。 如果国内价格战持续恶化，比亚迪即使销量增长，利润率也可能被压制。 第五，海外贸易和政策风险。 欧洲、美国、东南亚、拉美等市场对中国新能源车的政策态度，会直接影响比亚迪海外增长路径。 十一、证伪条件 比亚迪的长期逻辑并非不可证伪。 我认为至少有两个明确证伪条件。 第一，全球新能源车销量第一位置丢失。 这不只是销量排名问题，而是规模优势、供应链优势、品牌势能和组织效率是否仍然领先的问题。如果比亚迪在全球新能源车竞争中失去领先位置，它的垂直整合故事会被削弱。 第二，连续两年自由现金流小于-500亿。 单年自由现金流为负可以解释为扩张期投入，但连续两年大幅为负，就需要警惕重资产成长机器是否变成了资本消耗机器。 如果销量增长不能带来自由现金流改善，说明企业可能陷入“规模增长但经济性下降”的困境。 十二、这本书给价值投资者的真正启示 《工程师之魂》不是一本单纯歌颂比亚迪的书。对价值投资者而言，它的意义在于提醒我们：优秀制造企业的价值形成，往往不在财务报表最漂亮的时候，而在长期投入尚未完全释放的时候。 但这并不意味着可以无视财务报表。 恰恰相反，读完这本书后，更应该用财务指标去验证工程师文化是否真正转化成商业结果。 工程师文化如果不能转化为更低成本、更好产品、更高效率、更强现金流，就只是企业精神叙事。 垂直整合如果不能转化为ROE提升和自由现金流改善，就只是重资产负担。 海外扩张如果不能转化为利润率改善和品牌溢价，就只是出口规模增长。 所以，比亚迪的投资判断必须同时站在两个层面。 第一层，看它是否仍然是一家伟大的工程师企业。 第二层，看这家工程师企业是否正在变成更强的现金流机器。 如果两者同时成立，比亚迪就是中国制造业中少数可能进入全球顶级企业序列的公司。 如果第一层成立、第二层不成立，它仍然是伟大企业，但未必是好投资。 十三、最终结论 比亚迪是一台护城河极宽但短期财务承压的重资产成长机器。 它的核心护城河来自王传福的工程师企业家心智、长期技术路线坚持、三电自研能力、垂直整合制造体系和新能源规模优势。 它的长期故事依赖两个关键词：垂直整合和海外爆发。 垂直整合决定它能否持续保持成本和迭代优势。 海外爆发决定它能否从中国新能源龙头升级为全球汽车巨头。 但短期财务压力不容忽视。ROE下降、净利润下滑、经营现金流恶化，说明比亚迪正在经历从高速扩张到全球化经营的压力测试。 PE 29倍、PB 3.9倍的估值不算便宜，但也不是疯狂。市场正在为比亚迪的全球化、技术路线和规模优势支付成长溢价。 未来三年，真正决定比亚迪投资价值的，不是它还能不能卖更多车，而是它能不能证明： 海外营收突破50%。 自由现金流转正。 ROE回升至20%以上。 如果这些指标兑现，比亚迪的重资产成长模式将被证明是制造业护城河。 如果这些指标迟迟无法兑现，市场就会重新审视这台机器到底是在创造复利，还是在消耗资本。 《工程师之魂》最终给我的启发是：比亚迪不是一家容易用传统汽车估值框架理解的公司。它既有丰田式制造雄心，也有特斯拉式新能源叙事，还有中国制造企业特有的成本效率和工程师文化。 但伟大企业和伟大投资之间，隔着价格、现金流和时间。 比亚迪已经证明了自己是一家伟大的工程师企业。 接下来，它需要证明自己也是一家能够持续创造自由现金流和高ROE的全球制造企业。

比亚迪(一)工程师之魂读书笔记：王传福为什么要造车？ 《工程师之魂：比亚迪三十而立》读书笔记 衣食住行，吃喝玩乐购，从福特到丰田，再到特斯拉，我们见证了全球汽车行业的发展历程。从马车到汽车，再到电动汽车，汽车制造业为什么被誉为皇冠上的明珠？因为这一百多年来，它书写了太多的创业传奇，也是整个人类制造技术、动力技术不断迭代上升的代表。 前两天的读书笔记中，我们读了《马斯克自传》。每次看到马斯克含着热泪对着镜头诉说自己的梦想和委屈，看到书里描写他惊魂 48 小时的时候，真的是发自内心的佩服。 他像是宇宙派来拯救地球的人，凭借一己之力创立和管理七家伟大的公司。当然，我们上一篇也讲过，马斯克的兴趣已经明显转向机器人和星际殖民领域。那么，他所开启的电动汽车时代，未来又会由谁来引领呢？ 让我们把视线从火星拉回地球，从美国回到中国。在这里，我们看到了另一位非常优秀的企业家——王传福。接下来，通过《工程师之魂》这本书，我们将系统了解王传福以及他创立的比亚迪，看看他们如何在 20 年间，从零起步、收购西安秦川汽车，到最终登顶全球新能源汽车行业的巅峰。 1966 年，王传福出生在安徽无为县的一个农民家庭。13 岁时父亲去世，在王传福初中即将毕业时，母亲突然去世，命运给了这对相依为命的兄弟最沉重的打击。王传福从此更加发奋，每天沉浸在学习中，努力忘记痛苦和孤独，也因此变得更加坚强、独立和有主见。因为母亲去世，他还缺考了两门课程，没能考上当时热门的中专，只能进入无为县一所刚刚建立的普通高中。正是这种偶然，给了王传福进一步深造的机会。 王传福的哥哥王传方在 18 岁时就扛起了家庭的重担，大嫂张菊秀也随后加入了这个遭遇不幸的家庭。从高中开始，王传福就开始住校，每周末回家向嫂子取 10 块钱的生活费，在学校一心一意地发奋读书。苦难让年幼的王传福经历了心灵的创伤，也让他变得沉默寡言，形成了坚韧不拔的性格。他一直相信：“没有比脚更远的路，只要灵魂不屈，一定能走出属于自己的一条康庄大道。” 1983 年，王传福以优异的成绩考入中南矿冶学院冶金物理化学系。哥哥王传方把结婚时戴的一块上海牌手表和家里所有值钱的东西都送给了弟弟，还把自己的小生意搬到长沙，承担起弟弟的学费和生活费。 