人才池：人才培育的靶心战略

阅读的目的不是为了炫耀，是因为对知识的敬畏，每一本书都是作家倾尽毕生之智慧以命相博而书写的传奇。高手的智慧不一定源于自己的创造，也有可能是善于向聪明人取经。而读书就是向聪明人取经最好的方式，因为在读书的过程中，我们能够启动自省的内在程序。历经九个小时阅读此书两遍，总感意犹未尽，荡气回肠。以下是我阅读此书的收获： 1.连而不锁，“连”指扩大规模，这很容易，但真正的如何锁定这些已经拓展的规模和市场，关键是人才。 2.考核：大部分企业以销售业绩指标为导向，往往造成了个人英雄主义，人才青黄不接，长远而言，应该坚持业绩指标和人才指标相结合的双规考核制。 3.人才的本质：搭建有效的高绩效人才培育系统及建立人才辈出的供应链体系。优秀的人才即使离开了也是企业品牌的传递和品牌溢价 4.人才池的本质，选对的人、对的内容、用对的方式、对的老师，打造学习成长型组织、输出标准，扩大行业影响力、发展产业职业教育，扩展生态圈 5.人才是企业利润最高的产品，所以管理者既要出业绩也要出人才。管理者要把员工培育成为自己，甚至超过自己。坚持人才培养发展一把手原则，一把手每周花在人才选择和人才培育上的时间不得少于一天；每月至少要在企业大学亲自授课一次；每年参加与人才战略发展相关的会议不低于10次。如果企业一把手的这三个指标都达标了，员工就会真正感觉到企业重视人才发展，而不会认为企业只是喊喊口号。 6.自驱型个人学习内容及方向的选择，遵守三大原则：回归应用场景、聚焦关键动作、关注核心障碍 7.人才盘点：瞄准靶心人才，育人只育20%的核心人才，有选拔门槛，盘点人才数量、盘点人才质量、盘点人才潜力、盘点人才空缺，最终实现检视人才标准、盘清能级现状、盘清能力差距、盘活人才池。 8.人才盘点九宫格理论：找到关键岗位的关键人，态度、技能、能力，你干得越优秀，越需要准备好备胎；你越年富力强，你准备的备胎就得越多。提拔6、2，用1备2培3。高绩效人才，自驱力是核心，目标感、抗挫力、学习力、自律性 9.人才培育学习内容：一是个人素养，二是管理知识，三是管理技能，四是领导力。因地制宜，具体问题具体分析 依据岗位职责要求及胜任力模型，提炼人才培养的标准化建设手册 10.教育的本质是内心希望的点燃，意味着一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。 受企业关注的培训方式排名前9的分别是：在岗训练、混合式培训、体验式培训、行动学习、引导式培训、教练辅导、在线学习、讲座论坛和参观交流 11.以客户需求为导向，也包含我们自己的员工，比如晒朋友圈。设计学习形式时，一定要把关注点从以老师为中心转移到以学员为中心，老师不再是知识的灌输者，而是激发学员思考的启蒙者、催化师。 12.读书会和大讲师，读书会是个人成长的载体，与高手直接对话的战场，团队分享会、思过改进会、人才选拔会。大讲师，人人都是大讲师，工作中得到的流程、经验、方法。师徒制，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。是企业的人才战略。把追随者培养成领导者，师傅是导航也是导师，选择师傅的标准意愿度、专业度、利他心。 13.教练是人才培育的罗盘，优秀的企业家必须拥有教练思维，甚至他自己也必须是优秀的企业教练，企业教练来自哪里？在你的企业成功过的人，在你的企业失败过的人，正在实战的人。教练选拔评审机制，编课、导师点评、反复演练 14.引入游戏化管理理念，目标明确、规则透明、自愿参与、及时反馈 15.人力资源官的重要性，让每个人力资源经理都能像产品经理一样思考问题。人力资源部门不是培训的专家，而是帮助业务部门解决问题、创造价值的业务单元。业务部门需要的也不是管控，而是支持和服务。真正有效的人力资源部门一定会坚持市场思维，把自己定位为战略支持部门，把业务部门当成自己的甲方客户，根据客户需求来提供最有价值的服务。这样的市场思维需要底层基因变异的加持。如果人力资源部门的基因不改变，视角不改变，那么搭建人才培育系统、引入再多的培育方法和工具都是徒劳的。人力资源部门要保证自己的产品能够为业务部门创造价值。只有产品创造了价值，业务部门才会“复购”。只有遵循这套市场营销的逻辑，人力资源部门才能真正地把人才项目运营起来。 16.经营企业就是经营学校，就是经营人。让内部商学院变身“四大中心”，人才供应中心； 业务变革中心；品牌利润中心；文化传承中心。 真正决定一家企业能走多远的核心条件是企业的创始人，创始人是企业的魂魄所在，创始人的基因和边界决定了企业一切，包括企业的生死。如阿里巴巴马云，华为任正非、小米雷军、京东刘强东、滴滴陈维、美团王兴、拼多多黄峥、字节跳动张一鸣、理想汽车李想、新东方俞敏洪、学而思张邦鑫……，每一个成功的企业背后都有一个不可替代、不可复制、思维独特的大佬。我也是一名创业者，深知带领一家企业的成长与发展是多么的艰难和不易，创业不是为了成就自己，而是带领一群有梦想有追求的人，在自己选定的赛道上，始终以客户为需求，始终不忘初心，提高极致效率，打造用户尖叫的产品与服务，面对不确定的未来，我唯一能确定的是，我们永远在路上。

