萨莉亚经营术：年客流量2亿人次的奥秘

几天前看完本书，想着去体验一下再写书评。以前闺女有去萨莉亚吃过，我一直没去过。 打开百度地图一搜，附近凤凰印象二楼有一家。下午时间人不多，餐厅环境还行，装修比较简洁。于是，坐下扫码点餐。想找书中提到菜品，如：米兰肉酱焗饭、马苏里拉芝士比萨、鳕鱼子酱西西里风味意面、阿马特里切意面…… 翻了一遍点餐小程序，一个都没找到，想着输入菜名搜索一下，结果只支持输入菜品编号。我才发现，每道菜前面都有个4位数的编号。这种UI设计，像极了90年代工厂的ERP系统，易用性极差。 不过，看菜品价格确实便宜。下午餐也不想吃太多，就点了海带丝沙拉、意式炸南瓜尝尝，味道还行，对得起这个价格。 说实话，读这本书时让我想到褚时健，他平反后当过糖厂、烟厂厂长，设备有问题自己改造，烟叶质量不行自己种。作者堀埜一成空降萨莉亚，从开荒山做农业开始，作为生产技术员建造工厂，从菜品企划到菜品本部部长，再到肩负了管理100家门店任务的事业部部长，又跨领域地做了改善门店操作的技术工程工作。 作者的一些观点我还是蛮认可 1、组织扁平化 日本公司总是喜欢把能干的人提拔为“长”，认为只有当了领导才能独当一面。 了解了这样做的弊端，我一度取消了“长”这个职务。废除了店长，统一为“ospitare”；废除了地区长，统一为“societta”。“ospitare”在意大利语中是“待客人员”的意思，负责考虑如何招待来店的客人和安排店员的工作；“societta”要考虑谁在什么时候上班，负责完善所辖门店的运营计划。 之所以这么彻底，是因为如果职务中有“长”字，就会有人误以为这是命令别人的工作。明明是自己的工作，却命令下属去做就认为“工作完成了”的人在任何组织里都有，那是不行的，而且不能因为只是下达了命令就可以拿到比下属高的工资。正因为如此，我才把所有的职位都变得扁平化了，职位的名字也变了。被称呼为“长”的只有部长1人，1000家店里只有一个带“长”的职位。对于那种员工型的专家人才，我给他们新增了“大师”这个职位，可以就专业内容对别人进行指导，但没有下属。这样一来，员工型人才的职业生涯也有了发展。 2、员工型人才 执着于一件事，埋头于眼前工作的人大多属于员工型。这种人如果能锁定目标并投入其中，就能发挥出惊人的能力，但他们并不擅长处理接二连三的任务，所以不适合做领导。适合做领导的人，大多能够处理很多问题并且能够迅速处理眼前的工作这两种人没有“好”与“不好”之分，只是“适不适合”的问题，所以完全没有必要因为自己不是领导型的人而感到悲伤。 3、项目化管理 被任命的区域经理也不能只是确认一下名单，说个“好”就结束工作了。统管门店的区域经理每天都要到各门店去巡店，因为要管理20～30家门店，很多人都是只看看检查表，然后指出没有完成的地方，就觉得工作完成了。 对于在现场工作的人来说，区域经理这个职位很容易被认为是“高级职位”。自己好不容易才爬到这个位置上，这种成就感和松懈感导致有些人莫名其妙地趾高气扬，安于地位，结果出现了可有可无、只负责检查的经理。 如何能让区域经理养成每天不断改善规则的习惯呢？考虑再三，我决定让他们参与各种各样的项目。

