首先，打破一切常规：世界顶级管理者的成功秘诀

颠覆认知的一本管理书籍! 本书是在盖洛普公司调查全球400多家跨国企业，超过80000位职业经理人的基础上书写而成，着重描述了世界顶级经理与传统普通经理的不同之处。就我现在的水平而言，虽然书中很多观点我很难完全的理解，也并不完全赞同，但确确实实增长了见识，拓宽了眼界，打开了一片新天地。 对于立志创业，或者要成为优秀管理者的伙伴一定不要错过，不管认不认同本书观点，读完一定会有收获。 本文指出: 所有的优秀经理都有一个共同的目标，那就是将员工的才干转化为绩效，他们达到目标的路径便是管理的四大要诀： 第一:选拔才干 第二:界定结果 第三:发挥优势 第四:因才适用 以四大要诀为指针，一家公司的高层领导可以使用以下四个万能钥匙来冲破传统智慧的壁垒: A. 关注结果。 B. 重奖每个岗位上的世界一流业绩。 C. 研究你的明星。 D. 教授优秀经理的语言。 世界最优秀经理一致认可的真知灼见： 人是不会改变的。 不要为弥补欠缺而枉费心机， 而应多多发挥现有优势， 做到这一点已经不容易了。 优秀经理选拔和管理员工时候的原则: ⊙ 选拔人时，他们重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。 ⊙ 提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。 ⊙ 激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点。 ⊙ 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是让其一味往上爬。 而普通经理的做法： 1. 选拔一个人——根据他的经验、智力和决心。 2. 提出要求——通过规定正确的步骤。 3. 激励他——通过帮助他识别和克服弱点。 4. 培养他——通过帮助他学习和获得提升。 总而言之，顶级经理和普通经理的确有很多不同之处，也许这就是他们卓越的原因吧，未来可以尝试一下这些方法。 本书经典语言摘录: 任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。 ——杰克·韦尔奇（通用电气公司的总裁） 所有的优秀经理都有一个共同的目标，那就是将员工的才干转化为绩效，他们达到目标的路径便是管理的四大要诀：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。 ——马库斯·白金汉 如果一个员工在苦苦挣扎，让他继续从事一个他所不胜任的工作实际上是对员工极不关心的做法。依此定义，把他解雇反而是关心他的义举。 ——马库斯·白金汉 优秀经理认为，员工持续表现欠佳的主要原因往往不是无能、愚蠢、不听话或无礼，而是错位。 ——马库斯·白金汉 在团队至上的今天，很多经理忘记了花时间与每个员工单独相处的重要性。 ——马库斯·白金汉 在大多数情况下，不管什么工作，如果你对它进行度量和奖励，人们就会努力创优。 ——马库斯·白金汉 优秀的团队是建筑在个体的优秀之上的，经理的首要职责是，确保每个人被派往最合适的职位；第二个职责是平衡每个人的优势和弱点，以便他们互补。 ——马库斯·白金汉 每个合作伙伴关系之所以卓有成效，恰恰是因为一个合伙人愚钝的方面，另一个合伙人则非常犀利。 ——马库斯·白金汉 如果你在一两个重要的领域里很愚钝，那就设法找一个合伙人，他的高峰恰好与你的低谷匹配。有这样一个合伙人来平衡，你便可以自由地磨砺你的才干，使之更犀利。 ——马库斯·白金汉 每个经理都应该花时间和你最好的员工在一起，观察他们，向他们学习，要像你能清晰地描述失败那样描述卓越。 ——马库斯·白金汉 通过研究卓越来了解卓越的明智所在。 ——马库斯·白金汉 如果你同最糟的员工在一起的时间最多，那么你给你的员工发出的信息就是：“你的表现越好，你从我——你的经理——这儿得到的时间和关注就越少。 ——马库斯·白金汉 在现实世界里，从A点到B点的捷径通常并不是一条直线，而始终是一条阻力最小的路线。 ——马库斯·白金汉 选拔人、提出要求、激励他、培养他：这就是经理的四项核心内容。 ——马库斯·白金汉 最后补充盖洛普测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法Q12: 下面就是这十二个问题： 1. 我知道对我的工作要求吗？ 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8. 公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？ 9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

这本书让我印象最深刻的观点是每个人都有独特的才干，而才干不同于知识、技能，无法通过培训得到提升。人才资源错位，也会变成垃圾。经理的职责便是变废为宝。所以，作为普通牛马，如果我们不够优秀，那是我们没能在正确的位置正确发挥我们的才干。 以下摘录一些文中内容： ①技能、知识和天赋才干是构成绩效的三个不同因素。三者的区别在于，技能和知识可以很容易地被教会，而天赋才干则不能。 ②人与人是不同的。每个人都有其独特的才干，独特的行为方式、激情与向往模式。每个人的才干模式都持之以恒，不易改变。因此说，每个人都有其独特的人生旅程。 ③每个人都有天赋才干——可以产生效益的贯穿始终的思维、感觉和行为模式。简言之，每个人至少有一件事能比其他一万人做得更好。 ④成功是通过对进步的不断追求实现的——包括自身的、专业的、财务的和精神上的。 ⑤当你发觉自己处在一个需要在你所欠缺的方面表现出众才能获得成功的职位上时，你的欠缺便成为一个弱点。 ⑥如果爱不是恨的对立面，那么冷漠肯定既是爱又是恨的对立面。 ⑦管理的四大要诀：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。 ⑧优秀经理认为，员工持续表现欠佳的主要原因往往不是无能、愚蠢、不听话或无礼，而是错位。 ⑨顶级经理在选拔员工时，注重天赋才干，而不是技能或经验；在对员工提出要求时，界定正确的结果，而不是步骤；在激励员工时，帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点；在培养员工时，帮助每个人因才适用，而不是让其往上爬。 ⑩每个人都有天生优势。所谓优势，说得通俗点，就是你天生能做一件事，比其他一万个人做得好。优势由天赋才干、技能和知识构成，其核心是天赋才干。才干的定义是一个人“贯穿始终并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。 ⑪奥斯卡·怀尔德：唯一的真理就是你自己的真理。你眼中的世界只有你一个人才能看到。什么使你兴奋，什么使你厌恶，什么增强你，什么削弱你，都属于你所独有而无人能够分享的模式。 ⑫冲破传统智慧壁垒的四大要诀：关注结果，重奖每个岗位上的一流业绩，研究明星员工，将优秀经理的语言变成大众语言。 ⑬这种制度本身就有缺陷，因为它是建立在三个错误的假设之上的。 第一种谬论认为，职业阶梯上的每一级仅比前一级稍微复杂一点。一级未必通往另一级。 第二，传统职业道路注定会导致冲突。它把荣誉局限于职业阶梯顶端的少数几级，继而引诱每一个员工争攀下一个台阶。第三，这种体制最具破坏性的缺陷是，它认定，多样的工作经验会使员工更有价值。 ⑭五个有关职业发展的问题来激发他的思考： 1. 你在目前工作中有什么成功？你能测量它吗？ 2. 你究竟是如何取得这些成绩的？它们如何体现你的技能、知识和天赋才干？ 3. 你对目前工作的哪些方面最满意？为什么？ 4. 你对目前工作的哪些方面感到为难？你从中对自身技能、知识和才干有什么了解？我们如何控制这种局面？培训？定位？支持系统？合作伙伴？ 5. 什么工作对你来说最理想？ ⑮优秀经理对每一名有才干的员工的期待： ⊙ 多照镜子。使用公司提供的所有反馈工具来增强自我了解和了解别人对自己的看法。 ⊙ 沉思。每月花二十或三十分钟，回顾前几周的情况。你完成了什么？学到了什么？讨厌什么？喜欢什么？这一切如何表明你的为人和才干？ ⊙ 自我发现。不断深化对自身技能、知识和才干的了解。据此申请适合自己的工作，更好地与人合作，并选择培训和发展方案。 ⊙ 建立支持网络。悉心观察哪些关系对你有用。去找他们。 ⊙ 跟踪监测。记录你的学习结果和发现。 ⊙ 关注同事的成功事例。当你来到一个工作单位，你不会原地不动，而是或进或退。尽量争取进步。

以下全是干货，看这就够了！ 《首先打破一切常规》本书回答了10个问题： 1、什么是企业财源不断的关键？ 敬业的员工！ 《服务利润链》一书中，作者们强调：无论你从事何种事业，要想确保财源不断，唯一的办法是创造一种能够吸引、指导和留住大批有天赋才干的员工的环境。 今天各行各业的工作中最有价值的部分，照托马斯·斯图尔特《知识资本》一书的说法，应是“以人为本的，其内容是感知、判断、创造和建立各种关系”。这就是说，今天，一家公司的大部分价值，就在“公司员工的两耳之间”。 2、如何衡量这个关键？ 针对公司员工的Q12问卷。详见附1. 3、怎么证明这个衡量标尺是有价值的？ 用盖洛普公司能接触到的样本量证明。这十二个问题的确是抓住了与最佳业绩有关的若干至关重要的员工民意，无论在银行、工厂或其他类型的经营单位，都不例外。我们的测量标尺经受了最严格的检验。 4、标尺衡量出什么了？ Q12中的每个问题至少与四个业绩指标，即”生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度“中的某一个有联系。大部分问题揭示了与两个或更多业绩指标的联系。 最一贯的联系是“生产效率”，十二个问题中共有十个问题与此关联。 十二个问题中，有八个问题表明与“利润率”有联系。 十二个问题只有五个问题揭示了与员工保留率的联系 5、谁能影响这个关键？如何影响？ 员工们不是根据其所在公司，而是根据其所在经营单位来对十二个问题作出不同回答的。这说明，在大部分情况下，员工对十二个问题的看法主要取决于他们的顶头上司——经理，而不是全公司的政策或规定。我们发现，经理——而不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创建良好工作场所的关键人物。经理是关键。 经理至少确保Q12中与大部分业绩指标有着最紧密联系的六个问题有员工的高分评价，六个问题是：①. 我知道对我的工作要求吗？②. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？③. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？④ 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？⑤. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？⑥.工作单位有人鼓励我的发展吗？ 6、经理该怎么做？ 简单地说，以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：人是不会改变的。不要为弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。这一真知灼见是优秀经理们的智慧源泉。它可以解释他们对员工的所有做法。它是他们作为经理而取得成功的基础。 具体的说，优秀经理通过”选拔才干，界定结果，发挥优势，然后，在员工成长过程中，鼓励他／她因才适用。“只要对每个员工完成这几个步骤，你的部门或公司就能持续出类拔萃。四要诀如下： ①天赋才干比经验、智力和意志都重要——选人第一！不赘述 ②瞄准正确的结果——界定结果。界定结果三准则：什么对你的顾客有利；什么对你的顾客有利；什么对你的顾客有利。 ③优秀经理怎样让每个人的优势得到释放——发挥优势。如何做？角色分配是关键，通过开口问来管理，花最多的时间和你的明星员工在一起（关注明星员工是最有效的学习方法！），不停的寻找可替代职位的明星。 ④如何避免盲目、疲惫的攀登——因才适用。推荐如何在每个职位上创造英雄的创新晋升法。跳脱大锅饭职级晋升诱惑，释放岗位价值亮点。 7、谁能确保以上事项可以执行落地？ 公司的老板与文化，给优秀的经理以支持，优秀经理各种方法落地，经典的见第6条。 8、作者用什么方法让我们相信以上内容？ 盖洛普的大名，大样本量的数据调研与分析，大样本量的企业经营结果，严密的逻辑与讲道理前大量的引入实例，以及提出论点后，大量实例证明有效。 9、谁适合读这本书？ 有中层的公司管理层，开明的老板，中高层业务经理，人资经理，想要在管理线进阶的伙伴，当然少不了有兴趣的人。 10、现在（2023年）还适用吗？ 适合人效大于社会或行业平均人效的企业，结合杨三角一起使用。理论有了，落地是难点。 附1：测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法： 十二个问题（Q12）： 1. 我知道对我的工作要求吗？ 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8. 公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？ 9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

《首先，打破一切常规》，书中颠覆性的管理思维，让我对团队管理有了全新认知。 🔍 一、盖洛普Q12：解码团队氛围的“黄金标尺” 盖洛普Q12是一套衡量工作场景优劣的经典工具，它通过12个关键问题，帮助管理者精准评估团队的组织氛围。研究发现：员工对工作环境的满意度，70%取决于直接上级，而非公司制度或福利！ 📌 核心启示： - 经理人不仅是“任务分配者”，更是团队的“氛围塑造者”； - 管理者的风格、沟通方式和领导力，直接影响员工的归属感与工作动力。 💡 二、优秀经理人的四大核心职责 成为优秀管理者，需要聚焦四大核心任务，支撑团队高效运转： 1. 选拔人：挖掘员工潜在才干，找到团队的“关键拼图”； 2. 界定结果：明确目标，让员工知道“要去哪里”，而非“怎么走”； 3. 激励人：及时认可员工成就，用正向反馈激发持续动力； 4. 培养人：通过引导与培训，帮助员工实现个人与团队共同成长。 管理四职责 📊 三、优秀经理人的四大管理要诀 这部分是全书精华，也是最具实操性的管理方法论！ 1️⃣ 识别才干：做团队的“伯乐” 每个人都是一座潜能金矿，管理者需通过观察、沟通、任务实践，挖掘员工的独特优势。例如： - 逻辑严谨的员工适合数据分析； - 富有创意的员工适合策划创新项目。 2️⃣ 界定结果：目标清晰，过程放手 与其紧盯员工的工作过程，不如明确“正确的结果”。给员工自主权，允许他们用自己的方式达成目标，激发创新思维。 ✅ 案例：设定“季度业绩增长20%”的目标，而非规定“每天打100通电话”。 3️⃣ 发挥优势：扬长避短，放大长板 传统管理强调“补短板”，但这本书提出：聚焦员工的优势，才能创造最大价值！将员工放在擅长的领域，让长板更长，团队自然更强。 4️⃣ 因才适用：让每个岗位诞生“专家” 坚信**“每个岗位都能做到世界级水平”**！管理者需： - 依据员工特质匹配岗位，实现人岗最佳适配； - 建立弹性薪酬机制，激励员工在岗位上追求极致，例如设立“岗位标杆奖”“技能突破津贴”。 🌟 总结与行动 《首先打破一切常规》教会我们：管理不是按部就班，而是打破固有思维，激发人的无限可能。作为管理者，我们要以这四大要诀为指引，成为团队成长的“催化剂”，推动组织迈向更高台阶！ 互动提问：你在管理中是否遇到过“人岗不匹配”的难题？欢迎分享你的经验与困惑，我们一起探讨解决！

