战略三环：规划、解码、执行

战略三环：规划、解码、执行王钺 战略是为了区别于竞争对手而做出的一系列的长期选择，长期以来为了获得成功而采取的措施。 战略三环，即战略规划、解码与执行，三环各由三个关键步骤构成，按这九个步骤依次运行。公式化表达为：战略管理=（战略规划×战略解码×战略执行）领导力，意味着其中任何一环没有做好，整个战略管理的效果都会归零；一个领导者的领导能力，是一个团队和一个组织战略成功的核心。 一、规划 1、赛道选择：洞察市场与客户 战略的第一要素是明白谁是你的客户，第二要素是明确你能为他们创造什么价值，第三要素是明白如何传递价值。战略首先就是选择，市场的分析，要求回答以下五个基本问题：（1）市场的总容量有多大？（2）市场的成长性如何？（3）市场的基本特征有哪些？（4）市场的关键成功要素包括什么？（5）市场的发展趋势如何？ 2、打造竞争优势 在竞争格局的分析上，可以采用三梯队划分法、波特五力模型 企业自身的竞争力分析，需要回答以下几个问题：自身的资源禀赋是什么？可比对手是谁？相对于他们，我们的优势和短板分别是什么？ 选对竞争对手，过于强大或弱小的对手都不利于企业的战略规划。选定竞争对手之后，长期的竞争会体现为三个逐步提升的层面：产品与服务的竞争、商业模式的竞争、资本的竞争。 在企业发展的长期过程中，一个永恒不变的问题是：企业的核心竞争优势是什么？价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性这四个标准能让团队清醒认识到核心竞争优势的内涵，并形成共识。 3、制定阶段性战略目标 在对市场与客户、竞争都进行了一定的分析之后，战略制定者需要明确一个阶段性的目标。通常而言，对我国企业来说，比较符合实际的是制定3～5年的中长期目标以及次年的年度目标。企业可以从财务、客户、内部运营、学习与成长这四大维度去思考和寻找需要改变与提升之处，作为中长期战略目标。 二 战略解码 1、战略澄清与达成共识 企业人员都广泛认识到：战略最难在执行，而战略执行困难的原因在于远景、行动、人员、制度四个方面的障碍。其中，远景障碍是首要的障碍，是指企业高层在公司战略上往往缺乏澄清与共识。进行战略澄清并达成共识最有效的方式是召集企业中高管和核心人员开战略研讨会议，实现群策群力。 2、战略重点与实施路线图 战略解码的下一个重要步骤，是共同明确实现阶段性目标的战略重点，这也是战略解码过程中最核心的部分之一。只有明确了企业发展的战略重点，才能真正做到从思考到行动的转化，让企业战略有码可解、解之有效！明确战略重点是战略解码的关键步骤之一。 常用战略术语：聚焦、细分、紧缩、差异化、纵向一体化、横向一体化、创新、多元、转型、升级、平台化、生态化、产融结合。 完整的战略实施路线图，除了明确战略重点及子任务、以季度为单位的时间进度，还要有子任务实施的负责人或部门、配合人或部门、所需资源、关键里程碑成果等内容 3、“必赢之仗”行动分解与绩效责任明确 我们需要把3～5年的战略焦距拉近到未来一年，用更聚焦的方式，明确这一年里更为关键的行动。这就需要我们制定出这一年的“必赢之仗。战略管理中讲究的“战略要做1年，看3年，想10年”企业还需要在明确“必赢之仗”后，将战略解码推进到下一个关键环节：分解为具体行动并明确绩效责任 所有的战斗都是靠人来进行的，就必须明确责任。企业的绩效管理本身就源于企业将战略转化为行动与责任的过程，关键绩效管理指标本身就是战略分解的工具。所以，行动计划中的衡量指标基本上就锁定了关键人员未来一年的绩效要求。 三 执行 1、支撑战略的组织系统 任何企业战略的实施，都必须在组织系统中进行及时的调整与变革。首要的问题是：战略的有效实施本身就要求在组织内形成系统管理。战略的年度“必赢之仗”的实施，以及3～5年战略周期内的战略重点推进，不能指望靠文档、个人绩效承诺书就可以兑现。这就要求在企业组织中必须对战略管理的治理、职责分工、过程管理、人员配置、激励与问责方面做出系统安排。 2、为战略持续优化人才队伍 战略上特别强调“排兵布阵”，意味着要取得战争的胜利，把什么样的部队放在什么样的位置是取得胜利的关键，而是否拥有一批善于带兵打仗、有勇有谋的将才则是关键中的关键。 企业在战略执行过程中进行人才结构的调整与优化适配，需要把握好三个关键：确定与战略匹配的人才标准、人才盘点、人才引进与培养。 特定的战略会对执行战略的人产生特定的素质要求。因此，企业要根据战略特性明确新的人才标准，以此来考察、评价和选用关键人才。 3、战略驱动的文化重塑与升级 华为创始人任正非说，“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息”，强调了企业文化对一家公司的重要作用。所以华为在成立初期就用《华为基本法》这样的宪章性文件来对企业文化内涵进行明确的描述。在战略从规划、解码到执行的过程中，企业文化更加凸显出其重要性。 那么，如何进行企业文化的审视并根据战略对其进行再定义和推广落地呢？首先，针对企业文化的核心部分，即“愿景”“使命”“价值观”，观察企业的战略能否让企业离开原有的赛道。 四 领导力 领导力有多个版本的定义，但是不外乎强调“具有远见，激发团队为目标实现而努力”的综合素质，是内驱力、思维、价值观、行为的特定组合。 大量的研究与实践表明，现代企业组织的战略管理，除了靠各级“一把手”发挥巨大的作用，还需要他们身边的管理团队作为一个班子发挥集体的领导力。正是因为集体领导力对于企业的战略管理越来越重要，很多场合我们都能听到企业家会打一个形象的比方：“动车为什么比绿皮火车跑得快？根本的原因是动车每节车厢都有动力装置，而不像绿皮火车仅靠车头的一个内燃机。” 商场如赛场！不管是有意还是无意进入了一个赛道，企业必须研判是否在赛道上跑下去，或者抓住时机切换赛道。但是任何一个赛道都要企业有核心竞争力才能跑赢。