王传福深知学习机会来之不易，进入大学后便刻苦钻研专业课程。他立志成为一名科学家，在学习中展现出极强的钻研精神。大学期间，他过着清苦的生活。本科阶段，王传福开始接触电池领域，并深入研究，这为他未来的事业奠定了坚实基础。 1987年7月，21岁的王传福进入北京有色金属研究院攻读研究生。他将全部精力投入电磁研究，并取得了优异成绩。五年后，26岁的王传福破格晋升为研究院301室副主任，成为全国最年轻的处长。 1993年，北京有色金属研究院在深圳成立比格电池有限公司，王传福被任命为总经理。在积累了一定的企业经营和电池生产经验后，他注意到当时极具市场潜力的大哥大手机——一部售价高达两到三万元。随着移动电话市场的井喷，国内电池产业也随之蓬勃发展。 凭借长期研究形成的敏锐眼光，王传福坚信只要抓住机遇、扩大规模，就一定能取得成功。于是，他做出了人生中最重要的决定：离开比格电池，放弃公职，下海创业。1995年2月，王传福向表哥吕向阳借款250万元，在深圳莲塘的旧车间里创立了比亚迪科技有限公司，带领20多名员工开启了自己的事业征程。 一开始，王传福就将目光投向了技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产，并迅速赚到了第一桶金。随后，他又抓住机遇，涉足镍氢电池的生产。从1997年开始，比亚迪大批量生产镍氢电池，并迅速成长为全球第二大充电电池制造商，占据了15%的市场份额。 1996年，比亚迪取代三洋，成为台湾大霸电池的供应商，成功切入朗讯的供应链。1997年，比亚迪镍氢电池销量达1.5亿块，位居全球第四。在亚洲金融风暴期间，比亚迪逆势扩产镍氢电池，获得吕向阳追加投资1660万元。 《工程师之魂》一书中提到，1995年王传福创立比亚迪时，因资金短缺无法购买日本昂贵的自动化电池生产线（单条线需500万美金），转而独创了一种“人+夹具”的低成本规模化生产模式。该模式的核心逻辑是通过分解工序，以人力替代机器，同时保证精度。具体操作方法如下： 王传福将日本全自动生产线拆解为100多道独立工序，每道工序由工人手工完成。例如，极片制作时用手工涂布代替真空涂布，工人用刮刀将浆料均匀涂在基材上；电池组装时用简单夹具固定电芯，人工完成卷绕和底片操作，代替机械臂。 比亚迪的投入成本仅为日本企业的1%，仅用100万人民币就建成了同等产能的生产线。通过这种方法，镍氢电池的成本降至日本产品的40%，售价低30%，同时仍保持高毛利率。1997年，比亚迪的电池销量达到1.5亿块，三年内抢占了全球40%的市场份额，摩托罗拉和诺基亚转而向比亚迪采购。 2002年比亚迪在香港上市，2003年，公司营收约40亿元。同年，比亚迪以2.69亿港币收购西安秦川汽车77%的股权，正式进军汽车业。消息公布后，股价暴跌40%，投资者质疑电池企业造车是不务正业，甚至威胁抛售股票。《工程师之魂》一书中提到：“收购的消息一公布，我的电话就被投资者打爆了。他们跟我说：‘你连驾照都没有，对汽车一窍不通就敢造汽车，你这是拉着我们一起上赌场。’” 这话给我的印象非常深刻。那一整天我跟许多投资者沟通，根本顾不上吃饭。回到酒店好不容易喘口气，刚点上一碗面条，筷子还没拿起来，电话又响了，是一位香港基金经理。他毫不客气地说：“如果你不放弃收购，我明天就把你所有的股票都抛了。”但不管是劝说还是威胁，我早已下定决心，下半辈子就干汽车，而且要干新能源汽车。 回想起来，那个时候我能这么坚定，本质上还是因为我们在做战略决策的时候，首先分析的是技术。技术能让我们看得更清晰、更长远。实际上这个决策很敢做，但不是盲目，而是看清楚方向之后才决定开干。 当我们开始造车的时候才发现造车真的不容易。我们是汽车行业的新人，连燃油车都没有造过，更别说造新能源汽车了。所以我们选择了两条腿走路：一条腿造燃油车，先学会怎么造车，摸清楚里面的门道；另一条腿就是同步开发电动汽车，提前储备技术。 2004年，比亚迪投入数亿研发的首款车型因设计遭经销商否决，王传福果断砍掉项目，损失了前期投入。2010年，由于经销商退网和盲目扩大渠道，库存压力过大，比亚迪被迫将年产销目标从80万辆下调到60万辆，最终只完成了50万辆。 2008年9月，巴菲特以18亿港币购入比亚迪10%的股份，成为标志性的战略投资。当年，比亚迪的汽车销量约为20万辆。到2020年，12年的时间，比亚迪的汽车销量只增长了20万辆左右。 用王传福的话说，整整10年时间，月销量都在3万左右徘徊，同行们都称比亚迪为“比三万”。 这个过程非常值得研究：为什么王传福下了那么大的决心，花了那么多功夫，12年时间汽车销量只增加了一倍？这个问题我们留到下一篇读书笔记详细分析。 2021年，比亚迪的汽车销量达到73万辆，实现了历史上同比最高的增长。 2022年，王传福做出了一个重大决定：完全停止生产燃油车，只生产电动车。这使比亚迪成为全球首家完全转型为电动车制造的传统汽车企业。 正如书中所言：“在绝望中持烛，在质疑中固守，在颠覆中定义。”明确了这一核心战略方向后，比亚迪在2022年的汽车销量创纪录地达到186万辆，成为全球新能源车销量冠军。2023年，销量进一步增长至300万辆，2024年则超过了400万辆。 从2002年上市到2022年成为全球新能源车销量冠军，比亚迪用了20年时间，实现了从燃油车企业向电动车企业转型的奇迹。 人类的能源使用从石油向电力转变的过程，真的太有意思了。从1905年福特与爱迪生讨论到底是选择油车还是电车，到丰田用精益管理法将汽车耗油量降至最低，不断打破世界纪录，成为新一代汽车销冠；再到创业狂人马斯克用特斯拉续写爱迪生的传奇，最后由中国创业家王传福带领比亚迪登顶全球新能源汽车销量榜首，这真的是一部荡气回肠的全球创业史。 2025年8月26日 每日一记