这本书的标题就够大胆——"打破一切常规"。读完发现，它打破的不是管理的规矩，而是我们对管理的惯性思维。 盖洛普公司花了数十年、采访数万名员工和经理，得出一个核心结论：人是不会改变的。与其死磕短板，不如把优势发挥到极致。 这跟我们从小听到的"木桶理论"完全相反。木桶理论说：一只桶能装多少水，取决于最短的那块板。于是我们花了大量时间补短板、纠错、改进弱点，结果往往是短板没长多少，长板反而荒废了。 这本书告诉我：对于管理者来说，真正该做的不是修补弱点，而是绕过它，找到每个人独有的那条"四车道高速公路"。

《首先，打破一切常规》总的来说对人才的管理提出了革命性的见解。 首先对人才的管理的指导思想：人本管理和优势理论； 其次是测量和分析模型：Q12模型； 再有就是人才管理的有效可行的方案：因才适用。书中通过许多详细的实例和严谨的理论说明了以上三个观点。 阅读《首先，打破一切常规》，从另一个角度认识了人才管理的艺术，更是对自我更深刻的认识，引发了我对自己作为“奋斗者”的三问。 第一问：我是否是人才？ 这就引申出一个问题：什么是人才？书中说明，优势人人有：才干、技能和知识，才干是核心； 而只有具有需要的才干并加倍努力的人才能把工作做得出色，即在实际工作中发挥天生优势并通过努力创造效益的才是“人才”。 作为一名架构师，自己是否具有架构设计这项工作所需要的优势？ 架构设计这项工作需要有基本的企业架构理论以及深厚的工程及算法知识基础，需要具备大型项目架构经验和工具等技能； 通过计算机专业的学习，基本的理论知识已经基本具备，多年的电商平台设计经验同时对企业架构设计软件的使用较为熟练，基本具有互联网大型项目设计岗位所需要的优势； 但是否有努力创造了效益呢？我想作为一名奋斗者，在自己的岗位上努力了并发挥自己的优势即可以创造出价值。 架构师虽然对、多领域知识并不都非常精通，但对主流公司的系统设计非常了解，知道优劣长短，碰到实际问题，很快有多种方案可供评估。 因此我们只需要“扬长避短”，与其他工程师合作，即可高效完成任务，创造更好更高的价值，因此在架构设计的岗位上，自然属于人才。 书中“人本思想”之下，人才是需要发掘和保护的，企业文化的最终落实点正是在于一线管理者对人才的态度和方式，好的一线管理者对人才发掘、珍惜和培养； 反过来人才也会更有动力、更上进、更稳定，才会更持久地奋斗。这也正是人才同时也是企业本身都需要的：只有人心所向、人尽其才是双赢。 第二问：从Q12中看到怎样的自己？ 《首先，打破一切常规》书中的Q12是对人才管理效果的直接考量，而在我看来，也是对员工自身的另一个角度的考量。 我们在做一份工作，企业提供的环境和条件固然重要，但是很多时候我们也需要自己为自己发现、创造和争取机会。 Q12中第一项即是：我知道对我的工作要求。我们真的知道自己的工作要求吗？或者说真的有按照要求做吗？ 有这样一则驴拉磨的小故事：老虎下山视察，看到其他动物都在玩，而只有驴在拉磨。 老虎顿时赞不绝口：“有这样勤奋的员工，是我们动物王国的幸事！”秘书狐狸对老虎说：“驴很勤奋没错，但是，磨上已经没有东西了，他却还在拉磨，这不是制造假象吗？”老虎一看，果真如此，不禁摇头叹息。 年终大会上，驴还是没有被评上“劳模”。驴委屈地向秘书狐狸申诉：“为什么我最勤劳、最辛苦，却年年评不上先进？”狐狸笑着说：“是啊，你拉磨的本领无人能及，可是，我们已经改用机器拉磨了。” 从这样一则小故事中我们是否有了很多反思？第一：我们是否知道我们的工作目标？ 第二：我们是否知道工作要求？ 第三：我们的工作效率怎样？ 第四：我们是否是保值品？ 我们的工程师在平时工作中参与平台项目或者客户项目，对自己短期或长期的工作目标和计划是否明确、对项目任务是否清晰是能够顺利完成任何一项设计工作的前提； 对于项目的时间要求、质量要求、流程要求都是我们需要严格把控的，清晰明确的知晓自己的责任是高效完成任务的基石； 而在架构设计工作中我们需要面对面对选型、评审、质量跟踪、问题点解决等等多个流程，特别是同时处理多个项目任务时，高效准确是极其重要的要求； 提高自己的工作效率可以说不仅是为公司创造更好的价值，也是为自己争取了更多的个人时间；在架构设计的岗位上，若是我们仅仅着眼于现在，满足于自己的基本技能，固步自封，对未来架构，新技术方案，业务模式等等先进的知识理论不关注不学习，长时间必然会遭遇淘汰。 