将才：企业如何招才选将

书中大致内容： 1、画布：使命 愿景 价值观 2、画像：给人才画像 德(价值观)、 才(学历、资历、能力) 、岗(绩效KPI设定 量化) 3、画饼：高绩效 高激励 高价值(重视对人才的培训) 4、广招：专业人才(鼻祖国家、同行同领域、各种方便的合作方式) 业务人才(兵力➕火力) 同时也要注意人效 5、慎选：望(简历、精气神) 、听(动词、听方法成果、99%用于问) 、方法(问题上加一个最、star方法即让对方举例子)、明查暗访观察 6、严进：记得及时续签合同、对方有没有签竞业协议、保密协议 7、善用：用赛马制(人性爱面子)淘汰不合适的人、专家制(用人所长)：面试、比赛、套路或者说方法论 以下是摘录： 推荐序一 做企业要先人后事 ◆ 企业家要有一个梦、一个愿景，要能够为国家强大、民族的复兴承担使命和责任。也就是说，企业家要有金钱以外的追求。 ◆ 企业不是缺人，是缺对的人。选人，重在选对。 自序 选择大于努力 ◆ 2026/03/16发表想法 利他主义 原文：从那一刻起，我就意识到，我找到了自己的使命——帮助他人。 前言 ◆ 经营企业就是经营人。做企业，选对人就是成功的起点。一个企业能招揽多少人才，就能成就多大事业。 ◆ 一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命 Part 1 认知篇 得人才者得天下 ◆ 时间花在哪里，结果就表现在哪里 第一星 “画布” 顶层设计——我们是谁、我们去哪儿 ◆ 使命：宣告一份伟大的事业 ◆ 日本经营之神稻盛和夫认为，做企业是唤醒人性的光辉和善，而不是利用人性中的恶；自利则生，利他则久。 ◆ 愿景：以始为终，远期目标 ◆ 使命都在描述企业存在的目的，而它们的愿景都在描述自己未来想要成为、可能会成为的样子。 ◆ 价值观：同心、同德、同行 ◆ 价值观就是人对价值标准的判断，包括对公与私的判断、对义与利的判断、对快与慢的判断、对长期与短期的判断、对用户与自己的判断等，它决定了我们对外界做出什么反应。 ◆ 企业在选择人才时，不要期望去改变人才，而应该从源头出发，去选择与自己价值观相同的人。 第二星 “画像” 德是价值观，才是必备能力，岗是高绩效 ◆ 人才胜任力模型的3个关键要素——“德”“才”“岗”。 德：价值观 ◆ 在考核应聘人员的“德”时，我们可以参考“三问”测评法。 1.问本人 ◆ 他之前工作过的企业的文化、绩效考核机制、收入结构，以及他是否认同和适应等。 ◆ 2.问测评 ◆ 测评工具 ◆ 面试官还需要根据企业比较看重的一些品质有针对性地去设计问题，引导面试者列举出能说明自己具有这些品质的过往经历。 ◆ 3.问他人 ◆ 在做入职调查的过程中，面试官不仅要询问应聘者提供的联系人，还要通过人脉掌握其他人对他的评价 ◆ 才：必备能力 ◆ 1.学历：学习能力、转化能力 ◆ 通过学习改变了什么，获得了什么成果。在面试的过程中，管理者可以从人才的简历中得知这方面的内容，比如，人才毕业于什么学校、什么专业、接受过哪些培训、得过哪些嘉奖、取得过哪些成绩等。 ◆ 2.资历：工作经历 ◆ 真正在某方面具有优势/特长/天赋的专家，一定是该领域的痴迷者和深耕者。 ◆ 3.能力：专业能力 ◆ 接到任务后，人才就需要制订具体的招聘方案，比如，去哪里找招聘渠道、采用什么招聘方法、人才什么时候到岗、预计留存率为多少等。从这个招聘计划中，我们就能大致判断人才的专业能力。 ◆ 在招聘的时候，我们要选择的人，也一定不是“万金油”，而是“术业有专攻”的人才。 ◆ 岗：高绩效 ◆ 岗位KPI必须是可量化的。 ◆ 企业在用人问题上一定要坚持“一用三不用”原则，即有德有才的人要重用，无德无才、无德有才、有德无才的人坚决不用。 第三星 “画饼” 筑巢引凤 ◆ 真正的企业家应该善于经营人心，并赢得人心。因为经营企业，就是经营人心。 ◆ 在创业阶段，CEO在人才招聘上投入的时间应该占到80%以上，快速发展阶段的相应比例应该为50%，成熟阶段的相应比例应该为30% ◆ 企业用什么吸引，就会得到什么人才。用金钱、待遇、职位吸引，得到的就是急功近利的人才；用使命、梦想、意义吸引，得到的就是以未来为导向的好的人才。 ◆ 人才在选择企业时，第一关注点是成长与学习，第二关注点是发展空间，而金钱仅仅排在第五位。所以，越是关键人才，其需求越超越物质层面。 ◆ 高绩效 ◆ “高绩效”是指在人才的培养和成长方面，企业要追求更高的绩效。 ◆ “高绩效”应该来源于人才的持续的自驱力。 ◆ 最有前途的员工不一定是现在最有成就的人，而是最会自我驱动的人 ◆ 高激励 ◆ 员工的“高绩效”就意味着给企业带来了高收入、高效率，相应地，企业也就会为员工提供高薪资、高福利。 ◆ 高价值 ◆ 实现员工的“高价值”可以从以下两点入手。 1.在招聘的过程中，企业要把握“高标准” ◆ 2.