读过一些日本企业家或者职业经理人写过的作品，都是用这种叙述过程而没有答案的形式告诉读者所谓的秘密，和国内的作品刚刚相反，所谓的秘密直接给了答案，过程该省的就省了，这可能就是干货和不怎么干的区别吧，我个人倒是比较喜欢这种不怎么干的风格 萨莉亚，有生以来只去过一次，大约也已经是十几年前的事儿了，也没品尝过岛国本土的萨莉亚，但说实话，我不觉得国内的萨莉亚好吃，和比胜客达美乐棒约翰都有着一定差距，当然了，所谓的价格优势在当年我也不觉得有多大，所以这也是之后再也没去过的原因，不怎么好吃+谈不上便宜 当然了中央厨房预制菜，就不可能和好吃有太大关系，反之也不会特别难吃，就是让大多数人都可以接受的范围内，通过中央厨房+统一配送的形式降低成本，现在更愿意叫优化供应链 所有的连锁经营都必然会选这种形式，这不是萨莉亚独有，更不是什么秘密，零售巨头沃尔玛，7-11便利店，快餐巨头麦当劳，当下最火的雪王，包括不承认自己预制的西贝……其实都是一种形式 只有不停的开店才有可能增收，也只有批量才有可能降低成本 当不能持续开店的时候，将会在不久之后看到营收的天花板，当不能增加销量的时候，很快也就会见到降本的极限值

这是我第一次知道萨莉亚。 当我把这本书摆在桌边，同学问我：“你也知道萨莉亚呀？”惭愧惭愧。也是因为这本书，也是第一次知道身边人知道还吃过萨莉亚。 我问他，你是怎么知道萨莉亚的？“跟女朋友约会知道才去吃的。后面在一起久了，就没去餐厅吃过饭了。” 这本书给我的感受就是“萨莉亚比其它餐厅便宜！” 有趣的是，开始实习后，读的文章、书籍，都会想“要是放在我工作中将会怎样？” 这本书也不例外。 作者也分享到他接手经营萨莉亚的策略，方法。我看见，实习单位老板教我们的跟本书中的许多经营理念、策略极其相似，其中也让我学到许多工作经验。 如： 每个操作步骤都可以拆解得很细，只要按照标准化的流程来，每个人都可以独当一面。 作为一个企业，不能总是靠风口，想要延续奇迹还是要靠科学的管理。 对萨莉亚来说，认真批评我们的人是支持者。 业务场景上： 总是看着别人做事，就会束缚手脚，如果从一开始就不关注别人，也就不会出现同质化这样的问题。那我们看谁呢？当然是看顾客。当关注点太分散的时候，比如把其他的家庭餐厅看作自己的竞争对手，就只会一味地琢磨竞争对手的事情，这样就会忽视顾客，那不就本末倒置了嘛。我们只需要关心顾客，顾客的需求才是最重要的。 …… 译者推荐企业经营者、产品研发人员、个体户、喜欢吃的食客都可以读读这本书。我想初入职场的同学也是可以读读这本书！ 一是，可以像我一样从本书中第一次知道萨莉亚。 二是，可以从领导角度看企业经营，思考如何运用到自己的工作中。 或许是我的环境使然，老板会跟我们讲具体的业务场景，教我们技术开发着重要，加之我容易切换视角看问题，才会让我感觉本书同样适合初入职场的人。 即便如此，这本书也让我看见了“高档”餐厅的模样。

萨莉亚经营术：把便宜做成系统，把好吃变成标准 提到萨莉亚，很多人的第一反应是“便宜”。几十元能点一桌菜，高中生愿意来，开奔驰的人也不觉得尴尬。但《萨莉亚经营术：年客流量2亿人次的奥秘》想告诉我们的是：萨莉亚的便宜，并不是靠压缩品质换来的偶然优势，而是一套从农场、工厂、门店到组织文化都被重新设计的系统。它不是“卖得便宜的西餐厅”，而是“用制造业思维做餐饮”的样本。 这本书最吸引人的地方，在于它把餐饮经营从“感觉”拉回到“路径”。萨莉亚并不热衷于盯着竞争对手，而是持续追问：顾客真正需要的是什么？哪些品质是必须稳定提供的？哪些环节可以通过技术、流程和供应链改造来降低成本？书中提到，萨莉亚的理念由“为了他人”“正确”“友好团结”构成。