总言之，作为一个人才，作为一个奋斗者，我们需要的是有思考有目的有效率的工作，同时也要关注行业的发展动态和最新需求，不断学习新技能充实自己，不满足让自己成为一个保值品，更要成为一个增值品。 《首先，打破一切常规》中的Q12模型从不同方面衡量人才管理的水平和效果，更是对一个人才自身的检验。 如果企业和管理者给予再好再多的条件和关心，一个人才不主动去利用、去珍惜、去适应、去发挥，那么拥有再多的才干也不能算作人才。因此我们要善于从Q12中自检，发现自己的不足。 第三问：作为“奋斗者”该如何“奋斗”？ 《首先，打破一切常规》中说：只有具有需要的才干并加倍努力的人才能把工作做得出色； 我们的价值观是：修己 达人 奋斗 创新。我想作为一个奋斗者，首先是要做一个出色的自己：作为一名架构师，要有出色的架构设计本领和工作技能，要有出色的人格； 其次是要做一个善于分析善于感染善于合作的人：工作中我们要将自己的设计感悟设计经验设计思想与同事多分析多探讨多总结，实现合作共赢； 再其次我们要有奋斗精神：拥有再多的才干却不愿付诸行动不愿承担压力和责任那么都是空谈，只有才干与奋斗结合才能创造更高的效益和价值； 最后学会去看去学去用新事物，让自己保值，更要让自己增值。作为一个奋斗者，我们必须让自己成为一个人才，在自己的适合的岗位上出类拔萃而成为明星。 利用Q12检视人才管理的效果、检视个人自身的状态；并在实际的工作中改进优化，做一个真正的“奋斗型人才”。 龚自珍有两句诗：我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。这两句诗既表明了对变更的呼吁，更明确指出变革中最重要的因素是人才。 通过阅读《首先，打破一切常规》引发的奋斗者三问，值得我长期思考和加深，我想也值得每一位奋斗者深思与共勉。

首先，打破一切常规读书感悟： 这本书对我触动最大的有几点： 第一点：优秀管理者的核心职责发挥催化剂的作用，通过发挥员工的才干实现绩效。 关于这个就是让员工成事，不是说让你去做，是团队绩效最大化。做这个事情有两个前提就是首先确保每个人被派往最合适的职位，你不能让一个害怕沟通的人去做销售，也不能让一个只对事感兴趣的人去做售后服务。有了这个人之后一定要平衡每个人的优势和弱点，让她们互补。书里有几个案例，可以为他的明星员工单独设立电梯，办公室满足他好面子，改进他见人就说负面事情的缺点。员工的缺点是不可能被改变的，要做的事搭建一个系统支持他，也可以为他找一个合伙人，这就是团队见的互补。切忌的一点是帮助员工成长，创造一个环境让每一个人感到不凡和特殊是有价值的工作方式而不是管理目的。之前我就想找团队员工来了，我就要为他的成长负责，要让员工满意。其实公司考核的是员工的敬业度，只有在员工称职并且愿意提升进步的基础上才有必要去培育。双方之间是相互的，你以为的只是你以为的。 第二点：管理的哲学人是不会改变的，不要为弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了，神经学告诉我们，一个人十几岁以后，要改变性格是十分有限的。要发挥员工的优势，用他的优势去做事。如果注重短板，几十年下来可能收效甚微。 第三点：管理者要界定结果，不要规定工作步骤。规定步骤只是为了防止客户的不满，并不能驱动客户满意。工作步骤是去要求员工遵守哪些确保安全的事情。确保员工是按国家标准，行业标准，公司标准，产品标准下去做事情，这个是行业要求，职业操守，这些可以规定要求和步骤。其他不好评判的可以用三个准则来做，就是什么是对客户有利的，什么是对公司有利的，什么是对员工有利的，这些可以用价值观去约束。