人才入职后，企业要重视赋能和培养 ◆ 育人最有效的路径就是加强对员工的培训。 第四星 广招 高绩效，高增长 ◆ 分段治事——事有先后，物有本末；分级治人——对于不同级别的人，企业应有不同的管理方法 ◆ 高度：“专业线”一技之长 ◆ 具有一技之长、既懂专业又懂管理是对企业管理者最基本的能力要求 ◆ 1.从“鼻祖国家”（行业排名全球第一的国家）引进专业人才 ◆ 2.从标杆企业选择同行、同领域的成熟人才 ◆ 3. 合作方式=项目制+顾问制+合伙制 ◆ 广度：“业务线”兵力+火力 ◆ 如何确定储备人才（企业需要新招聘的员工）的数量？这就涉及以下两个重要公式： 业绩=人数×人均效能 增加人员=增加业绩÷人均效能 ◆ 既要把目光放在人员的招聘上，又要把精力放在人均效能的提升上 ◆ 针对每个应聘者，企业可以按照招聘经理→用人主管→人力资源总监→总经理的顺序组织面试，尽量让应聘者在短暂的时间内完成所有的面试流程 ◆ 起到最主要作用的还是招人的“黄金铁三角”——CEO、用人主管、招聘经理（ 第五星 慎选 选错人是最大的失误 ◆ 优秀员工并不是管理者把他变优秀的，而是他本身就具有优秀的基因， ◆ 德（价值观）是由招聘经理着重来把关的，才（必备能力）是由CEO着重来把关的，岗（高绩效）是由用人主管着重来把关的 ◆ 每家企业最好都能制定一套能代表自己价值观的简历模板 ◆ 用人主管可以通过让应聘者举出一个工作中的实际案例的方式，来考察应聘者若在未来的工作中遇到类似情况会如何处理，从而分析应聘者的专业能力，并判断他是否具有创造性，以及他未来的职业走向 ◆ CEO要对应聘者进行全方位考核，考核方向主要有两个。一是考核应聘者的天赋、潜力，具体来说，可以针对具体的招聘岗位，直接询问应聘者被录用后会怎么做、有什么创新、有什么建议等；二是询问应聘者未来的职业规划。 ◆ “望”简历的目的是从简历中发现问题。归纳起来，它又可以分为以下“十看”。 ☑ 跳槽频率（稳定性） ☑ 工作时间断层（空窗期） ☑ 关键字（核心能力及特质） ☑ 公司和职位的变化（晋升与平行移动） ☑ 业绩与项目经验（成果与能力） ☑ 自我评价（能力与性格） ☑ 工作兴趣（匹配度及意愿度） ☑ 期望地点（稳定性与意愿度） ☑ 简历美观度（含照片）（性格特质） ☑ 前后一致性（时间、职责、职位等） ◆ （2）“望”精气神 ◆ 感受应聘者是不是足够自信、积极、主动。 ◆ 相由心生，内在决定外在。你看到的，就是你得到的。 ◆ 不要妄想去改变。对于那些眼里没有光、心中没有火、缺乏高强意愿度的应聘者，企业应该毫不犹豫地淘汰。 ◆ 2.闻：听其言 ◆ 在面试的过程中，最忌讳的就是面试官滔滔不绝地说，而不愿去倾听 ◆ （1）听动词，不听形容词 ◆ 集中在认真听应聘者讲述自己过去做得最成功的事情是什么、如何做到的、遇到过哪些挑战、其中最大的挑战是什么、如何战胜挑战的 ◆ （2）听方法和成果 ◆ 应聘者更应该告诉我们的是自己是如何做的，有什么方法，取得了什么成果。 ◆ 3.问：一问到底 ◆ 99%的时间花在听上，1%的时间用来提问。 ◆ 我们给大家提供两种实用的方法。 （1）“最”字当头 ◆ ☑ 你遭遇到的最大挫折是什么？ ☑ 你生活中最幸福的事情是什么？ ☑ 对你来说工作中最重要的是什么？ ☑ 你最自豪的一件事是什么？ ☑ 你最遗憾的一件事是什么？ ☑ 你最富创造性的工作成果是什么？ ☑ 你最喜欢的工作方式是什么？ ☑ 你最喜欢的领导是谁？为什么喜欢他？ ☑ 你最喜欢的一本书是什么？它对你有什么影响？ ☑ 你做得最成功的事情是什么？你是否能做得更好？ ◆ （2）STAR面试法 ◆ “行为面试法”（见图2—5—7），即通过提问，引导应聘者列举一个过往的实际案例，描述自己当时处于什么样的场景，有什么样的目标，最后采取了什么样的行动，获得了什么样的结果。 ◆ 人的行为是具有一惯性的，一个人曾经遇到某件事情时所采用的应对方式，就是他将来遇到同样事情时会采用的应对方式。 ◆ 4.切：吃一顿、玩儿一把、睡一觉 ◆ 企业应该如何进行有效的背景调查？最好的方式就是明察+暗访+观察。 1.明察 ◆ 对基本证件进行审查 ◆ 和应聘者的上家就职企业联系，核实其离职原因、有没有不良行为、在职时间和薪资情况是否属实。 ◆ 2.暗访 ◆ 找应聘者在生活中亲密相处的人沟通 ◆ 3.观察 第六星 严进 从情理法到法理情，依法治企 ◆ 当与员工签订的劳动合同到期后，企业一定要及时续签， ◆ 竞业限制合同 ◆ 保密协议 ◆ 管理的本质就是建章立制 第七星 善用 用人所长，打造高绩效团队 ◆ 企业真正缺少的并不是A级人才，而是善于发现人才优势/特长/天赋的眼睛和用好优势/特长/天赋的能力。 ◆ 赛马制：让不适合的人主动离开 ◆ 人性的弱点是什么？爱面子 ◆ 善用方法二：专家制 ◆ “用人所长”的3种有效方式 1.面试 ◆ 2.比赛 ◆ 3.套路 套路其实就是方法论