书中缺乏比亚迪与富士康的官司的内容，更像是对比亚迪歌功颂德，有失公允，影响读者对公司的整体判断。 比亚迪与富士康的官司（2006年-2012年）是一起轰动中国高科技领域的“侵犯商业秘密”大案，被称为“中国知识产权第一案”。双方因业务竞争（比亚迪切入手机代工领域，挖角富士康员工）引发长达十年的纠葛，案件涉及民事、刑事及香港、内地多地诉讼，最终以双方互有胜负、无绝对赢家告终。 以下为案件的核心总结： 一、案件起因：业务竞争与“挖角”纠纷业务冲突：2003年起，比亚迪切入手机代工领域，与富士康形成直接竞争。比亚迪大量挖角富士康员工（达400多名），引发富士康不满。侵权指控：2006年，富士康以“窃取商业秘密”为由，起诉比亚迪及部分跳槽员工，指控比亚迪通过挖角员工窃取富士康的手机设计、工艺流程等机密文件。 二、诉讼历程：民事与刑事交织，两地拉锯内地诉讼（深圳）：2006年，富士康在深圳起诉比亚迪，法院委托鉴定机构认定比亚迪部分文件为“非公知信息”，比亚迪被判侵权，部分涉案员工被判刑，比亚迪高管被刑拘，但比亚迪通过反控鉴定机构违规等部分化解了刑事风险。香港诉讼：2007年起，富士康在香港起诉比亚迪，试图阻挠比亚迪手机业务上市，香港法院最终驳回了富士康的上诉，但对比亚迪的反控亦保留意见，双方最终在香港法院达成“各打五十大板”的结局。 三、案件结果：互有胜负，无绝对赢家比亚迪方面：部分涉案员工（如司少青、柳湘军）被判刑，部分高管（如夏佐全）因证据不足被释放；比亚迪成功化解了部分刑事危机，并成功抵御了富士康在香港的诉讼阻挠，保住了上市计划。富士康方面：虽在内地赢得了部分民事和刑事判决，但未能彻底击垮比亚迪，且因诉讼耗费了大量精力，未能阻止比亚迪的崛起。 四、案件启示商业秘密保护：案件凸显了高科技企业在快速发展中商业秘密保护与“逆向创新”的边界问题，以及民事与刑事交叉案件的复杂性。企业竞争边界：案件反映了企业在激烈的市场竞争中，需注重合法合规，避免通过不正当手段获取商业信息，同时需构建完善的知识产权保护体系。

《工程师之魂》，秦朔 熊玥伽著。 这本书挺无聊的，宣传是“比亚迪官方唯一传记”确实“官味”十足。 首先是关于比亚迪发展路上的事件浮光掠影，没有深入去研究事件中的背景、人物，对于历史事件的表达浮于表面，无法激起读者共鸣。且作者本身对商业的了解不深，无法一针见血的发现主要矛盾。因此我在阅读时会有干涩的沮丧感。 其次，我认为一个王传福作为一个从农村出来的企业家，他的早年经历非常有研究价值。作者没有走入王传福的精神世界，只是简单的加工一下公开消息进行整合，无聊且没有价值。在作者笔下，王传福似乎是个生来就坚定要改变世界的人，对于人物的转变没有研究，无法让读者与王传福共情。比如他哥哥辍学打工资助王传福读书，王传福的姐妹们也纷纷省吃俭用资助王传福读书。那我就很容易产生一个疑问？为什么是王传福？为什么不能是其他人读书？是因为他早期表现出什么特别的表现征服了他的兄妹们？ 以上一点是这本书的通病，他浮于表面，像是一本比亚迪发展历程和产品名录，无聊。 不过我对这本书还是有收获的。虽然我认为新能源行业不是好的商业模式，但我佩服王传福。 支撑一个企业成为伟大企业的一定是它好的企业文化。而我认为比亚迪最重要的就是它的工程师文化。王传福本身懂技术又尊重技术，舍得在技术上投入。早早就明白了人才才是企业的根本，因此重视与优秀员工分享企业的收益。又引入竞争机制，一定的限度的竞争内，让员工激发能动性，为一个“遥不可及”的目标不断努力，从而创造了一个个技术上的“奇迹”。 王传福确实带领中国制造转向中国“智”造。在创业初期他就明白知识的力量，大力投入研发，重视人才的培养和知识产权的保护。这让他在创业初期在电池领域即使面对巨头“索尼”和“三洋”的专利侵权的袭扰也能立于不败。这对于一家在大陆创业90年代的企业是很不容易的。 而且王传福善用资本市场来为自己的发展提供动力。 其2002年于香港上市为企业融资；在2008年，巴菲特对比亚迪进行了18亿港币的融资；2011年，比亚迪在A股IPO募集了14亿人民币；2016年，比亚迪为电池业务定增145亿人民币。 尤其2016年的融资，为比亚迪汽车走过19年的难关提供了重要支撑，终于迎来了油电混合技术上的技术拐点，成功占领了市场。 因此我认为比亚迪是一家由有理想的技术强人管理的超强工程师公司。 而他成功的外部因素有：邓公领导的改革开放、中国的工程师红利和中国广阔的市场。 我相信随着中国经济发展的动能逐渐切换，越来越多的中国企业将用自己强大的产品去征服海外市场，从而助推中华民族的伟大复兴。 而我作为一个投资者也将在这个历史进程中获得丰厚的回报！

大约在王传福创办比亚迪的100年前，亨利福特成立了福特汽车公司。我个人觉得，二者好有一比。二个人都是工程师出身，都很有眼光、很执着、追求完美，公司的事业就是他们的生命，对公司的影响力非常大。王传福开启了中国的电车时代，切合了中国的能源战略；福特把美国带上了汽油车时代，美国在后面形成了全球石油霸权。王传福和福特对技术都很在行 ，擅长技术，管理稍若。二人都是很强势的创始人老板，都是当代最杰出的企业家。