在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略管理的重要性日益凸显。然而，许多企业在实施战略管理的过程中，往往面临规划不清晰、解码不到位、执行不力等问题，导致战略落地困难。为了解决这些问题，本书作者王钺基于20年的实际管理经验，总结出一套战略管理方法论——战略三环：规划、解码、执行。本书详细阐述了这一方法论的应用过程，并提供了丰富的实战案例和工具指引，为企业在战略管理方面提供了极具价值的实战指南。 首先，本书强调了战略规划的重要性。一个清晰、可行的战略规划是企业战略管理的基石。作者在书中详细阐述了战略规划的制定过程，包括市场分析、竞争环境评估、目标设定、策略制定等环节。同时，作者还提供了丰富的工具和表格，帮助读者在制定战略规划时进行有效的分析和决策。 其次，本书强调了战略解码的重要性。战略解码是将战略规划转化为具体行动的过程。作者认为，一个成功的战略解码需要明确目标、制定关键绩效指标（KPIs）并确保员工对战略的充分理解。书中提供了实用的流程图和案例分析，帮助读者了解如何进行有效的战略解码。 最后，本书强调了战略执行的重要性。战略执行是将解码后的具体行动转化为实际成果的过程。作者认为，一个成功的战略执行需要领导力、组织文化和员工行为的支持。书中深入剖析了这些要素的作用，并提供了一些实用的管理工具和技巧，帮助读者在战略执行过程中取得更好的成果。 本书所提出的战略三环方法论融合了战略咨询与企业内部战略管理的实战经验，既具有强大的理论基础，又有逻辑和数据支撑。同时，本书用真实的成功与失败案例来具体说明方法论的应用，避免了过于理论化的误区。对于企业高管团队而言，本书能够帮助他们在企业战略管理过程中高效沟通与达成共识；对于经理人员而言，本书能够帮助他们理解企业战略的由来并把握自己在战略分解与执行过程中应该起到的作用；对于管理咨询公司与培训公司的专业人士而言，本书能够让他们更好地与企业沟通并提供专业价值；对于商学院的教职人员而言，本书可以作为企业战略管理的经典大作在中国市场落地的补充参考。 总之，《战略三环：规划、解码、执行》是一本极具实战价值的战略管理指南。通过阅读本书并按照书中提供的方法论和工具指引进行实践，企业能够在竞争激烈的市场环境中更好地实现战略落地和业务增长。这本书的出版对于广大企业和读者来说无疑是一份宝贵的财富。

入门，粗浅，尤其是后面的所谓战略重点和必赢，或许就是咨询公司和通病，完全是一堆正确白废话，毫无smart可言，自然无法落地

很接地气地梳理了一套相对实用的框架，印象比较深刻的还是其中的案例，中国的经济实力终归到底是取决于这些小企业主们的成长，而不是靠屈指可数的几个巨头

很接地气的一本书，倒出了中国大小企业作战略的一些现实问题。战略重在分解和执行，靠企业文化串联起整个过程，最终实现价值。 买来纸质书经常翻阅[可爱]