常听人说“谋事在人 成事在天”，依我看来，更确切的讲，“谋事在人 成事也在人”，人决定了一切，人类一切文化成果和价值财富都是人创造出来的。本人有幸在几家在算得上是中型企业的单位里有几段人生经历和学习，我本人也接触和参与过人才的招聘工作，有幸见到过几位行业大师，对人才的观察和理解有几点看法和心得。中国大部分员工100—1000人的企业招聘都不规范，基本都是凭面试官的个人喜好和阅历（认知范畴）去决定和选拔人才，另招聘的流程和细节基本没有关注，再者，面试者的面试体验极差，我们经常说客户体验，但是真真切切关注面试体验又有几家？好的面试体验是企业品牌形象的宣传，是面试者成长的战场，是异性优秀人才的发射塔🗼。许多企业无法发展、无法盈利，其最大的障碍正是人才的障碍。换言之，中国的企业从来不缺发展机遇，而是缺能够把握机遇的人，以及能够帮助企业将机遇转化为成果的人才。本质上来说，经营企业就是经营人。做企业，选对人就是成功的起点。一个企业能招揽多少人才，就能成就多大事业。李践老师（有幸同名同姓）本书我最大的收获是让我对人才画像、人才标准、人才招聘、人才培训、人才盘点、人才发展、人才晋级等整套关于企业招才选将的理论和心法有了系统的学习和认知。经营企业就是经营人，作为企业的创始人的格局和胸怀更是至关重要，创始人是带领企业前进的发动机，网罗吸引各路德才兼备的优秀人才，应该推行CEO一把手负责工程、招聘经理帅选引导、用人单位全程跟踪的三位一体的模式。非常适合创业者和中高级管理者阅读的一本书，强烈推荐大家阅读。