比亚迪一路走来筚路蓝缕，真的是为国家为社会抓住了机遇，带头和其它企业开创了一个时代，新能源汽车这种划时代的产品的诞生，背后带动了多少产业公司供应链的发展，半导体，集成电路，电子电气，微电子等专业也是因此而兴。一辆车成百上千万个零件，一个零件就是一个供应链一个细分行业！提供了多少就业岗位，培养了多少人才！比亚迪带路走在最前面，背后是成千上万的中国人的支持！真的是开创了未来！真的非常庆幸我们抓住了这个国运级的历史机遇。真不敢想如果新能源汽车的机遇要是让日本或者美国抓住会怎么样？还是那句话买车可以不买比亚迪，但是你得感谢比亚迪！

投资一个人公司，必须了解他的发展历程，了解负责人的性格。比亚迪是一家技术型公司，鱼池蕴藏着无限的可能性，加上现在充足的现金流，我无法想象他未来会发展到什么地步。从文中在疫情期间口罩从零开始缺什么自己造就可以看出来。 从2020年年初的那场3天出图纸、7天出设备、10天口罩下线、24天成为全球最大口罩生产商的战役开始，比亚迪的高光时刻就井喷式地接踵而至，一次次登顶全球新能源汽车之巅，也成为无数国人眼中的创新样板与国民骄傲。不过，为什么是比亚迪在这一时刻脱颖而出?这又要回到超强的响应力、组织力、执行力和设计、设备、工艺、制造等过硬能力。 从这句话可见一般，比亚迪未来是星辰大海，从本书获益良多！

这本书简直开创了拍马屁文学的新境界。书里写王传福有天晚上做梦，梦到了双模混动的技术方案，然后在白板上徒手画了结构图，手下无不深感震动，纷纷表示王总如此殚精竭虑我们还有什么理由不努力啊⋯⋯

比亚迪的来时路 电池起家 与索尼、三洋的专利战 在嘲笑与质疑中艰难造车 自研ECU、发动机、离合器 20102019，内外交困的“至暗十年” DM混动技术 刀片电池的逆袭 援产口罩 在全球“缺芯潮”中，逆势爆发 王传福对比亚迪的影响 技术为王 赌性 长期主义 比亚迪的未来 世界第一车企 机器人、飞行汽车 跨场景能源生态 AI生态的“定义者” 前面通过《技术》《产业》两篇文章分别从技术、产业的角度了解了新能源汽车，这次通过《工程师之魂：比亚迪三十而立》这本书，聚焦到一家具体的车企，来看看比亚迪是如何在黑暗中坚守、在逆境中爆发，最终扛起新能源汽车领军大旗的。 比亚迪是中国新能源的骄傲，也是西安的骄傲。但真正开始认真了解比亚迪，还是从今年3月比亚迪发布闪充开始的，紧接着就是5月份为智驾兜底。喜欢这种踏踏实实搞技术突破、敢想敢为的风格。 而通过这本书知道了比亚迪的来时路后，不禁感慨原来比亚迪一直都这么优秀。不仅仅是因为它的成绩，更是因为它三十年来始终如一的品格。现在比亚迪发布闪充技术、提出“闪充中国”战略、率先为智驾兜底，正是这种品格的延续。 比亚迪如今新能源车企第一的地位是实至名归的，这本质上是前瞻战略、技术创新、长期主义的胜利。 >比亚迪的30年，始终在做一道证明题，证明技术可以改变世界；证明中国人可以不畏惧任何技术难题，中国的工程师是有创新能力的，他们研发生产的产品可以走向世界并赢得尊重；证明再难的东西都可以学会，没有什么堡垒不能攻破。 ### 比亚迪的来时路 #### 电池起家 1995年比亚迪初创时，买不起自动化镍镉电池生产线，而且当时日企垄断了全球电池市场。王传福就独创了“人+夹具=机器人”的模式，通过夹具来降低人工误差、保证质量。这种“半自动化半人工”的模式，将资本密集型产业变成了劳动密集型。比亚迪生产的电池不仅质量可靠，成本仅为竞争对手的四分之一。 1997年比亚迪先后获得飞利浦、松下、索尼、通用等国际巨头的订单，全球排名升至第四位，到2003年，其镍镉电池产量已达4亿支，位居世界第一。 但比亚迪没有停下前进的脚步，在镍镉电池站稳脚跟后，王传福敏锐地将目光投向技术壁垒更高、市场前景更广阔的锂离子电池。早在1997年，比亚迪便启动了锂离子电池的自主研发和生产。2000年，比亚迪投入巨资攻克锂离子电池生产技术。同年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商。2002年，又成为诺基亚第一个中国锂离子电池供应商。 >面对大客户的严苛要求，很多供应商感到畏惧，甚至连想都不敢想。王传福不同，他希望以大客户的要求来驱动自己进步。当时手机市场的巨头摩托罗拉，就成为比亚迪一定要拿下的目标客户 >摩托罗拉方面评价说：​“这个年轻团队的提升非常快。我们从最基础的东西开始教，但后来他们研究得比我们还深、用得比我们还好 #### 与索尼、三洋的专利战 当比亚迪进军锂电池市场并成为摩托罗拉、诺基亚等巨头的供应商后，触动了日企利益。2002年起，索尼在日本起诉比亚迪专利侵权，要求禁止其6种核心型号电池在日销售；三洋则在美国起诉并索赔1亿美元。 比亚迪没有屈服，而是选择积极应诉，仔细研究对方专利和当地法律，对比自己的产品，证明并未侵权。经过旷日持久的专利战后，最终在2005年，索尼相关专利被判决无效，索尼撤诉，比亚迪完胜。与三洋的官司也以和解告终。 >王传福在接受媒体采访时说：​“比亚迪与索尼战斗到底的行为更加重要，其意义甚至超越了胜利本身。我希望比亚迪的胜利可以给中国制造企业一些启示，要有战斗到底的勇气和信心。我们眼中没有所谓业界巨头，更没有畏惧，我们要用实力去保护属于自己的东西。​” #### 在嘲笑与质疑中艰难造车 当王传福在2003年宣布收购西安秦川汽车77%股份时，资本市场用脚投票，比亚迪股价在两天内暴跌30%，市值蒸发27亿港币。