打胜仗的思想

读完《打胜仗的思想》，三点特别有共鸣，一是赋予意义感、二是创造性开展工作、三是让打胜仗成为一种信仰，这三点彼此交织，共同构筑出一套动态、人性化且极具现实意义的行动哲学。 一、赋予意义感：在混沌中点亮明灯 让我想起了一句话，思考工作，要从大处着眼，小处着手。 书中强调，领导者不仅要“创造共同的回忆”，更要“赋予意义感”。这一点在当下信息过载、价值多元的环境中显得尤为关键。意义感不是一句空洞的口号，而是团队成员内在动力的来源。它帮助人们在多任务并行、优先级模糊甚至危机四伏的情况下，依然能够保持清醒的方向感和投入感。 书中提到：“领导者有责任创造和维护这样的环境。”这种环境不是靠控制实现的，而是通过构建共享的语境和价值观来实现的。要在组织中形成一种共识机制，让每个人理解自己为何而战、为谁而战。意义感，本质上是一种精神导航系统。 二、创造性开展工作：打破思维的牢笼 “学着想象”这一原则，直指现代领导力的核心困境：我们太容易陷入路径依赖，习惯于用过去的答案回答未来的问题。作者指出，领导者必须避免假设“第一个答案就是最佳答案”，而应鼓励重新构想团队能力的策略性运用。 创造性不是天马行空，而是一种系统性的能力：它要求我们放弃对“稳定流程”的迷恋，转而在动态中寻找机会。书中提到的“共创语境”尤为重要：只有通过组织上下下的视角融合，才能突破信息茧房，看见那些被高层忽略的“微弱信号”。 真正的创造性，来自于赋权与信任。它不是领导者的独角戏，而是一场集体智慧的协奏。 三、让打胜仗成为一种信仰：行动与迭代的仪式 “打胜仗”不是偶然的结果，而是一种文化、一种信仰。这种信仰建立在“对行动的偏好”之上——不是盲目行动，而是在不确定中依然选择前进、评估、再前进的勇气。 书中提到：“有时我们甚至还不能完全理解行动可能导致什么样的结果，但是，为了适应新环境，我们需要随着新环境改变和演化，而不是试图与之对抗。”这是一种非常务实的智慧：胜利不是等待来的，而是在一次次小规模交锋中“打”出来的。 而这种信仰的建立，离不开三个关键机制： 1. 倾听与包容：获取多元视角，避免权力的傲慢； 2. 强调与期望：不断重申价值观与目标，防止组织在数字回声室中迷失； 3. 共创与赋权：让每个人成为意义的参与者和胜利的共建者。 总之，打胜仗，是一场意义的远征。这本书告诉我胜利不仅仅是一个结果，更是一个过程，一种在不确定性中依然保持方向感、创造力和行动力的组织能力。 它要求领导者不再是传统的“指挥官”，而是意义的编织者、语境的共建者和信仰的守护者。而每一个团队成员，也不再是被动的执行者，而是带着侦察兵的敏锐、艺术家的想象和战士的勇气，共同走向一场值得奋斗的远征。 这本书给我的启发在于，真正的胜利，属于那些不仅知道如何赢，更知道为什么而赢的人。

现代飞速发展的社会，信息量掌握、知识资源拥有；在繁杂的事物中体会一种轻松愉快的工作方式方法，是内心所产生出来的强大的气场。 没有“打胜仗的思想”畏首畏尾、怕这怕那是大多数人的通病；走人属于自己的那部分缘份，好好珍惜眼前人给的力量之源，才是解开人生路上真正意义的存在感。 （书摘）“打胜仗系列”是关于新技术时代的领导力原则和组织变革的一套新观念丛书，也是关于在变化与动荡的时代个人与组织如何赢得成功的一套操作指南。 感恩遇见！