一定不要制定过细的规则和步骤，莫让形式大于内容，不要出现原本为了达到某种结果，而设计步骤最终竟阻碍了这些结果。 第四点：发挥员工优势就要多和明星员工在一起，多和你的左右手，做的出色的人在一起，确保公平带人的唯一方法是把他们的成绩牢记在心，然后论功行赏。人天生就需要某种类型的关注，如果没有得到关注，下意识或有意识地就会改变行为，直到得到关注。--没有消息永远不是好消息。没有消息会扼杀你想倍增的那些行为。一定要多研究明星经理的优势，特征，让团队的员工都具有这方面的优势，做到绩效倍增。切忌去研究做的不好和差的员工，不然只会得到一本厚厚的员工守则，无人遵守还会限制优秀员工的发挥。在这本书里说了一个平均思维，用平均线去订立公司的基本考核线，这个是不好的，平均与卓越不相关，只有平均水平之上的人才能达到卓越。能达到卓越的是哪些做的好的人，能够完成业绩倍增的也是哪些做的好的人。 第五点：团队中没有我，所有的个体都要为团队去让步，这一常规是危险有误导的，优秀团队建立在个体优秀的基础之上。只有每个人发挥了个性，发挥了优势才会带来好的结果，才会有更好的绩效。如果把人都变成千篇一律，都在某些规则下做事，只会扼杀员工的动力。关于安全的，关于标准的一定要遵守，不讲条件，其他的只要对公司好，对客户好，对员工好就要想办法条件，达到共赢。 第六点：并不是所有的员工都要去做管理，要为员工提供不同的选择，尊重员工的优势，提供多可能的晋升渠道和空间。尊重每一份工作，相信行行出状元。

正好在做一个项目，客户在用盖洛普测评，所以赶紧找本书来学习下。无意中发现了12个经典问题的来源，以前自己讲课的时候倒是引用过，还有包括“员工因为慕名公司而来，以为直属领导离开”的说法，没想到出处在此。 应该说这本书的内容是和教练的概念比较吻合的，也是比较符合西方管理思想发展的。 随着工业化向智能化、信息化的发展，随着不同于二战婴儿潮出生的年轻人的加入职场，传统的泰勒式管理理念已经越来越无法适应管理需求的发展。新型管理理念的出现开始从传统的指导型、命令型管理方式向民主型、赋能型转变，而盖勒普才干测评方式正好是顺应这一发展趋势的。 大多数时候，管理者是盯着员工的错误来看的，哪里不对，哪里需要改正等，所以“短板理论”、“团队的速度是由最后一名队员的速度决定的”等这些理论一直是比较流行的。才干方式的出现，会承认了一个可能有人不太会同意的观点，即天赋论。对于这个观点，我是持赞同说的。当我还在猎头公司工作的时候，我们发现招猎头时都要看这个人是否有Biz Sense和People Sense，我们会看这个人哪些地方是trainable的，要知道商业敏感度这种东西是天生的，靠后天培养挑战极大。有些人教两下就会了，有些人嘛，就真的只能靠努力了。老大这次考大学，从他们班里的情况，我更加认同了这个观点。以前自己学习时觉得只要努力就可以，现在才发现原来真的有人就是智商高，有天赋，就是可以在2个小时把你要花一晚上、干到半夜的作业做完，就是可以有余力去弹琴、画画、看书、参加竞赛，干着我们普通大众不能干，应该说没时间干的事儿。以前有个手下为和客户谈价格发愁，就曾跟他说，XXX是你最擅长的，就把这个发挥到极致，到客户那里就找机会聊这个，别一天到晚谈价格，结果当年他就成了销冠，让我那位反对招他的老板大跌眼镜，更是深谙此道啊。所以，才干一说，绝对正确，人是有天赋差异的。基于此，管理者如果能真正地找到员工的天赋，员工的擅长，员工的喜好，把他们放到对的位置上，是绝对可以实现高绩效的。同样，对于年轻人，其实更多也是去找到适合自己的，能发挥自己特长的，把自己的优势发挥到极致。 不过，反过来讲，假如已经是一个有一定职场阅历的伙伴，那么就要注意了，小心陷入才干的坑。到了一定的年龄、阶段，已经不能只是做自己熟悉的事情了。十年里干不同的事，和同样的方式干10年差别是不言而喻的。在今天高速发展的中国，没有那么多匠人，有的是可以快速发展、高度适应、不断学习、不断补短板、不断扩大自己的认知和才干边界。所以，从这个点上来说，对于个人而言，才干一说还是有危险的哦。这也算是一体两面吧。 但不管怎么说，对于宣扬这一思想的书来说，这个观点对于管理者是绝对OK的。多看看下属的优点，至少下次遇到问题，你能知道找谁去解决，倘若只是看到缺点，那么自己就是最优秀的，恐怕下属都不如自己，自己是团队最忙，最有存在感的那个人！ 这个才干一说其实和4D的天性理论还是有相似处的，可以一读。只是，Why和What讲得挺好，在How的部分并不够详实，算是我不够满意的地方吧。