有基金经理甚至威胁，如果坚持收购就抛售股票。面对压力，王传福异常坚定地表示“我下半辈子就干汽车了！” 然而在2004年，比亚迪耗费2亿多元的开发的首款轿车，在样车造出后便戛然而止，因为“造型很难看，成本也不便宜，功能也不行，车子整体性价比也不好”。王传福意识到，闭门造车不行，产品没有竞争力，如果继续推进可能亏损更多。他一夜时间做出了痛苦但果断的决定：彻底砍掉316项目，并定下了一个在汽车工业史上近乎疯狂的目标——必须在1年内，研发出一款全新的量产车。 >王传福斩钉截铁地说：​“我们就是要干汽车历史上不可能的事。​” 面对几乎不可能完成的任务，王传福没有选择外包或模仿，而是带领团队走上了一条最原始也最彻底的学习之路——逆向研发。比亚迪潜心下来向当时的优秀车企学习，他们买来奔驰、丰田等十几款热销车进行彻底拆解研究，将复杂的汽车拆解为上百个环节和零部件，让工程师们各自“认领”部件。每个团队负责深入研究、消化和再造自己认领的部分，将庞大的整车工程，分解为可执行的模块化任务。 最终，他们不仅将F3从图纸变为可量产的车型，更实现了50余项自主知识产权。F3上市后迅速成为爆款。上市仅14个月，销量就突破10万辆。到2009年，F3月销量一度突破3万辆，成为当年中国的单一车型销量冠军。 #### 自研ECU（发动机电控单元）、发动机、离合器 除了整车制造，比亚迪在ECU（发动机电控单元）、发动机和离合器这些核心技术上，也走过了一条从“逆向研发”到“自主掌握”的艰难道路。 ECU被称为发动机的“大脑”，控制着喷油、点火等核心参数。当时国内车企的ECU几乎全部依赖博世、德尔福等国际供应商，成本高、技术不透明，严重限制了车企的自主开发空间。 比亚迪却选择了最难的路——自主研发ECU。在2003年就组建了汽车电子事业部，从底层开始构建自己的电子技术体系，6年后（2009年）该事业部已完成了燃油车大部分电子技术的积累，为日后的突破打下了坚实基础。 发动机方面，比亚迪耗时三年研发出首款1.8L发动机，并于2007年搭载于F3 1.8L车型上，到了2009年，比亚迪已展出了1.0L、1.5L、2.0L等多款自主研发的发动机，其位于西安的发动机工厂年产能规划达到70万台。 与发动机相比，自动变速箱，尤其是其核心的双离合器模块，技术壁垒更高，堪称“卡脖子”的难点。当时，国内自动变速箱市场几乎被外资巨头垄断。比亚迪因采购自德国某公司的双离合器模块延期供货，而被迫自研。在比亚迪的变速箱进入验证阶段时，许多上游供应商突然通知将无法供货。原因是一些国际车企向它们发去了法律信函，禁止其为比亚迪供货。这一围堵反而彻底断了比亚迪对外采购的念想，逼着他们必须完全自主。工程师们只能从零开始，攻克材料、工艺和控制逻辑等难题。2011年下半年，比亚迪的、也是中国的第一台双离合变速器下线。这台代号为6DT25的6速干式双离合变速器，其双离合器模块、电液控制系统、控制单元（TCU） 等核心技术均为比亚迪自主研发制造。 #### 2010-2019，内外交困的“至暗十年” 在燃油车业务下滑和新能源市场尚未爆发的双重压力下，比亚迪经历了长达十年的沉寂与挣扎。但也正是在这十年里，比亚迪咬牙坚持高强度的研发投入，默默积累了日后爆发的核心技术。 内部困境：燃油车失速与体系问题。曾经的主力车型F3销量下滑；2010年前后的快速扩张超出了自身能力，暴露出渠道扩张过快、品牌和品质关注不足等问题。王传福因此将2010至2012年设为“三年调整期”，反思并解决内部问题。 外部困境：市场遇冷与政策波动。当时的DM混动和纯电技术并未被市场广泛接受，导致公司多年销量徘徊不前；2016年至2019年，新能源汽车补贴大幅退坡，行业进入寒冬。尤其是在2019年，比亚迪插混车型销量惨淡，整个行业都对插混技术失去信心。 内外交困之下，公司利润在三年内跌去90%。2019年尤为艰难，全年净利润仅16亿元，同比下降超40%。当时甚至有其他车企直接将招聘摊位摆到比亚迪门口，挖走了许多培养多年的技术骨干。王传福后来用“命悬一线”来形容当时的处境。 >王传福：我非常希望他们能留下，但我当时甚至连希望都给不了他们。 即便在如此困境下，比亚迪2019年的研发投入仍高达84亿元，是同年净利润的5倍多，这为日后的爆发积蓄了力量。 #### DM混动技术 比亚迪DM双模混动技术自2003年启动研发，历经五代技术迭代，走出了一条从拓荒到引领的漫长道路。第一代DM（2008年）以P1+P3双电机架构奠定“以电为主”的节能基石，却因成本高昂而市场遇冷；第二代DM（2013年）转向极致性能，凭借“542战略”一战成名；第三代DM（2018年）加入BSG电机，弥补了亏电体验差的短板；第四代DM（2021年）以双电机EHS系统颠覆传统，分化出DM-i（极致节能）与DM-p（超强动力）双平台，凭借“亏电油耗3.8L”实现市场爆发；第五代DM（2024年）则将油耗降至2.9L、续航突破2100公里，引领全球混动进入新阶段。近二十年的持续投入，终使比亚迪成为插混领域的绝对领导者。 在研发过程中，因为没有成熟的供应链，比亚迪只能“逼”着自己研发核心三电技术。一代DM技术太超前、成本高昂；二代亏电体验差；三代解决了亏电体验问题，但遭遇了市场的错配，就这样不断遇到问题、解决问题，终于迎来了第四代的成功。 #### 刀片电池的逆袭 在2016年及之前，磷酸铁锂电池凭借安全、长寿命和低成本的优势，是中国动力电池市场的绝对霸主，市场份额一度高达69%至73%。