企业人才培训要与人才使用密切结合，运用漏斗逻辑一边培训一边筛选，赋能与选拔同步实施，方能源源不断为企业输送真正的人才。 赛马不相马，学、练、赛、考、评往复循环，各种角逐下脱颖而出的前三名大部分都是高潜力人才。 中国最成功的人才培养项目你猜猜是什么？驾照考试。有点意思。

已经是第四遍看这本书了，熊启明老师是我非常喜欢的老师，记得他在给我的这本书的签名：山底人多，我们山顶见，择高而立，行高于人，最后落款还是他的印，非常认真，让我非常感动。 之所以看电子书，是因为出差去北京，准备帮助一家企业做数字化商学院，这本书真的给了我很多启发，从实际的问题出发，了解客户的需求，才真的知道企业大学对于客户的意义，任何时候，只有说服自己，才能说服别人。 企业培养人，一定是基于业务，基于业绩的增长。衡量一个人成长的方式，也是从他创造的价值来看，所以，人才的培育方式，培育目的，一定是企业自己来寻找，最终这个人才生产线的产出，是基于企业的需要，否则一切都是空谈。 人才池，需要反复的学习。

2022年阅读的第42本书：《人才池》、作者：熊启明。 让人醍醐灌顶的书籍，1年前有翻阅过几章，但是那时无感，今年再翻翻看，非常nice的书籍，对书本中提到知识点有了些许画面。 基于战略梳理出来的关键岗位、关键人才，以人才培育为核心，刷新了我对人才培育的认知。 本书分三个模块：人才战略、人才战术、人才战果。 人才战略模块梳理了人才培育的价值；人才战术解决了路径和方法的问题，用了LPTC模型：“学-练-考-赛”；人才战果部分让我们了解，以结果为导向，让其成为四大中心：人才供应中心、业务变革中心、品牌利润中心和文化传承中心。 在看到战术篇时，有提到教练的职责之一：传道授业解惑。传道，是价值输出，解决的是为什么做，做的价值；授业，是提供路径方法，解决这么做，如何做； 解惑，是即时疏通卡点，做到即时反馈。古人的智慧一语贯之。 在做人才发展项目，可以试试这个老师的模型，聚焦，且形成闭环，也可以再学再更新，持续精进。 本书并不难读，只是经过一些项目历练之后，对书中的内容更有场景感，也在反思哪些地方是自己可以持续深挖的。 阅读本本书也复习了人才盘点的知识点，还喜提工具“人才双化图”，有时候一些知识点就在你困惑的时候进行揭秘，让你阅读起来特别爽。本书纳入今年二刷的书单。