这本书是在诚品书店看到后，翻了一下，没来得及细看，但是觉得很多熟悉的场景，于是回来后，没有想到全部看完了。 是一部有理论有方法的书籍，在招聘上非常试用。很多地方还是挺有启发的。 对组织的顶层设计有了新的认识，尤其是企业的愿景、使命、价值观这些比较务虚的东西说得比较清楚明白。目的、目标、落地。 对于企业选人上的如果不花一倍的时间，后期可能会花10倍的时间和成本为不合适的人买单。但是究竟你愿意花多少时间，和我们人的惰性有关系，愿意一直跑，不愿意停下来想想，我会想到我们在招聘上还有很多可以去完善的地方，因为这些是需要花精力花时间思考如何去的问题。 我想，因为比起磨刀，很多人愿意一直砍柴，因为磨刀是延迟满足，而砍柴是快速有成就感的事情，这个也正常了。也是为什么很多人不愿意做总结和提炼，而愿意一直不停的做下去。 对于德才兼备的说法，德主要是价值观，在面试中冰山理论以下的东西，确又是非常关键的，但是其实很多公司是忽视的，或者说没有去做这方面过多的考察，原因是公司对于标准没有建立。而且德，也是和我之前认为的品德方面的补充，尤其越往上走，品德越关键，是否是同心同德，就是说的是否是价值观一致的人，朝着同一个目标前进，企业的经营就是经营人心，企业的氛围是从上至下的传导等等都很有感触。 对于才，一个是能力，一个是岗位绩效适配。书中讲得比较清楚。对于用人所长这一点，一般人都知道，但是也是比较难。 发现员工的天赋、优势和特长，在留人上对于员工的职业发展、员工被认可，被尊重，以及成就感的来源是否去做这方面的设计。 对于书中提到的三级管理，五道安检，对于人才的选拔，真正是非常细致了，实行的难度可能会高一些，解决高效的问题应该就是 集中。 对于文中提到的一些人数编制的盘点，在人力资源的规划上有一定的启发。 总之，这本书比较实用，也浅显易懂，适合招聘以及用人主管，以及老板一起看看。很多场景都有遇到过，所以比较有代入感。 后半部分稍微有一点啰嗦，不过也的确是和企业用人的风险考虑的因素在内的。对于竞业限制这一块和自己的理解也是一样的，梳理了一下很清晰。