但之后由于政策的能量密度导向、磷酸铁锂能量密度低、三元锂成本下降等因素，导致磷酸铁锂市场份额急剧萎缩。 比亚迪作为全球最大的磷酸铁锂电池厂商，遭遇了沉重打击，当时行业普遍认为三元锂是未来。比亚迪人转变研发思路，通过结构创新来解决能量密度问题，最终催生了革命性的刀片电池。刀片电池将体积利用率提升了50%，系统能量密度可达160Wh/kg，单位成本下降30%，并通过了最严苛的针刺实验。 刀片电池的成功，带动了磷酸铁锂电池的强势回暖，也让比亚迪重获市场主导权。到2023年，磷酸铁锂的市场份额已回升至60%以上。 #### 援产口罩 2020年新冠疫情爆发初期，当时口罩成为全国复工复产的最大瓶颈之一。 比亚迪拥有20多万名员工，全面复工后每天需要至少50万只口罩。在当时“一罩难求”的情况下，自己生产是确保公司正常运转的唯一出路；另一方面,更是基于“国家需要什么，我们就造什么”社会责任担当。于是比亚迪决定从零起步跨界援产口罩，并用惊人的速度创造了全球制造业的奇迹。 3天画出400多张口罩机设备图纸，7天完成口罩机研发制造，10天首只口罩下线，24天成为全球第一大口罩厂。最高日产量1亿只，是疫情前全国日产量的5倍。 一场口罩大会战，比亚迪急天下之所急，供天下之所需，打了一场从零起步、敢打敢拼、协同作战、突破重重困难的硬仗。从最初的企业家责任担当，到果断决策、亲自督战，再到依托强大的精密制造能力快速执行，王传福的这次决策，是比亚迪“工程师之魂”的集中体现，也为全球抗疫贡献了坚实的“中国力量” >王传福：自己感觉重温了一次创业 >在国家和社会遇到困难的时候，我们一定要勇敢地站出来。我们大大小小的加工中心几万台，我们的各种模具不计其数，我们的机械工程师、电子工程师和产业技术工人数以万计，我们的工业园分布在全国多个省市。比亚迪专注制造业25年，最有条件来承接口罩生产任务，来帮助我们的国家和社会解决困难，来帮助全球受疫情影响的群体。​”在比亚迪“疯狂的口罩”总结表彰大会上，王传福掷地有声地说。 #### 在全球“缺芯潮”中，逆势爆发 2021年起，全球汽车行业遭遇史无前例的“缺芯潮”。众多车企因一颗MCU（微控制单元）芯片而“一芯难求”，纷纷宣布减产或停产。然而，比亚迪却成了风暴中唯一的“孤勇者”。凭借近二十年的布局，实现了成熟制程车规级芯片的全链条自研自产。其IGBT芯片不仅自用，还可以外销。 最终充足的芯片供应直接转化为销量。2021年，比亚迪新能源乘用车销量达593,745辆，同比增长231.6%。2022年2月，其新能源汽车销量同比暴增764.1% 比亚迪在芯片领域的崛起，是一场跨越二十年的长跑。它始于2002年一个超前的战略眼光，成于2021年一场全球性的产业危机。 从2002年成立IC设计部开始，比亚迪就坚持在芯片领域不懈地探索和投入。2005年，比亚迪将目光投向当时被国外巨头（如英飞凌、三菱）垄断的电动车核心技术——IGBT芯片。IGBT被称为电动车的“CPU”，直接影响车辆的性能和能耗。从这一年开始，比亚迪组建团队，投入重金开启了IGBT的技术攻关，到2009年，比亚迪推出国内首款自主研发的IGBT芯片，打破了国际垄断。此后经过多次迭代，2018年，比亚迪发布IGBT 4.0技术，性能对标国际主流产品，成为拥有IGBT完整产业链的车企。2020年，比亚迪成为国内首个大规模量产自研碳化硅（SiC）芯片的车企。 2026年，比亚迪发布璇玑A3，中国首款4nm制程的车规级智驾芯片。 如今已量产的产品线覆盖了功率半导体、智能控制IC、智能传感器、光电半导体等多个领域，车规级芯片种类已超过566种。 王传福在当年缺芯潮中说过的一句话振聋发聩： >只要是人造的，不是神造的，别人能搞出来，我们也能搞出来” ### 王传福对比亚迪的影响 比亚迪如今呈现出的工程师气质、战略定力很大程度上受王传福的影响。 #### 技术为王 王传福说：“只要是人造的，不是神造的，别人能搞出来，我们也能搞出来”​，能说出这样的话，他一定是信仰技术的，和刘慈欣一样，相信技术可以解决一切问题。 同时“不是神造的”这个前提，让我想起了《基因传》、《癌症传》里面介绍的那些精妙绝伦的生命体机制，那些神秘莫测的、至今困扰科学家的问题。与大自然的造物相比，人造的物品简陋多了，就算是最精密的芯片，其复杂、精妙程度都远远不如一只蚂蚁。 也许正是看到了这种神造对人造的降维打击，王传福才不会被那些人类工程学的巅峰吓退，电池、汽车、芯片都是这样。反而在看到别人能搞出来后，王传福估计是更开心的，因为这意味着某种技术的、工程的方式得到了验证，自己是信心大增的。 比亚迪现在引以为傲的垂直整合、集成创新，一方面是如书中的一些案例，被逼出来的，另一方面也源于这种对技术的信仰。 >在散步时，他对堂兄说，跟在别人后面干有什么意思，我要自己走出一条路。他最不喜欢的就是受制于人，认为技术壁垒都是给后来者营造的一种恐惧，是逼你放弃的‘纸老虎’ 比亚迪所依赖的中国人才、市场红利也给了王传福莫大的信心。王传福多次说过：​“中国人聪明、勤奋。一个企业家，在中国这样一个国度，有这么一个民族作为你的帮衬，你还有什么事做不成？更何况还有这么大一个市场。我的骨子里就是觉得中国人能干，只要给中国人机会，我们绝对会创造出全球一流的公司。​” 比亚迪在技术为王的路上，也在不断学习、不断进化。比亚迪人理解的垂直整合，含义是多维的：零部件和整车的整合，材料、器件、模块、系统的整合，预研、可研、量产产品的整合，材料、工艺、设备的整合等等。 