作者是高端酒店连锁行业人力资源背景出身，主要从事人才培训培养模块，现在是行动教育的知名导师，专注于人才培育、企业大学建设等领域，代表项目是西贝的人才培育项目。 本书中，作者对人才培育的本质给出了自己的思考，也在战术层面介绍了一套“学−考-练−赛”靶心能力训战模式，其中涵盖关键岗位识别、任职标准设计、人才盘点、人才项目设计、教练选拔培养、还有师徒制、读书会、集训等人才培养方式等内容，最后重新修正人力资源部门在人才培育中的定位和价值，即：从管控思维转变为运营思维，从职能思维转变为服务思维。 看得出来，整本书的内容都是作者这么多年实践经验的提炼、总结和萃取，很多理念层面的思考和知名企业案例的介绍更是可圈可点。但仍有几个问题：（1）内容呈现不够体系精炼。全书在体系性上面还可以更系统，内容上也可以更精炼；（2）本书的适用边界需进一步说明。作者所经手的项目都是大型知名且成熟企业的人才培育项目，跟小型的、名不见经传的、初创期的企业人才培育项目相比，在内核设定、内容设计、方式方法选择、落地执行或切入点上是否会有所区别？（3）核心观点不够力透纸背。个人认为培训也好培育也好，关键点跟招聘一样，都在于对象的选择，培训对象选对了，培训就成功了一大半，作者也在书中提到过培训的本质其实是在做人才选拔，而且个人认为书中那套靶心能力训战模式的关键前提也是在介绍如何选择培育对象，这一点其实可以更凸出更鲜明一点。

没背景、没资源、没有护城河的普通人， 如何提升自己的不可替代性？ 未来属于复合型人才，这句话全网都在说。 你可能以为复合型人才是什么天赋满点、家境优渥、从小被精心打磨出来的一群人。 但事实上并不绝对，我自己就是个典型例子。 有些刚认识我的朋友，可能觉得我已经是人生赢家了。但是老粉都知道，我出身非常糟糕，家里经济条件一塌糊涂，所以我特别理解普通人的无奈：我们没得挑。 而我自己本身是学法的，但是真正改变我命运的是英语。我从上大学开始，就很清晰的知道我的优势是英文，把英文当成了撬动我人生机会的杠杆。 我这样说不是让你们都来跟着我学英语，你学别的也行，只是我擅长英语，并且用英语看到了外面的世界，所以我想让你们也看到。 我想表达的核心是： 我们应该把自己的精力更多地放在对自己可能有持续的、投入的事情上。 有些事情不能纠结，一个人到最后走到哪里，一定是看你的复合能力，你的基本面在哪里，其他的都叫敲门砖，包括大家看得那么重的学历。 读书不是为了学历，绝对不是。学历这个东西在全世界都是一个提升自我的工具和过程，只有我们这里人把学历当结果。 所以在对孩子的教育这件事上，我最看重的是两个方面： 一是让孩子们具备国际流动的能力；二是短期该要拿的考试结果还是要拿到。 这样他前后左右几条路，都能走得通。当今全球挑战本质就是跨学科的，它使得这个复合型的学习方法变得必须： 第一就是大家要将知识视为相互连接，未来的竞争不是“谁知识多”，而是“谁能把知识连起来”； 第二就是要融合多领域的洞见，不是只看一个专业，而是看世界运转的逻辑； 第三就是要培养多面技能，不是样样精通，而是能在多个领域做到“有用”。 当然了，复合化不是你得会十个领域，而是你能在两个或三个领域之间架桥。 所以不要害怕，要有勇气去成为复合型人才，同时也要有毅力和干劲儿，语言 + 专业 + 思维方式 + 世界视野 + 行动力缺一不可。你的不可替代性才会显现出来。 这是时代逼的，也是命运逼的。作为普通人，本来就没有那么多退路。