世界杰出管理者的成功秘诀 核心的十二个具体问题内容 1：我知道对我的工作要求 2：我又做好我的工作所需要的材料和设备 3：再工作中，我每天都有寄回做我最擅长做的事 4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 5：我觉得我的主管或同时关心我的个人情况。 6：在工作单位有人鼓励我的发展 7：在工作中，我觉得我的意见受到重视 8：公司的使命，目标使我觉得我的工作重要 9：我的同事们致力于高质量的工作。 10：我在工作单位有一个最要好的朋友 11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 衣着整洁， 动作要快，决定了就要第一时间去做

这是民意调查公司盖洛普的调查报告，也是著名的Q12方法的使用介绍 优秀的经理和普通经理的差异在哪里，什么因素导致了业绩和绩效的差异？这篇文章要打破的最重要或者唯一传统就是人的才干是固定的，很难生成新的才干，可以磨难技巧无法获得才干 当人在10多岁时大脑的神经元连接已经大部分建立完成，信号高速公路已经形成，有些连接是4车道，而有些则是基本没有连接的荒漠，过了这个时间段再改变这样的连接就非常困难了。如果这些神经元是关于竞争的，任何相关的竞赛都能激发你的斗志，但是如果这里没有任何关于同理心的连接，你是个冷漠自我的人。 第一步：发现人才，而才干是基础，必须选择有合适才干的候选者。才干是什么？贯穿始终并能产生效益的思维、感觉和行为模式，分为奋斗才干、思维才干和交往才干。这个才干的表述方法不够严谨也没有检查方式，没有像MBTI职业性格那样系统，但意义是相似的：分类，做你擅长的事情。既要承认先天的重要性，也要强调后天的可塑性，但可塑太难，还是遵守规律，选拔为主，别想着短时间培养出才干。奋斗才干应该从持续长度和强度两个维度划分，有人是3-2天低强度的意愿，有人是每天高强度的自我鞭策，比如马斯克，这样区分度才有解释度；思维才干也有深度和广度的区分，这个广度是思维的维度多上下百年、博古论今，深度是思考的推理层次深，能利用的原理或模型多；交往才干就是将人际交往当做能量还是消耗。 才干不是什么绝世难寻的技能，每项工作，简单或复杂都有需要才干的地方。 第二步 设定结果 有些结果很难设定而且容易设定了错误的结果，要检查结果是否合理要看结果是不是符合客户的利益、符合公司利益、符合个人利益 第三步 发挥优势 让下属有发挥自己才干的空间，并安排到合适的位置；要抑制改变他人的冲动，完成工作不是只有一种方式或一种正确。让优秀的更优秀而不是试图弥补不足是整本书的基调，你要花时间在优秀员工身上，观察优秀员工的工作方式并以此为标板去扩展你的队伍。 第四 因才适用 向上提升到管理层过去通常是大部分公司的职业路线，但业务能力强的人不一定适合当教练或好的管理者，这里引入了专业岗和管理岗的两条路线方式，目前已经被广泛采用；还有更加有创意的宽带薪水，就是岗位的低级职位起薪可能还不如低一级的岗位的高级职位，两者有交叠，干的好的人不必一定要去升级打怪，在自己的阶层做好份内工作也能发挥才干。要举镜子，时常让下属看到自己的表现在管理层的印象是什么，看看和自己的认知有什么偏差。这个频率最好是一个季度一次，一个季度要花一个小时在每个员工身上。 整本书打破的常规就是：人是有无限潜力做好任何事情的，不，才干是具体的，你脑海里的4驱通路是有限的，发挥好这个通路就足够了，羊肠小道少去考虑。