而汉的成功，还让比亚迪汽车找到了通往消费者体验的密码，对技术与产品的关系有了进一步理解。一位比亚迪汽车高管说：​“技术是产品的内核，但不等于产品本身。好产品除了好技术的支撑，还要基于用户立场，创造让用户怦然心动的体验。而在汉车型以前，我们在产品和技术之间画了约等号。​” 除了产品，比亚迪还大大拓展了技术的边界： >王传福说：“把管理技术化，把战略技术化，把每个问题的解决方法技术化。一切都可以通过技术化加以解决。​” 但技术为王、垂直整合并不意味着封闭。比亚迪并不是所有东西都要自己造。“垂直整合，集成创新”必须有助于“技术为王”​，有助于核心技术能力的提升，以及对核心价值链环节的掌控，只有这样才是可持续的。为了增强竞争力、洞悉行业前沿态势，比亚迪还会引入外部供应商。 开放也是比亚迪一以贯之的风格，比如刀片电池、各种芯片都有外销。比亚迪的车机、车辆配件生态也是开放的。在别的车企把智驾作为高端专属时，也是比亚迪率先执行“全民智驾”战略。 #### 赌性 王传福号称“赌神”，他身上确实有一种狠劲，在战略决策上，一旦认定方向，就敢于下重注。在看这本书前，比亚迪的智能驾驶发布会用“敢为”命名，那场发布会比亚迪抛出为智能驾驶兜底的重磅炸弹，一举改变了行业规则；2022年，比亚迪率先直接停产燃油车，印象深刻。而在这本书之后发现，原来这种“哈梭”貌似是比亚迪一直以来的风格。从最初辞掉铁饭碗进入电池，到硬刚与日企的电池专利战，再到二次创业押注汽车行业，还有之后在磷酸铁锂路线上的坚持。类似坚持数年甚至数十年重金投入的案例数不胜数，这需要的勇气与谋略，绝非常人所及。 比亚迪也数次处于生死边缘，都终于守得云开见月明，这其中固然有运气成分，但同样离不开比亚迪和王传福在战略方向的坚持，哪怕2017年到2019年，比亚迪连续3年利润大幅下滑，哪怕最艰难的2019年，整个行业都对插混技术失去信心，“曾经我们也怕等不到春天”，哪怕回首起来都会哽咽流泪，王传福也从未动摇造新能源车的决心。 对王传福了解更多后，才明白他“赌”不是常规意义上的概率游戏，而是一种前瞻战略与执行力的完美融合。在做战略决策时，王传福首先分析的是技术。他始终认为，技术可以让企业家变得更聪明，让企业家的眼光变得更长远。对技术的前瞻性判断能让企业走上更广阔、更长远的航道。 从技术出发，在比亚迪的镍氢电池成为世界第一后，他把目光投向了更有潜力的锂电池；同样是从技术出发，在锂电池触顶后，他就进军汽车，当时进军汽车时，王传福就已经看到了电动汽车的未来，所以王传福眼中的汽车是电池更大的载体。还是从技术出发，因为芯片对汽车越来越重要，所以比亚迪早早开始布局芯片，并在2022年缺芯潮中一枝独秀。 前几年比亚迪进军保险行业时，大部分解读都停留在新能源车保费贵的视角，直到今年比亚迪宣布为智驾兜底，大家才恍然大悟。 王传福的“赌局”为什么胜率这么高呢？这本书里有答案： >王传福被很多人认为是一个冒险家、冒进者，但当意识到存在问题时，他会立即刹车。他说：​“一些不懂技术的企业家以为我们在豪赌，一些不懂市场又不懂技术的投资家也认为我们在豪赌，其实我胆子很小，根本不会去豪赌。战略不能赌，每一步都是经过大量的数据分析、科学验证的，而且是以满足社会需求、解决问题为导向的。 在316车型上、在云轨项目上，都可以看到这种不被沉没成本束缚，果断刹车的决绝。 #### 长期主义 除了技术为王的理念，比亚迪对“长期主义”的执行力也是人们耳熟能详的。 无论是在动力电池上对磷酸铁锂技术路线的坚持，还是在16年时间里以五代DM技术让插电式混动汽车从“非主流”变成“主流”​，比亚迪都经历了长期孤独，几乎是以一己之力苦苦支撑。 这种坚持不仅体现在时间维度，也体现在在资金、人员投入幅度上。比亚迪的研发投入经常超过了当年的净利润，很多时候甚至达到净利润的3到4倍。 >王传福在创办公司之初就说，企业家对技术人员要有耐心，不能今天投入，6个月就要获得利润；技术人员不会拍马屁，对他们的想法要以支持为主，失败了也没关系，再试一次可能就成功了 而长期主义要建立在可靠的基础之上，一旦方向错误，这种坚持反而是最致命的。比亚迪的长期主义背后的信仰是什么呢？我认为答案就在王传福这句话里 >战略不能赌，每一步都是经过大量的数据分析、科学验证的，而且是以满足社会需求、解决问题为导向的。 比亚迪长期主义的支柱有二个，一是技术，二是满足社会需求、解决问题。 关于技术，不再赘述。重点看看王传福认为的“满足社会需求、解决问题”是指什么。 比亚迪要解决的问题是全球化石能源枯竭、中国石油被卡脖子、环境污染问题，解决方案是太阳能风能等清洁能源、汽车电动化。 这就是比亚迪三大梦想的由来，即发展太阳能、储能、电动汽车，从能源的获取、存储、应用三大环节摆脱对化石能源的依赖。 >大自然没有给我们石油，但给了我们沙漠，太阳在沙漠的日照时间每年可以达到三四千个小时，​“未来，如果中国沙漠1%的面积铺上太阳能电池板，中国的电全够了 #### 赤子之心 技术为王给了比亚迪方向，赌性给了比亚迪破局的勇气，长期主义给了比亚迪穿越周期的耐力——但三者之所以能融为一体而非彼此冲突，根源在于王传福始终有一根贯穿其中的价值准绳：国家需要什么。无论是当年的电池突围、后来的汽车自研、口罩援产，还是如今的“闪充中国”与智驾兜底，这根准绳从未偏移。 在援产口罩那场硬仗中，我们还看到了王传福一颗的赤子之心，“国家需要什么，我们就造什么”,也许这才是王传福各种人格魅力的最底层答案。