马丁·邓普西将军在书中倡导：让打胜仗的思想成为一种信仰。 1，让打胜仗的思想成为一种信仰！让打胜仗的思想成为一种管理信仰！ 2，打胜仗的思想就是绝对包容。世界正在远离针对事实的辩论，而是转向叙事之间的比拼。对于希望赢得“叙事之战”，俘获用户之心的公司而言，包容能让你的声音真正被听到！ 3，打胜仗的思想赋予了“组织文化”一个简明的概念：所谓文化就是“创造一种叙事，一种包容性的叙事”，创作一部富有想象力的“剧本”，构造组织的意识形态。 4，最好的主意并不经常来自组织的高层，相反，往往是前线的团队成员有着最具创意的解决方案，正是这些方案最后救了我们”“领导者所需要的最重要的信息，常常来自组织的最前沿，而不是组织的中心。 5，“打胜仗的思想”必须建构在“打胜仗的团队”之上。“二进位时代”，优秀团队的定义就是：敢于创变。具体而言，就是个人和团队都要勇于迎接变化，超越自我并创造新的自我，不断释放自己的“将星”才能。 6，领导者要重新平衡领导力、权力和控制之间的关系，更多地强调包容，强调有选择和有目的地放弃控制来加强权力，更少地从权力和控制的角度界定成功，而且要更多地以找到最优的、持久的和可负担的解决方案来界定成功，这才是在新的时代中带领组织“打胜仗”的思想。 阅读本书，充分学习了解了打胜仗思想的三大价值、六大原则与三项领导者本能。 1，三大价值： 1) 激发参与感、个性化和目标感； 2) 缔造组织的惊讶神经元； 3) 创造身份感、安全感和秩序感。 通过挖掘社群领袖，赋予团队成员与组织目的一致的目标感，打破层级，并主动对小员工的洞察和建议也认真倾听，理解人对归属感的渴望，通过有效的方式为团队成员们创造归宿感，使他们感受到自己在组织中是有意义的、是被平等对待的，提升团队思想凝聚力。 2，六大原则： 1) 创造共同的回忆，打造归属感； 2) 连接努力与意义，为追随者赋予意义感； 3) 学着想象，创造性地解决问题； 4) 快速行动，杜绝决策瘫痪； 5) 共创语境，协同组织的每一个层级； 6) 向下属放权，更要向盟友放权。 领导需着力让团队成员们体验到成功、失败、被关怀、事情正常的样子、事情出错的样子这5个方面，激发他们为组织愿景努力做出贡献，将个人价值观与组织的价值观想融合，学着想象所有的可能性，有策略完成目标，培养行动的偏好，先行动，在行动中评估，然后调整行动，组织内部的各种知识及信息，协调组织的各项能力，并做到发展包容力、信任感，获得“联盟”的力量。 3，三项领导者本能: 1) 倾听； 2) 强调； 3) 包容； 领导力、权力和控制的关系已经转变，要影响团队成员的思想，而非控制。领导力的深层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责。

没等电子版出来，感觉很不错，双十一买了一套纸质版收藏。虽然没啥当领导的命，当下的环境，想都不要想，但是不可以没有自己当好自己领导的心，未来还是可以期待的，无论如何，不能放弃希望。 他山之石可以攻玉，自己一直比较关注美军的发展建设，兴趣就是来自发现美军很多人军地两用，很多军官退役后也能不靠政府转业安置在企业管理大展拳脚，想必还是有其过人之处。 美军这些年一直在转型升级，在今年十月份的哈佛商业评论上读到美陆军尝试放弃旧办法采用新方法选拔营长，多维度考核，尽量杜绝人选人的偏见误差，选人者和被选者都在选拔中得到成长，对于落选者也有很好的安排，有培训有补差，读完真的是感慨万千，别人其实一直在更新思维升级迭代适应未来多变不确定的环境，反观自身，有点恨铁不成钢的味道吧，也在改变，更多浮在表面，细节落地做的确实不怎么样，也不太注意向一切先进值得学习的对手同行学习，瓶瓶罐罐太多，利益纠葛太多，私心私利作祟，难得的改动也是有些走形变样，真正普惠的东西很多留于纸面口号，落地不高效扎实，不能及时有效解决众人思想困惑，遮遮掩掩，有时候还是小道消息满天飞，靠吹风等试水，不太注意搜集听取最一线前沿基层的反应消息来及时调整完善决策，等等诸如此类的问题，让不少人为此感到失望寒心。 这方面华为做的确实不错，有危机感，也在努力变革，向最强者学习，瞄准做个超越老师的好学生。