创始人正垣泰彦把舞台交给职业经理人堀埜一成，后者提出“除了理念，全都要换”。这句话看似激进，实际上指向一种清醒的组织更新：价值主张不能动摇，但实现方式必须不断进化。 萨莉亚的供应链能力，是它最不容易被看见、也最难被复制的部分。它不是简单地“采购便宜食材”，而是深入上游，介入品种开发和农业生产。比如生菜，普通生菜菜心大，一颗只能做两到三盘沙拉；萨莉亚开发“萨莉亚18号”，缩小菜心，一颗就能做五到七盘。这个细节听起来很小，却直接改变了出成率、损耗率和成本结构。它还会通过控制种植地区、种植高度和收割时间，让脱壳机等设备的使用周期从一周延长到三个月；在澳大利亚建立近一平方公里的工厂，不仅为了生产白色酱料，也为了用土地形成缓冲带、处理废水，降低环保风险和停产风险。甚至连白色酱料为什么不会让人产生“胃部灼热感”，书中都给出了解释：使用优质黄油，口感更稳定，不容易带来黏腻负担。这些细节共同说明，萨莉亚的低价并非来自“偷工减料”，而是来自把每一个微小环节都纳入效率计算。 在门店端，萨莉亚同样把“产能”当作核心问题。厨房不产生利润，座位才产生利润，所以它尽量把制作环节前移到工厂，缩小门店厨房，把更多面积留给顾客座位。它不追求个别门店出现“天才店长”，而是希望任何门店都能稳定输出同样品质。书中强调，连锁店真正需要的不是出类拔萃的个人，而是可复制、可检查、可持续改善的标准。它重视把经验文字化，让“本领”变成“技术”；它采用类似 OODA 循环的现场决策方式，让店长根据观察、判断、决策和执行快速行动；它也不鼓励员工用“耍诡计”的方式迎合考核，而是希望人们在规则中持续改善规则。 萨莉亚对顾客的理解也很克制。它并不把“热情服务”无限放大，因为过度特殊对待容易惯出“怪物顾客”，也会让服务变得不可复制。它更强调“理所应当的品质”：无论何时何地，顾客都能以便宜的价格吃到同样味道的食物。这种安心感，比偶尔的惊喜更能支撑高频复购。书中甚至用麦当劳汉堡作参照：畅销未必因为“最好吃”，而是因为第一口就能吃到咸菜、面包与肉的搭配经过精密计算，让人获得稳定满足。萨莉亚的逻辑与此相通——它追求的不是惊艳，而是可靠。 当然，这套模式也有值得继续讨论的地方。比如，高度标准化是否会削弱餐饮的人情味？极致效率会不会让员工变成流程中的螺丝钉？当“理所应当的品质”成为默认值，品牌又该如何持续创造新的吸引力？这些并不是否定萨莉亚，而是提醒我们：任何成功模式都有其边界。萨莉亚真正值得学习的，也许不是“把意餐卖便宜”，而是它如何用长期主义、现场主义和供应链深耕，把一件看似普通的事做到极致。 读完这本书，我会把萨莉亚理解成一家“反炫技”的公司。它不靠华丽口号取胜，也不依赖偶然出现的明星员工，而是把好吃、便宜、稳定、效率这些朴素目标，变成可以被设计、被记录、被迭代的系统。对做产品、做管理、做连锁，甚至只是经营日常生活的人来说，它都提供了一个很有启发的问题：我们是否也愿意为了长期稳定，把那些微不足道的小细节，一个一个认真改好？