我个人觉得读书不一定把书中的内容全部背下来，觉的作者有一部分的观点能够提高你的认知，那这边书就值的读了，你能记住那是最好的，综合你现实情况考虑进去，加深印象。就比如我搞校园毕业相册的，小型公司的招聘，都考虑到用人的成本，工资考虑第一位，之前我们公司招聘摄影师，大部分是学徒，要培训一段时间才能上岗，而且拍摄的作品还被客户投诉，花费的成本比请一个老手的高，所以才读懂作者的“用徒者亡”的意思，请不如自己的人，公司只会越做越小，很多事情都会请教你，会把自己累死的。 第二观点：“用友者霸”，能力跟自己一样，那么事业有可能成，有可能不成，大家的认知水平差不多，都会出现争执，谁都不服谁，都想用自己的决策做事情来证明自己的做法是正确的，如果正确就成，不正确就会跟对方吵架，基本这种合作是比较短暂的，只能做个霸王。 第三个观点：“用师者王”这个观点也是比较推荐的，就是用比自己厉害的人，比如刘邦用韩信、张良等人才干掉项羽的，如果单挑，10个刘邦都不如一个项羽，通俗的讲，如果你要请业务人员，那请的业务人员的销售能力一定要比你强，设计人员，设计水平一定要比你高，你运用好他们的能力，就是相当自己的能力，公司也会越做越大的。 这边书我这边还是推荐一些创业型公司看一下，有不少的干货在里面的。

从招聘将才的角度大体把企业管理的路子也都趟了一遍。 画布：顶层设计-企业文化的梳理，使命、愿景、价值观，招聘的将才一定是和企业的价值观相吻合的，否则也就不是将才了； 画像：胜任力模型、人才画像，大致略，不是具体的某一方面的工具书，作为招聘的一个前期环节，应该引起足够重视，不然就像无头苍蝇了； 画饼：组织必备的架构、以人为本的理念、三高模式，高绩效、高激励、高价值，从招聘入手，形成一个良性循环，同时也为人才发展提供平台、资源和机会； 广招：专业线与业务线人员配比，以目前的水准尚不能认同，现在我们的研发实力明显弱于国际先进水平，只有投资力度大，才能有产出，而不是只聚焦在短期的市场领域。专业人才要有国际一流的视角，招聘一流人才，通过各种方式聚贤方能快速突破瓶颈； 慎选：三级管理，五层面试，前两层可以在沟通环节搞定，两审终审足矣。明确权限职责，体现面试官水准，维护好企业影响； 严进：法律、契约和规则制度层面保障招聘的将才合乎己用，降低规避用人风险； 善用：用人所长，通过三种方式发现人才优势并最大限度的用好优势，才是管理之关键，不合适的人也要及时清除。

HR从业人员不要读了。到现在还在花大篇幅给大伙灌输人才的重要性，注水过于严重，这书要是放在去年今年出版，我觉得都可以说是AI写的。

招才选将的全过程提炼为七个动作—​​画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用​​，形象地组成“北斗七星”。 画布：明确要什么人 画像：给人才下标准 画饼：让人才看见未来 广招：打开人才池 慎选：避免选错人 严进：确保人岗匹配 善用：让人才价值最大化

这本书的主题是讲“招才选将”，也就是招聘。作者把招聘经验和技巧，总结成了一个北斗七星模型，也就是七个要点，分别是：画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用。 我觉得本书有一些亮点，但槽点也比较多。 亮点是：善于归纳，把复杂的招聘工作用简单的14个字描述出来；画布、画饼、画像三个点体现出格局。 槽点是：最后两个点有些多余，讲的不是招聘，强行拼凑进来；每个点讲得都比较浅，没有太多专业性的内容。 作者以在行动教育的工作经验作为本书的主要论点，这里是有较大问题的，因为培训公司的业务结构相对简单，招聘岗位以销售为主，所以人才结构也相对简单，招聘对象的层面较窄，是很难以这些经验总结出方法论的。 读完本书，也有启发，拾人牙慧，感谢作者。

干亏了，鄙人还买了纸质书。 一是作者老毛病又犯了，假借选人一直没完没了的谈管理。 二是没有执行清单，写的比某某招聘差远了。

通俗易懂地讲解了招培管用的理论，非常实用。