🌱 阅读记录     市场的迷雾：事实不再是坚不可摧的。         世界正在远离针对事实的辩论，而转变为叙事之间的比拼。         想要打败和你对立的叙事，没办法证明叙事的不准确，只能靠彻底淹没对方的信息。   站在外围才能看清：抽离         太多聚焦、定义、澄清，会让对象本身的复杂性和丰富性被削弱，陷入迷雾         只有站在外围才能看清楚，不识庐山真面目，只缘身在此山中。         思考内核，置身外围          真正的危险是，你以为你已经胸有丘壑，但实际上你连自己看见的是什么都没有理解。     真正的权力不是控制程度         放权             有时需要刻意的、公开透明的主动放弃控制权。             控制是昂贵的。不可持续的。             环境的变化速度超出我们的控制速度。放权是必选项。控制的代价昂贵。         信息优势是权力要素             人们天然对组织中的身份层级保持敏感。             不想因为身份被蒙蔽，需要主动打破层级，获取更加真实的信息。         Lead with empathy              让follower感受到关心，需要leader投入最稀缺的资源——时间。             套路有很多，套路可以变，不变的是lead with empathy。                 归属感营造、公开的衷心称赞、倾听、为提案提出建设性的意见并coach、                 谈话开始时先询问对方或其家人是否安好；慰问、祝贺或感激；遭遇挫折时的电话             倾听的能力                 需要真诚的倾听成员遇到的困难，认可他们想到的潜在解决办法。                 给他们自己领导自己的机会。                 倾听以理解、包容以赋能、强调以建立期望。             赋予大家的工作意义感：建立共识、建立预期                 该谈方向的时候谈方向，该谈                 预期需要被建立、意识形态需要被强化

如何保持团队中的每个人对打胜仗的饥渴？ 如何保持每个组织单元对打胜仗的信念？ 如何让团队始终保持精悍、灵活、快速反应？ 如何保持整个组织对打胜仗的激情？ 如何战胜许多大公司的自满诅咒症？ 如何能够在每一次无路可退时趟开一条胜利之路？ 以上所有问题，你都可以在“打胜仗系列”中找到答案。 《打胜仗的思想》由拥有41年从军经历的陆军上将和加州大学伯克利分校的天才教师合著而成，敏锐地提出“领导力”的核心在于影响他人的思想，而非控制。领导者想要可持续地保留权力，就要先主动放手一部分权力，有效运用“包容”这个武器，才能聚拢人心，赢得支持！登普西将军进一步提出了打胜仗的六项原则与三大本能，教会领导者以包容为武器，为组织创造归属感，团结所有力量去打赢每一场硬仗！

