微权力下的项目管理：如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功（第3版）

看了辉哥推荐过来的，不知道他联系到作者没有，我倒是先把书看了一遍。 有启发！ 接地气，有道有术，我不是项目经理，但我在项目的执行中，经常不自觉的把自己当做自己的项目经理，希望自己所属项目，都成为公司的成功模板。 很不幸，这个过程中我得罪了不少人，我太执着了，也太固执，我忘记了这是300人的民企，不是从前的500强外企。 在本书作者的真诚启发下，深深反思，吃一堑长一智，我还会是自己的项目经理，做着普通的项目执行。 我喜欢这样的自己，喜欢这样的承担和挑战，即使并没有额外的奖励。 全程无怨无悔，问心无愧。因为最大的奖励，就是我一路成长了。 希望作者未来更精彩！期待更多大作。感谢辉哥推荐！🌸

9分 目前为止，读到的最好的一本项目管理入门书籍，能看出来作者经验比较丰富，而且对于国内企业的项目管理现状理解透彻，并能给出足够的实操指南和理论指导，这是最大的亮点。 受众并不局限于某一人群，所有感兴趣的都可以读，比较通俗易懂。 不过“以我的经验”之类的文字，书面语与口语交替，比起来比较出戏。但瑕不掩瑜，是一本真诚之作。 内容丰富，经验丰富，体系完整

读完纸质书，一遍意犹未尽，以前对工具书不屑一顾，现在抱着工具书啃。。。不仅贴合国情更贴合司情。。也贴合我本人现阶段的迷茫心态，帮我更系统、更有方法论地与实践结合起来。

本书过于方法论，不实战，但也不失为入门级书籍，可以头脑预热预热。 个人感受，无论是什么岗位的人，普通员工或者高管，真正在面对自己的问题时，都是“微权力”化的，除非你非得降级处理问题。这样确实很有感觉，却也限制了下属的成长。 真正的与自己岗位匹配的问题，都是要通过自己来影响多个自己不受控制领域的负责人才能完成的，且收益并不如项目立项所言都是非常精确可量化的。比如 人际和部门职责的调整。可能做完本次项目，非常成功，相关协同部门再也不想跟你协作了。 如何通过微权力，拉动小范围的共识，通过非关键的影响拉动关键因素的调整，从而达到全价值链或局部价值链的提升，并能衡量结果促进团队融合，能力突破才是关键。 引用士兵突击里面的一句话：战争打到最后，飞机终将会被击落，战舰最后也会被击沉，一场真正残酷的战争，到最后，任何高精尖的武器都会耗尽，战争的根本，还是人和人的对抗，人和人的战争。 微权力的本身，也是通过影响力，影响项目组合，项目集，项目中微小的战役获胜，从而帮助组织乃至企业获得商业成功。