本书的局限性在于，“战略三环”方法论更适用于业务相对单一的中小企业。 战略三环，即战略规划、解码与执行。 一、战略规划 1、赛道选择：洞察市场与客户 战略的第一要素是明白谁是你的客户，第二要素是明确你能为他们创造什么价值，第三要素是明白如何传递价值。战略首先就是选择，市场的分析，要求回答以下五个基本问题：（1）市场的总容量有多大？（2）市场的成长性如何？（3）市场的基本特征有哪些？（4）市场的关键成功要素包括什么？（5）市场的发展趋势如何？ 2、打造竞争优势 企业自身的竞争力分析，需要回答以下几个问题：自身的资源禀赋是什么？可比对手是谁？相对于他们，我们的优势和短板分别是什么？ 选定竞争对手之后，长期的竞争会体现为三个逐步提升的层面：产品与服务的竞争、商业模式的竞争、资本的竞争。 在企业发展的长期过程中，一个永恒不变的问题是：企业的核心竞争优势是什么？价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性这四个标准能让团队清醒认识到核心竞争优势的内涵，并形成共识。 3、制定阶段性战略目标 在对市场与客户、竞争都进行了一定的分析之后，战略制定者需要明确一个阶段性的目标：3～5年的中长期目标以及次年的年度目标。企业可以从财务、客户、内部运营、学习与成长这四大维度去思考和寻找需要改变与提升之处，作为中长期战略目标。 二、战略解码 1、战略澄清与达成共识 战略最难在执行的首要障碍是企业高层在公司战略上往往缺乏澄清与共识。进行战略澄清并达成共识最有效的方式是召集企业中高管和核心人员开战略研讨会议，实现群策群力。 2、战略重点与实施路线图 对齐战略共同语言，明确阶段性目标的战略重点及子任务、以季度为单位的时间进度，还要有子任务实施的负责人或部门、配合人或部门、所需资源、关键里程碑成果等内容。 3、“必赢之仗”行动分解与绩效责任明确 制定未来一年的“必赢之仗，分解为具体行动并明确绩效责任。 三、战略执行 1、支撑战略的组织系统 战略的有效实施要求在组织内形成系统管理，企业组织必须对战略管理的治理、职责分工、过程管理、人员配置、激励与问责方面做出系统安排。 2、为战略持续优化人才队伍 企业在战略执行过程中进行人才结构的调整与优化适配，需要把握好三个关键：确定与战略匹配的人才标准、人才盘点、人才引进与培养。 3、战略驱动的文化重塑与升级 观察企业文化的核心部分，即“愿景”“使命”“价值观”，是否与企业的战略相匹配。 四、贯穿战略的领导力 领导力是一个团队和一个组织战略成功的核心，又分为个人领导力和组织领导力，领导力即具有远见，激发团队为目标实现而努力的综合素质，是内驱力、思维、价值观、行为的特定组合。 再完美的战略规划，如果没有匹配的领导力驱动，都无法执行落地。

商场如赛场！不管是有意还是无意进入了一个赛道，企业必须研判是否在赛道上跑下去，或者抓住时机切换赛道。但是任何一个赛道都要企业有核心竞争力才能跑赢。 商场如战场！企业既要有打赢对手的战略，也要有必胜的信念，鼓舞将士咬紧牙关炸掉一个又一个碉堡，朝着目标一直前进。

本书作者王钺曾在国际管理咨询公司担任高管，拥有20年实际管理工作经验。作者基于其工作实践和思考，总结出一套战略管理方法论： 战略管理=（战略规划×战略解码×战略执行）领导力 本书详细阐述了战略三环的具体应用过程，提供了各种管理工具、表格与流程，并精心编写了30个实战案例，可作为战略管理的实操指南。 本书提出的战略三环方法论，融合了战略咨询与企业内部战略管理的实战经验，并提供大量真实案例和工具指引，易懂易学。 本书用真实的成功与失败案例来具体说明方法论的应用，避免了像许多战略管理类书籍那样，走入过于理论化的误区。其次，这套方法论所集成的内容，大部分基于国际管理咨询公司与中外知名企业的实践，既有强大的理论基础，又有逻辑和数据支撑，避免了完全独立创新的试错风险，可以让读者放心地学习与应用。在本书中，首先梳理了关于企业战略管理的整体思路，同时也能让读者形成或优化自己的方法论；其次帮助企业高管团队形成共同语言，便于他们在企业战略管理过程中高效沟通与达成共识。对于还不具备战略管理责任的经理人员来说，阅读本书，主要是理解企业战略的由来，能够把握自己在战略分解与执行过程中应该起到的作用。对于众多管理咨询公司与培训公司的专业人士而言，本书除了让他们强化方法论与工具应用，更重要的是理解企业内部“战略解码与执行”过程中的诸多细节与困难，让他们以后能更好地与企业沟通，从战略管理全过程提供专业价值，而不再局限于战略的前端。对于商学院的教职人员来说，鉴于书中分享了不少近期的真实案例，不妨把本书作为那些企业战略管理的经典大作在中国市场落地的补充参考。

深有感触～企业战略管理者的一个重要任务就是激发组织全员面对目标处于“二次起跳”的心智状态！换言之，目标设置太低或者一般，肯定是不行的～🤔

很久前开始看的一本书，放假在整理书架，发现一些还留了小尾巴没看完的，就一起清一下，顺便整理笔记温故知新。 结合最近在做的自己的事，写点感悟。 关于文理科思维的差异，尤其是这种认知提升类的书，最大的差异点在于，理科是逻辑链条论述，理论论证案例反例这个框架很清晰，基本没什么废话；而文科一个观点发散阐述，就会有千百种表达。读本书也是类似的感受吧。 以及，战略规划落地其实没那么理想主义，不过书中有些模型和案例还是可以了解一下的。