在堀埜一成看来，萨莉亚的核心竞争力包括三点：低成本运营，安心、不难吃的食物，刚刚好的环境及服务。 颠覆“先开店再找货”模式，先建农场和工厂。通过自营掌控“农田到餐桌”全链路，将番茄从采收到做成酱汁压缩在48小时以内，把损耗降到极限。 通过中央厨房提供预制菜简化厨房操作；选址遵循“一流城市、一流商圈、三流位置”的“113原则”降房租；并实行“1：4的正式工与计时工比例”及精准排班。 废除官僚头衔，推行“项目制”；坚信公司可以没有总经理，但不能让员工暴露在风险中，东日本大地震零伤亡、疫情期间不裁员正是体现。 坚持“没有挣钱的想法，只想着让顾客得到利润”，提供极致性价比，几乎不做广告，靠顾客口碑传播。 总而言之，萨莉亚的成功并非简单的“低价策略”，而是一套将 “利他”理念与极致效率完美融合的系统工程。它证明了“便宜”只是结果，真正的护城河是可复制的、高效的运营系统

去年罗永浩炮轰西贝一来预制菜话题站在舆论风口，不少相关品牌受到争议冲击，却有一家连锁餐饮反而逆势走高。 来自日本的意大利风味连锁萨莉亚，2025 财年前三季度净利润增长五成，创下历史新高。 很多人觉得它的成功无非就是便宜，可如果低价就能赢，市场上早就该出现无数个萨莉亚。事实上，萨莉亚的低价是整套系统运行出来的结果，从上游供应链到门店运营，从组织架构到经营理念，它把效率和利他刻进了每一个环节。 做连锁餐饮，不难吃比好吃更重要 很多人对餐饮的追求是好吃，但对大型连锁品牌来说，好吃反而可能是一种负担。 好吃是非常私人的审美，有人偏爱浓郁有人偏爱清淡，把味道做到惊艳，只能吸引一小部分同好，很难支撑大规模的门店网络。 萨莉亚从一开始就清楚，自己做的是日常生意，不是纪念日才光顾的高级餐厅。 它的菜品标准是安心不难吃，哪怕天天吃也不会腻。味道不会做得过重，避免顾客吃完一次就隔很久不想再来。它也不做那种摆盘精致分量迷你的料理，那些菜品本质是为了抬高客单价设计的，不适合高频日常消费。 为了守住这份稳定的品质，萨莉亚把触角伸到了农田。它颠覆了先开店再找货的常规模式，先建农场和工厂，自己掌控从农田到餐桌的全链路。 比如番茄从采摘到加工成酱汁，全程控制在 48 小时以内，最大程度减少损耗，也锁住了风味。就连生菜都有专属的品种，单颗生菜就能出品五到七盘沙拉，把食材利用率拉到了最高。 这种向上游延伸的垂直整合，让它不用频繁更换供应商压价，也能保证无论什么时候进店，吃到的味道都基本一致。 反向定价，从售价倒逼全链条降本 普通餐饮的定价逻辑是成本加利润等于售价，萨莉亚完全反过来。它先定下一个顾客完全没有负担的极低价格，比如十几元一份的意面，再往回倒推每个环节最多能花多少成本，倒逼内部系统不停优化。 菜单常年保持高度精简，只保留少数核心单品。 这样做有两个好处： 一方面采购规模更大，能拿到更低的原料价格，摊薄生产成本； 另一方面顾客不用花时间纠结选什么，降低决策成本，也能提升翻台率。 盈利上它用组合打法平衡，主食单品定价极低，甚至微利亏本引流，再通过配菜饮品比如无限续杯的饮料补充利润，逐步拉高客单价。 萨莉亚几乎不做商业广告，一般连锁企业的营销费用会占到营业额的百分之五到八，这笔开支在萨莉亚基本为零。 它的价格本身就是最好的广告，足够有冲击力的低价会让消费者主动口口相传，省下的营销费用全部体现在更低的售价里。 早年它曾因为投资负债上百亿，靠上电视节目快速还清债务之后，就几乎不再做大规模营销。原因很简单，营销带来的客流暴涨，门店根本接待不过来，反而会影响消费体验。 全链路抠细节，把每一分成本都花在刀刃上 成本控制不是偷工减料，而是把不该花的钱全部省下来，该花的钱一分不少。萨莉亚的降本贯穿了从供应链到门店的每一个角落。 供应链端，它自建加工厂和中央厨房，把大部分菜品制作工序都放在工厂完成。 预煮分装之后运到门店，店员只需要简单加热装盘就能出餐，完全不用依赖厨师的个人手艺，既保证了出品稳定，又大幅降低了人工成本和门店的操作难度。 