做大利润：全球最大私企之一如何实现利润的2500倍增长

MBM入门指南，本书作者查尔斯·科赫（Charles G. Koch，1935—），美国企业家，生于堪萨斯州威奇托。麻省理工学院通用工程学士及核工程、化学工程硕士。1961年加入父亲创办的科氏工业，1967年起任董事长兼CEO，将最初估值约2100万美元的家族企业发展为全球最大非上市公司之一——科氏工业集团（Koch Industries），业务涵盖能源、化工、造纸、消费产品等，年收入超千亿美元。他创立了"以市场为基础的管理"（MBM）模式，长期资助卡托研究所、人文研究所等自由市场与公共政策研究机构，著有 《​做​大​利​润​》（Good Profit）、《科学成功》（The Science of Success）等。

干货满满的一本书。君子爱财，取之有道。科氏工业掌门人传授的取财之道。首先明确了良性利润才可取，也就是基于自愿而非强制的交易，靠市场而非权力。其次，经济行为要遵循经济规律，介绍了作者对奥地利学派经济学的实战运用。此外，作为一名坚定的保守主义支持者，作者时刻提醒读者不要忘记人之局限性，人生也有涯，而知识无涯。全书适合反复研读，更适合送给要与自己合作的伙伴一起学习。 最后，译者辛苦，全书翻译得通顺地道，读起来酣畅淋漓。

1、企业价值观与员工价值观； 2、保证企业利润的再投资； 3、企业内控-边际分析； 4、让有能力的人做决策。

这里的问题边界，不是指“底线”，而是指： 这个问题到底算到哪里为止，哪些内容属于这个问题，哪些内容不属于这个问题。 换句话说，就是先把问题的范围框出来，避免一讨论就无限扩大。 举个简单例子 比如你说： > 最近销售不好。 这个问题太大，没有边界。 要定义边界，就要继续问： 是哪个产品销售不好？ 是全部产品，还是某一个产品？ 是哪个渠道不好？ 是线上、线下、抖音、天猫，还是经销？ 是哪个时间段不好？ 是最近一周、一个月、一个季度，还是同比下降？ 是哪个指标不好？ 是客流少、转化低、客单价低、退货高、利润低，还是广告费比高？ 是谁能影响这个问题？ 是运营、销售、产品、客服、供应链，还是老板决策？ 这些问清楚后，问题才有边界。 --- 边界包含 6 个东西 1. 对象边界：问题发生在谁身上？ 比如： > 是整个公司销售下降？ 还是某个产品下降？ 还是某个团队下降？ 还是某个人没有完成任务？ 对象不清楚，就会乱打。 2. 时间边界：问题发生在什么时候？ 比如： > 是短期波动？ 是连续三个月下降？ 是大促后自然回落？ 是长期趋势变坏？ 短期问题和长期问题，处理方式完全不同。 3. 指标边界：到底哪个结果不好？ 比如“销售不好”可以拆成： > 流量少； 进店少； 咨询少； 转化低； 客单低； 退款高； 利润差。 如果指标不清楚，就容易把所有人都骂一遍，但不知道该改哪里。 4. 原因边界：我们讨论的是现象，还是根因？ 比如： > 销售下降是现象。 流量下降可能是一级原因。 内容吸引力下降可能是二级原因。 用户需求变化、竞品加投、产品卖点不成立，可能是更深原因。 边界要说明：我们现在解决到哪一层。 5. 责任边界：谁能对这个问题负责？ 有些问题是一个人能解决的。 有些问题是跨部门的。 有些问题是市场环境造成的，只能应对，不能直接控制。 比如： > 员工没有按时交付，这是个人责任问题。 多部门配合断裂，这是流程责任问题。 行业整体下滑，这是外部环境问题。 责任边界不清楚，就会变成互相甩锅。 6. 决策边界：这次讨论要决定什么？ 比如这次会议到底是要： > 找原因？ 定责任？ 定方案？ 分配资源？ 决定是否继续项目？ 决定是否换人？ 如果决策边界不清楚，大家会一直讨论，但没有结论。 --- 用一句话说 问题边界 = 这个问题的对象、时间、指标、原因层级、责任范围和决策范围。 定义边界的目的，是把一个模糊大问题变成一个可以处理的小问题。 --- 一个好问题的表达方式 不要说： > 我们销售不行。 要说： > 过去 30 天，某产品在某渠道的成交额同比下降 35%。主要变化来自进店流量下降和转化率下降。此次讨论只解决内容获客和转化链路，不讨论产品开发和公司整体战略。 这就有边界。 它告诉大家： > 讨论哪个产品； 哪个渠道； 哪段时间； 哪个指标； 重点原因在哪； 哪些内容暂时不讨论。 --- 最实用的判断 你可以记住一句话： 边界不清的问题，通常没人能解决；边界清楚的问题，才可能分解、归因、负责和行动。