为什么这本书23年我也看完了，毫无印象…

微权力下的项目管理：如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功（第2版） 肖杨 24个笔记 ◆ 作者序一 >> PMP产生于军工，特别适合装备制造、军工生产 >> PRINCE2最早是英国政府为了管理IT项目而打造出来的项目管理方法，是从IT项目管理中衍变出来的一套项目管理方法。它的全称是Project in Controlled Environment Second Version，翻译过来为“受控环境下的项目管理第2版” >> IPMA是世界上第一个成立的项目管理协会，比较注重欧洲的人文文化，特别关注人和组织的能力问题，其最大的贡献是提出了对项目管理能力和项目经理能力评定的模型和指标库，尤其侧重帮助组织界定什么样的人适合什么样的项目岗位 ◆ 作者序二 微权力的项目环境，造就大作为的未来领袖 >> 对于项目管理来说，其价值在于通过科学的整体规划和调控机制可以更科学地梳理和整合项目中原本分散的业务资源，确保在更短的时间内形成合力和协同，实现项目中的业务目标和收益。作为项目经理，如果仅仅懂得项目管理方法却不熟悉项目中各种不同的业务工作或不同职能的项目成员特点的话，是没办法将项目中这些不同领域的资源和工作根据实现项目目标的路径进行有效整合的，也就发挥不出项目管理的效 >> 优秀的项目管理负责人或项目经理一定要同时具备知识的深度和广度，要具备多领域、多元化的知识和技能，既要懂技术，又要懂管理，只有综合能力强，能够站在大局的高度来思考和判断，善于识别和整合各类不同的资源，才能在较短的时间内发现在别人看来各不相关的各种资源和工作任务之间的潜在关联关系，并协助它们建立关联，形成一体 >> 由于国内企业的管理成熟度普遍偏低，大多处于纯粹的职能型管理结构和制度体系，甚至一些刚刚度过了野蛮生长期的企业还处在人治的管理模式下，甚至连专业化、规范化和标准化都还没有做到，就在国家政策和宏观经济发展趋势的推动下急剧地扩张成了大规模的企业，在各个行业的发展速度放缓甚至开始下滑的局势下，不得不开始走向多元化、国际化和转型。在企业为了适应环境而开始转型和调整的过程中，在过去30年形成的传统的基于权力的管理模式逐渐地暴露出越来越多的弊端。很多企业曾经的功臣仍然沉浸在自己数年前的丰功伟业的回忆里，而拒绝颠覆自己过去的认知，以及进一步学习和成长的机会，总是希望用自己一成不变的思考和工作方式来带领团队创造与过去和现在都完全不同的企业未来竞争力 >> 培育出更多有格局、有远见、有技术、懂管理、开放、包容、拥抱变化且善于资源整合的新时代复合型人才，才能带领大家实现命运共同体的美好未来，而微权力的项目环境恰好是培育这类未 ◆ 1.2 项目到底是什么 >> 这也是为什么绝大多数项目经理都会遇到一个困扰，那就是项目组成员不服管，甚至项目组成员根本不听项目经理的。如果这群人凑在一起能够自然而然地形成团队，和睦并且志同道合地去完成项目目标，那根本就不需要项目经理这样一个角色了 >> 因为中国人是一个非常有思想的民族，但凡有思想的人有一个通病，就是想得太多，耽误了执行，因此但凡思想特别丰富的人执行力就会相对差一些 ◆ 1.3 项目的五个典型特点 >> 表1.1　项目启动会议程（示例）[插图] >> 自己的项目老是得不到领导的关注，但有些项目总是受到领导的重视。原因可能有很多，但其中一个重要的原因，一定是由于项目经理无法给领导和其他人讲清楚自己项目的创新点或独特之处是什么，以及这个创新点或独特之处对于公司和大家的价值是什么 >> 项工作可以被称为项目，就一定会具备这样五个特性：临时性、唯一性、不确定性、跨职能性和变革性。这些特性是项目所有挑战的根源，正确 ◆ 2.2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径 >> 标准化管理 >> 精益化管理 >> 戴明环（PDCA） >> 产生了端到端流程化或全流程的概念。 >> 研发和工业化的挑战是完全不同的，研发侧重创新，而工业化要解决的问题是如何把研发人员创新的产品批量化生产，如何用最简单和最廉价的方式快速复制高精尖的产品，还能确保质量 >> 当项目管理流程化推向极致的时候也会产生一个问题，就是流程僵化。这个问题在推行CMMI的软件开发行业最为明显。很多推行过CMMI的企业项目经理都会抱怨流程过于复杂，需要花费大量的时间来写文档，而且目标和范围调整很困难，致使目标交付时间无法达成 >> 有趣的是，据说敏捷思想起源于我国道家思想，是那名优秀的美国架构师在一次偶然的机会读了老子的道德经，受到了启发之后写了一篇《架构师之道》的文章，创造出了敏捷思想。在他的阐述中，敏捷是一个非常高的境界，按中国武侠小说的描述，属于“无招胜有招”的顶尖高手境界，已经可以不拘泥于套路，可以随心所欲地发挥和应对各种不确定因素 ◆ 第3章 为什么项目经理普遍有责无权 >> 知识、技能、能力和经验四个不同的方面同时成长，既要扮演好以德服人的领导，又要扮演好恪守原则的管理者；既要有企业的大局观，又要能站在项目各种不同利益相关方的角度换位思考，还能亲自应对各种突发情况 ◆ 3.2 项目经理到底是干什么的 >> 简单地讲，就是项目经理在项目过程中遇到来自各方的挑战都不要硬碰硬，而要善于发现各方关系中的规律，疏导矛盾，借助周边的其他力量，帮助大家共同应对挑战，不要让矛头都集中在自己身上。 >> 项目经理首先要学会的是借助项目管理委员会的力量，这个非常名正言顺，而且别人很难推翻项目管理委员会的决策 ◆ 3.3 游走于领导与管理之间的项目管理模式 >> 通常我们认为的领导力表现为“能在不基于权力的情况下让一帮人为你干活，而且他们发自内心地认为跟着你干有前途” ◆ 3.4 项目经理必备的素质 >> 仆人式领导”的理论来源于美国管理学家罗伯特·K.格林里夫（Robert K.Greenleaf，1904—1990）的无私的领导哲学，此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服务来领导团队。仆人式领导鼓励合作、信任、聆听及有道德地使用权力