它甚至把工厂建到原材料成本更低的澳大利亚，靠核心酱料的成本和品质优势筑起壁垒，同行很难在同等价位做出同品质的产品，这也是它能抵御便利店冲击的核心原因。 门店端的成本优化更是精细到了秒级。 厨房是不会产生利润的区域，所以萨莉亚的门店厨房面积尽量压缩，省出来的空间全部摆放桌椅。桌椅的间隙也控制得很小，同样的营业面积能容纳更多客人。 选址上它遵循一流城市一流商圈三流位置的原则，借商圈的自然流量，又避开核心地段的高额房租。 就连清洁这种小事都要反复打磨，比如改良拖把优化清洁动线，把开业前的准备时间从一小时压缩到三十分钟。 几百家门店加起来，每天省下的工时就是一笔非常可观的成本。在产品体验上它也始终找平衡，比如面条先后试过干面冷冻面，最后选定冷鲜面，在制作效率和口感之间找到最适合大众的平衡点，不追求极致，只追求刚刚好。 拆掉层级，用扁平化和项目制激活组织 日本企业素来有浓厚的层级文化，喜欢把能干的人提拔成各种“长”，似乎只有当了领导才算有价值。 堀埜一成却反其道而行之，几乎废除了所有带长字的职位。店长改称为待客人员，核心工作是思考怎么服务好顾客，安排好店员的日常工作。地区负责人改称为运营协调者，负责排班和优化所辖门店的运营方案。 全公司一千多家门店里，只有一个职位带有长字。 他这么做的原因很简单，头衔里带了长，就容易有人产生错觉，觉得工作就是发号施令，把活派给下属就算完成了，自己不用动手还能拿更高的工资。 这种官僚化的状态，对做实体的企业来说是巨大的内耗。对于深耕技术的员工型人才，公司专门增设了大师头衔，可以在专业领域指导他人，但没有下属。 这样一来，不想走管理路线的人，也能靠专业能力获得职业发展。 针对管理层容易松懈的问题，萨莉亚推行项目制管理。过去区域经理管二三十家店，很多人逛一圈看看检查表，指出几个没做到的地方就觉得工作完成了，慢慢就变成了只做检查的甩手掌柜。 推行项目制之后，各个具体问题都会成立专项小组，区域经理要深度参与到实际问题的解决里。比如男厕尿液容易外溅的问题，拖了很久都没人真正解决，成立专项项目组之后，很快就选定了适配的自动清洁马桶方案。 很多没有期限的琐事，有了项目载体就有了明确的推进节奏，效率提升非常明显。 在人才选拔上它也反常规操作，每年评选优秀员工，既不提前公布评选标准，也不搞内部竞争评比。 到年底直接选出合适的人，并且明确说明选中的理由。这样就避免了员工为了评奖刻意表现，选出的都是真正踏踏实实做事的人。 利他的生意经，越为顾客着想越长久 萨莉亚有个很朴素的经营理念，没有挣钱的想法（真就没有挣钱的想法，本书作者出任总经理时发现此时萨莉亚已经有800家门店，但是KPI并没有对门店营收和利润的考核），只想着让顾客得到实惠。 很多人觉得做生意就是为了赚钱，可在萨莉亚的逻辑里，把顾客照顾好了，利润自然会来。 这种理念不只是停留在口头上。东日本大地震的时候，萨莉亚做到了员工零伤亡。疫情期间很多企业裁员降本，它坚持不裁员。 堀埜一成始终认为，公司可以没有总经理，但绝对不能让员工暴露在风险里。对顾客它更是坚持长期主义，不追求单次消费赚多少钱，而是让顾客觉得划算，愿意常来。 它也从来不盯着竞争对手做事。很多餐饮品牌总喜欢研究同行，对手出新品自己也跟着出，对手降价自己也跟着降。 萨莉亚恰恰相反，几乎不分析竞争对手的动作，所有注意力都放在顾客身上。 