所以开创汉字车标先河的还是比亚迪。 >​“我们连很简单的中国字都不去传承的话，谈何实现中国梦？我们要坚持走下去，证明用中国字是一种骄傲，能增加销量，不是减少销量 ### 比亚迪的未来 最后，我想尝试从比亚迪的技术为王、垂直整合、长期主义出发，结合比亚迪的近况，推演一下比亚迪10～20年的情况。 #### 世界第一车企 比亚迪目标2030年成为全球规模第一的车企。这个目标挑战巨大，作为参考，2025年的全球销量冠军丰田汽车，年销量为1132万辆。而比亚迪在2025年的销量是460.2万辆，全球排名第六。要实现这个目标，需要在5年内再造一个比亚迪。 丰田从从2000年的586万辆到2008年的897万辆成为世界第一，用了8年时间。而现在美国市场对中国车企已经彻底关闭，2025年，丰田销量的22%来自美国市场。 不过比亚迪并不是没有胜算，而且推迟个几年再登顶也无伤大雅。比亚迪处于全球汽车电动化的大潮中，从燃油车到电动车的切换可以贡献很大一部分销量，再加上全球新购车用户的增量。 比亚迪的二代刀片车型产能正在爬坡，“闪充中国”、“闪充星球”战略也在稳步推进中，这个“卖车赚钱-建闪充站-卖更多车”的良性循环一旦转起来，对销量的贡献将非常可观。 过几年固态电池车型大批量上市后，依托已经建成的闪充网络，会吸引更大规模的新用户、燃油车用户、老款电车用户。 另一方面销量与智驾也形成了良性循环，依托数百万辆车源源不断产生的实际道路智驾数据，比亚迪的智驾水平正在快速进化中，再加上率先为智驾兜底的号召力与执行力，在智能化下半场展现出强大的统治力。 尽管在国内和全球范围内竞争都很激烈，但比亚迪在1000V平台、二代刀片电池等技术量产上有代际优势，如果这种代际优势能延续到后来的固态电池、悬架技术、璇玑芯片、L3/L4智驾等方面，比亚迪将在竞争中持续处于优势地位。 #### 机器人、飞行汽车 今年很多车企开始布局“具身智能”赛道，这与比亚迪在更早几年提出的“整车智能”理念异曲同工，比亚迪在2022年就成立了具身智能研究团队，原型机已迭代至第七代。 现在智能汽车的很多技术都可以迁移到具身智能，电池、电机、电控、计算能力、感知能力等等。人形机器人可以作为工人部署到汽车生产线来进行测试改进。 还有飞行汽车，虽然目前没有比亚迪布局的消息，但等时机成熟后，比亚迪的技术储备和攻坚能力一定不会让人失望的。 不管是机器人还是飞行汽车，都可以搭配闪充生态、固态电池、璇玑芯片，可以融入比亚迪布局的生态体系中。 #### 跨场景能源生态 从2006年播下三大梦想（太阳能、储能、电动车）的种子开始，到2026年“光储充”生态已初步成型：新能源车销量全球第一，储能出货全球第一，太阳能也进入了BNEF一级制造商榜单，比亚迪用二十年时间证明了其战略远见和定力。 接下来的固态电池攻坚突破、闪充网络的成型也是这些梦想的延续。闪充生态圈，会成为一张巨大的能源物联网。汽车不仅仅是交通工具，更可以成为移动储能单元，参与车网互动 #### AI生态的“定义者” 比亚迪的雄心，早已超越了“全球最大车企”的范畴。其核心战略，是将自己从一家“造车的”，进化为一个“赋能者”，为从汽车到机器人的各类智能终端提供“大脑”和“心脏”。 这个“智能硬件平台”的愿景由两大支柱构成：提供“心脏”的电动化技术集群，以及提供“大脑”的智能化体系。 在电动化技术集群方面，比亚迪在电池、电机、电控都有深厚的技术积累，二代刀片电池已量产、固态电池也计划明年示范装车；还有碳化硅功率芯片、超级e平台（全域1000V高压、兆瓦闪充、3万转电机）等等。 在智能化体系方面，比亚迪也有一套完整的、软硬结合的智能化体系，核心是舱驾电三合一璇玑2.0架构，自研“璇玑A3”芯片，以及海量真实数据来训练和优化AI算法。 比亚迪已从过去的封闭模式转向开放，相继成立弗迪系独立公司，向全行业开放其核心技术。目前，其客户名单已涵盖特斯拉、丰田、奔驰、小米等众多品牌。2025年前三季度，其动力电池外供占比已突破20%。 从提供“大脑”和“心脏”的“超级供应商”，到最终构建横跨汽车、机器人等领域的庞大生态系统，比亚迪正朝着成为AI硬件生态的“定义者”这一目标稳步前进。

第一部分对于想技术创业的人、已经在路上的技术企业经营者以及技术人员判断一家公司能否发展壮大都极具价值，可惜实在是短了一点，其实这一部分完全值得按《一往无前》的篇幅展开成上册，可能作者预计读者更想知道造车故事吧。 第二部分同样简短，但还算覆盖了进入汽车行业的机缘，当时的PESTEL等。但对于决策过程中的逻辑和方法着墨甚少。 而收购后秦川的接管整合并化为已其实是个极大的挑战但没提及任何，似乎毫无冲突和别扭，而这是不可能的。 至于车辆研发过程描述得就有点儿戏了，正常应该是先小团队从拆车逆向建立认知起步，哪有先收购制造厂再开始学习变速箱、拆装整车的，这里边的显然有故事没讲。 F3的开发方式背后的逻辑和信心来得也挺模糊的，或许316可以理解为过于自信能自主研发一辆好车，但面对打脸认清现实，仿一辆成熟的热卖车型才是“正道”。F3成了之后，对电车和铁锂的坚持感觉都很不科学，背后的“第一性原理”是啥以及这些认知是怎么确认有效发现其实是很爱有价值的信息，难不成要归结于主角光环？ 第三部分篇幅很长，但比较散乱，200页的内容对于了解粗略的比亚迪造车历程事件和成绩还是有一定的信息量，但呼映书名的内容极少，想一窥其管理与研发方法就比较失望了。 总的说来，还是值得一读的。