刚开始看这本书就想给个中评，因为作者实在出身卑微，从服务业底层做起，唯一可拿出来反复讲的就是在二线城市的外资集团香格里拉酒店干过培训经理，舶来一套所谓国际化正规化体系化的培训体系和人才培养方法。这对于学历背景优秀，有大企业/大厂背景的人力资源从业者们绝对是不屑一顾的，我看的时候都一直抱着“看你还有什么花活儿”的心态，有点嗤之以鼻。 本书干货还是有的，就是战术部分，讲人才盘点，用的是九宫格，以及如何确定关键岗位和岗位胜任力。不过还是过于粗放简单了，我猜想主要原因是作者过往工作经验主要集中在服务业（酒店、零售、服装、宠物） 这种劳动密集型行业，培训对象是较单一的，企业规模都比较有限，对人才发展和人才管理的复杂性和专业度要求没金融和高科技行业等那么高。 不过直到读完 我发自内心觉得本书值个好评。原因有二。一是基于以上因素，本书反倒是接地气的，作者讲的一套方法在小公司能马上换汤不换药拿来用，讲的太专业门槛太高看完也学不会，读者可借鉴性就不强。二是再看一看这出版社，居然是我大中信出版社，顿时觉得矮人家一截，咱这背景还只能背后小声瞎逼逼，人家这小民企hr居然都找中信出书了，不正是证明了人家有胆识有魄力吗？就凭这咱就比不上。 🉐，乖乖当牛马吧，要不立个志向，某年某月咱也能把毕生经验写成一本书出来。 综上，本书好评！ 顺祝作者新年快乐！