总看着别人的脚步走，很容易乱了自己的节奏。把关注点集中在顾客需求上，自然就能做出差异化。 在开店策略上也能看出这份底气。很多人觉得同一片区域开多家店会互相抢生意，萨莉亚偏要推行密集开店策略。 门店集中布局，物流配送成本能大幅降低，也能更好地支撑中央工厂的产能。要避免门店之间内耗，核心就是提升复购率。 只要性价比足够高，顾客愿意经常来，一个商圈就能撑得起多家门店。它甚至能接受新门店初期的亏损，用资金实力扛过市场培育期。 等到规模效应形成，成本壁垒筑起来，模仿者根本跟不上。没有同等供应链能力的模仿者，成本压不下来，最后只能涨价，自然就脱离了大众平价的赛道，算不上真正的对手。 效率才是终极护城河，也是行业的未来 萨莉亚本质上和优衣库好市多是同一类企业，走的都是成本效率领先的路线。通过全链条的极致优化，把运营成本压到行业最低，再把节省下来的成本最大限度让渡给消费者，靠超大的流量规模和极低的毛利率赚钱。 低毛利率本身就是天然的行业门槛。没有足够的规模，没有足够精细的运营，根本撑不起这么低的毛利。 而这种模式的盈利往往不止来自产品本身，前端用性价比攒起巨大的流量池，后端就能衍生出更多的盈利点。 很多人对预制菜抱有抵触情绪，可实际上萨莉亚早就把预制菜模式跑通了。方便面火腿连锁快餐，本质上都是预制食品。 餐饮工业化是行业发展的必然趋势，工业化不代表品质下降，反而能让更多人用更低的价格吃到稳定合格的食物。 萨莉亚的成功证明，大众餐饮的竞争终局，从来不是比谁的菜品更惊艳，而是比谁的运营系统更高效。

这本书对我最大的感触就是对于细节的把握，对于现场的认真分析和理解。 就是在我们的企业当中或者做事情的时候，我们最不在意的事情就是细节，因为觉得真正创造价值的是大框架的东西是大方向的东西。 大方向的东西是没有错的方向，对的也会有很好的竞争力，但最大的问题就是在于执行上。 执行就是由每一个细节组成的，也就是用段永平经常说的正确的做事。 大多数的失败就是因为在正确的做事上出现了问题或者没有坚持，结果最后导致的失败。

书本身品质一般，大部分都是讲CEO的丰功伟绩，我把它当成分析萨利亚公司文化的资料来读！ 带着问题读: 1 萨利亚的竞争优势是什么？这个优势在加深还是减弱？ 读后的回答: 从第一性原理出发优化提供极致的稳定的低价的工业化产品！初创企业不可能用它的模式生产相同的产品打败它，20多年的优化迭代和品牌建设打造了一家有强大护城河的公司！能打败它只能是用户口味的变化！ 2 为什么中国有更高的利润率？定价高？ 书里面并没有提供太多的数据，我从财报中推断: 1中国的定价跟日本相当，人均GDP和工资水平都大概只有日本的一半，运营成本更低，2部分原材料的价格，特别中国本身就出品的大米之类，通常比日本便宜很多，特别是大米！ 3 萨利亚品类能不能走到全世界？日本的拉面和寿司在全世界己经有成熟的供应链和连锁店，比如: sushiro 和Hama sushi 书中没有相关内容。

非常短小的一本书，泛泛而谈了萨莉亚能够成功的原因，自建工厂、管理员工。不得不说很多地方确实值得学习，建造一个商业帝国和做运营工作有异曲同工之妙，付诸热情、关注细节、持续迭代。我还是蛮喜欢萨莉亚虽然它真的不太好吃🥲

萨利亚其实和蜜雪冰城一样，都是靠极致低价来获得流量和盈利。如何低价，就是用大规模采购来获得低价原材料、自己垂直整合生产蔬菜等农产品降低成本，通过降低厨房空间、开闭店时间这些成本来压减成本。