小鑫书评（第873期） 关键词：回忆、限时、微观、任务、选择 摘要：一种常见的任务性思考方式 正文：撰写这篇书评的时间是2025年12月26日星期五，我在努力，看今年能不能将书评补写到1000，可能这也算是一个很小的项目吧。 回到这本书试图表达的一个核心观点上来，其实在我个人看来，我们对于我们手头中做的所有工作其实都可以看成是一个个的小项目，那么，为了完成这些项目，达到最后的一个结果，自然，就像士兵突击中团长对许三多说的，在想要和得到之间，还有一个是做到。 这本书的细节很好，但是对于我自己来说，细节固然重要，但是最关键的一点是，我们要切实调动我们能够调动的资源，即，有些东西可能确实不是我们拥有的，换句话说，所有权不在我们自己手中，但是我们可以想办法获得使用权，我想，这是整本书一个非常关键的意图。就像教员在大量的文章中经常会提到这样一个思想，即，抗日民族统一战线的建立是非常重要的。 历史上有个非常经典的说法是，兵之胜负，不在多寡，而在众合。放在这本书中也是非常恰当，对于我们但某个指定系统组织中的个人来说，有时候我们手下确实有很多的人，或者我们作为某个组织的代表与其他组织进行协商，看上去我们手中的权力是非常大的，但是，此时的我们一定要有一个清醒的认识，即，权力不是我们所有的，而只不过是一些原因，暂时交到我们手上供我们使用罢了。 于是，一个非常经典的问题又在这种过程中出现了，我们应该如何处理好个人与组织的关系呢？我想，这既是一个老问题，但是随着时代的发展，在不同的大环境背景之下，又在呈现出不同的一些新特点，比如说，零工经济的诞生，说实话，对于书名中的“微权力项目管理”，当初的我一看到这个书名，我的第一感受就是，这不就是典型的人员抽组借调，然后组成一个专班，共同去完成一项工作吗，这个专班活生生的就是一个牛马，想要将这项工作干好，真的是很不容易的，不过，我们在干类似工作的时候，有一个先天性的优势可以使用，即，微权力的临时性，既是祸也是福，尤其是福，也就是说它在客观上是存在着一个截止期限的，而且就最终的事件发展来说，它能够形成一定的、显性的成果，所以，在这种外界的激励之下，我们其实是可以根据最终的截止时间来规划自己的各项工作，最终实现某种阶段性的成长，着就有点像是外界给我们一个固定的时间段，然后要求我们在这个时间段内完成什么，人性中对于完成任务的渴望或者说将不确定状态变成确定状态的这种强大动力，可以保证至少在一些层面可以让我们有盼头，又希望。 回过头来说，对于任务过程中，如何实现责任重大但是权力不大的一种尴尬平衡，我想，作者给出的建议很多，但是最为关键的在我看来，其实就是能够塑造出一种感受，即，我想得到的结果也是大家想要得到的结果，大家都是在一条船上。所谓上下同欲者胜，基本上也是说的这个道理。另外一点，就像上本书混合信号中说的一样，我们要通过很多很多的方式来塑造出这样的一种态势，写到这里，我想说的是，好像自始至终我表达的其实是一种支持性服务型的微权力运行技术，我不知道大家是否看过这样一本书，后面我还是会专门对这本书写书评，即《权力结构、政治激励和经济增长：基于浙江民营经济发展经验的政治经济学分析》，我觉得里面有个观点用在这里非常不错，我们可以视“微权力”的根源其实是一种边缘化的格局，这个时候，如果说试图在依靠计划性指令性的安排恐怕很难获得一个有效的结果，相反，人民群众的力量是伟大的，我们何不当一个服务型的管理者，与人民群众紧紧站在一起，群策群力，共同实现结果的实现与达成，所谓，获得实质上的胜利呢！ 仅作为个人思考记录使用！

我在建筑业从事30余年的项目管理理论研究和特大型基本建设项目投-建-运的管理实践。中国的项目管理，虽然作为制造业大国、基建狂魔，但是项目管理的所谓“跨部门”的端到端流程的特性，在企业的进展并不理想。核心的原因在于科层制企业组织体系下，以部门驱动的组织惯性、利益格局，央国企以“官”为本位的四维关系和行为方式，导致端到端流程在企业缺乏组织支撑、文化支撑和运行基础。

项目管理六步法，是本书的精髓，可参考。 (个人觉得，可以作为工具书选择性的读取需要的部分，即可) 1、明确领导意图，把握方向很重要。 (书中列举了很多具体的方法) 2、以终为始，反推具体的执行路径。 3、建立组织，明确工作职能和分工。 (每个人擅长的点是不一样的，力量和时间都是有限的，发挥每一个人的特长很重要) 4、质量管理，明确的标准去把握过程。 5、风险管理， 6、准确的评价，也就是它的成效目标是什么，要具体明确。

适合目前我所在的中小企业的环境