断断续续读完了以后，又快速复读浏览了一遍重点。先说整体感受吧：有干货，有启发，但是也有水分。也就是说，有些章节过于啰嗦，有凑字之嫌，这也导致了逻辑不够清晰。 所以，借着刚读完感受深，把内容重点和框架梳理一下，便于自己借鉴参考。 本书主要围绕人才培育这一主题，分为几大部分 第一部分，阐述了人才培育的理念。这一部分，作者通过案例剖析，产生了一些金句，以此来引起我们对人才培育的重视。比如： 人才是公司最大的资产。绩效来自人的决策和行动，人是衡量企业未来前景的先行指标； 当市场机会来临时，对手还没有准备好，而你早就练好了兵，这就是你跑赢对手的关键所在； 战略不是未来做什么，而是做什么才有未来。人才培养必须站在未来的角度； 高绩效人才以价值观为前提，同时能够持续创造高绩效的； 培育是最好的留用…… 培育不应该流于形式，局限于课堂，不能靠卖课程。培育应该从一线中来，到一线中去，以产出成果为目的； 培育本身即管理，既然是管理，它就应该有系统、有流程、有标准…… 这些，看着是大道理，但经历过的让都会认同，只是认识深浅的不同。 第二部分，通过一些反面案例来引起共鸣，同时激起对作者所描述的“人才辈出”这一局面的向往，并让人去思考：为什么我做了人才培育却没有这个效果，问题出在哪里？ 比如只连不锁的困境 比如花钱做培训却没有效果 比如苦口婆心但员工还是不愿意参加培训 同时分析了一些误区，包括培训追求全员参与、追求大而全但是没有效果、目标不清晰对象不精准等。以此来阐述：企业人才培育要聚焦，找到关键岗位关键让，培育关键能力，也就是作者说的靶心能力。 这些案例，吊足了读者胃口，激起人的求知欲，让人迫不及待想知道作者说描述的高绩效人才供应链体系改如何打造。 第三部分，既然你知道人才培育的重要性，也想做，那该怎么做呢？作者分享了一些战略理论和、战术方法和实操流程 总结起来就是： 1，培育谁（这里涉及到如何找到企业关键岗位、以及关键岗位的人，每个岗位标准是什么？如何进行人才盘点，也都有方法分享） 2，培育哪些内容（这里涉及到内容如何设定，分哪几个阶段，每阶段重点是什么，比如根据岗位标准、看他的差距在哪里，也就是作者说的学习地图。推荐了人才双划图这个工具，以及标准岗位操作手册。） 3，怎么培育，方法有哪些（作者阐述了师徒制、读书会、大讲师、集训等方法，同时分享了师徒制的老师怎么选、怎么培养老师、有哪些标准、哪些关键动作，读书会怎么开，集训怎么做，等等） 4，每个阶段谁来教，选择教练、师傅和老师的标准是什么（这里介绍了培育教练的方法 5，怎样筛选，保证人才培育的质量。这里讲到了沙漏模型。 6，建立怎样的体系，保证员工愿意积极参与，并且保证培育产出的效果。（比如自驱动成长体系，比如游戏制、升级打怪、跟薪酬挂钩、仪式感等等） 在这个基础之前，还有一步，确定培育目标，因为目标决定了我们要选的人、要教的内容 把这些想清楚、吃透，基本就能设计出符合自己企业到高绩效人才供应链体系。 从这个角度说，这本书干货不少，很有价值。但是，从行文逻辑来说，作者在每一章节都反复穿插了这些理念、方法，也许遣词造句不同，但意思一样，反复出现，使得行问稍显啰嗦、逻辑稍显混乱，关键是使用起来有点费力，还得自己摘抄笔记、做思维导图，不是一本合格的工具书。 我理解，就像作者说的，不可能一本书字字珠玑、处处干货，但作为老师来说，逻辑不应该这样乱。如果能够按照上述整理出来的逻辑，把每一个问题讲透再进行下一主题，环环相扣、内容串联，阅读起来就会舒服很多、便捷很多。比如，讲到选人的重要性，就开始分析每个岗位的标准，然后分享用哪些方法去设立岗位标准、去选人 比如，讲到师徒制，就把师徒制如何带 ，老师如何选，一次性讲清楚 再比如，讲到组织方法能够保证大家全身心参与，就去分享有哪些组织方法 绝对比现在这样来回穿插好很多！ 但是，还是值得阅读、思考余学习的好书。如果有机会，我很期待请教老师到我们企业帮忙设计人才培育体系模型

感谢刘校推荐的这一本书，认真看完之后看清楚企业的架构逻辑和战略逻辑以及人才在每个企业的重要性，企业创始人最重要的能力就是找到对的人，本书祥细讲解了企业筛选人才，培育人才，从基层，中层，高层人才的筛选，人才系统的可复制系统决定企业的现在和未来，值得一读

90%的企业都认为业绩的增长最重要的核心是多复制多销售，但是在人才培养体系没有完善建立起来的之前盲目复制，往往是导致企业综合利润下滑甚至倒闭的原因；9%的企业，虽然知道了企业长期核心战略就是人才战略，所以大张旗鼓的搞培训，全公司上上下下都培训，没有针对没有重点，以为培训=培育，结果不但没效果全公司累个半死还消耗掉了员工对公司的信任感。只有1%的企业真正找到了人才培育的正确方法，从确定核心岗位，到岗位核心行为提炼，到人才画像，到招选，到岗位核心行为SOP课程化，师徒制带教设计，企业教练打造，学考练评，搭建企业商学院（人才供应链），熊启明老师通过自身多年的人力资源总监经验和大量的服务企业案例，全方位的讲述了这1%的企业究竟是如何通过人才培育走向成功的。在我正要负责公司的培训体系搭建时看到这本书，给了我非常夯实有力的理论和案例基础，帮助我初步完成1.0的搭建，赢得了老板的关注和认可，强烈推荐企业老板和人力资源相关岗位从职者研读