一、叙事战： 新型领导力，是一种软实力的操作。需要团结各种各样的人，建立最广泛的统一战线。 对于有争议的事情，与其辩论，不如叙事。事实的真实与否已经不那么重要了，但叙事手段是否高明，会变得越来越重要。 互联网时代加剧了人们的观点分歧，这是一个后真相的时代，人们都生活在数字回声之中，很难分辨出哪个是正确的事实。 第一个新型领导力是叙事，组织需要叙事，叙事甚至能取代组织。叙事是广义的讲故事，不一定非得讲一个完整的有人物、有剧情、有转折的故事，只需要用某个主观的视角，把东西——无论是历史故事、哲学观点、科学知识——讲一遍，就是叙事。 事实是客观的，叙事是主观的。 事实分对错，会引发辩论，而叙事的关键在于是否有趣、能否吸引人的注意力，叙事只会带来支持者。 事实讲逻辑，叙事讲感情；事实的价值在于有用，叙事的价值在于传播；事实一定要准确，叙事可以在传播中不断改变，只要保留理念就好。 只要人们认同你的叙事，就会自发地去做一些事情，这种领导力，比传统的命令与控制更加高明。 美式的软实力是建立在有钱的这个硬实力的基础上的，不但让人因为你的实力服你，还能让人内心认同。不光钱多权力大，还能让人认同，才是软实力。 二、有一种统战叫放权 蜘蛛型组织结构：有一个指挥中枢，美军，正规军。 海星型组织结构：去中心化的组织系统，恐怖组织，游击队。 重新思考什么是权力： 控制能带来很强的权力感，但权力的根本目的不是控制，而是找到一个最优的解决方案。 把控制只当做一个手段，在现代已经越来越不好用了。 减少控制，甚至放弃一些权力，有如下理由： 1.用控制解决问题，难免是一种狭窄的手段，让人不舒服，即便事情做成了，冲突依然在。 2.保持控制力的成本越来越高。 3.不了解具体情况：代际、文化差异太大了。 4.环境变化太快：中央控制很难实时。 想要可持续地保留权力，就必须主动放弃一部分权力。有时候盟友关系比上下级关系更长久，合作的效率比命令和控制更高。 商业应用：放权给粉丝，让粉丝自己制作推广内容，效果更好。 放权的目的，一方面是为了把事情办得更好，另一方面也是为了保住权力。放权是让权力可持续运行的手段。 放权得讲条件，组织成员必须得有一种集体归属感，否则就会四分五裂。 三、大一统统一什么？ 真正应该统一的是归属感。 被排斥会感到痛苦，甚至会导致智商下降，还会影响身体健康。 人生的意义，最关键就是被群体接纳。归属感是人之常情，无需教育。归属感让领导力更容易。 18-28岁的年轻人，归属感是不稳定的。互联网时代的年轻人的归属感可以来自任何东西，他们的归属感需要争取。 用给人施加恩惠，或者纵容别人的错误的手段来换取归属感的手段太low。这种建立在个人恩义上的忠诚系统，根本不适合现代化的团队合作。现代化的归属感归属于某个集体或者某个价值观，而不是某个个人。 人心可以争取，不用收买：可以用真诚的、平等的交流，给最宝贵的资源，就是时间。 1.在会议上真诚地表扬 2.倾听对方的声音和意见 3.主动传授知识和经验，给一对一的指导 4.随时向人表示感谢，甚至手写一个感谢便条 5.在不事先通知的情况下表示关怀 归属感有三个部分： 1.身份认同：同乡、校友、同事…… 2.提供安全感：可以依赖的集体，不被抛弃，有问题有依靠。 3.带来秩序，提供行动的可预测性： 有了归属感，团队成员才能发自内心听你领导，有归属感的人会自愿为集体服务。形成了秩序，工作才能稳定地推进下去。下属有安全感，领导才有安全感。 建立团队归属感最重要的是共同回忆，来自五个方面： 1.成功：一起完成了一项了不起的事情，每个人都做出了贡献，都很重要。 2.失败：失败让人成熟，一起经历波折，不推卸责任。 3.关心：被关心是温暖的。 4.正确的做法：面临艰难抉择的时候是如何做决策的，提供榜样和模板模仿。 5.错误的做法：犯错的时候一起体验，一起承担。 有共同的归属感而各人思想自由，是君子和而不同。每个人想法很相似但缺乏集体认同，是小人同而不和。 四、密切联系群众神经元 创业公司对员工的要求比普通公司高得多，每个人都得很有责任感才行。 如何避免公司的问题，采用规章制度的方式，培训全体员工，是个高成本的方式。低成本的方式出处模仿人的大脑的惊讶神经元：发现问题，然后向大脑能产生意识的区域汇报，大脑才意识到问题。大脑CEO不是时刻主动寻找问题，而是等着手下随时汇报问题，就是一种低成本的组织方法。 额头扑克牌实验：只要地位差距存在，就必然是底层的人不愿意说，高层的人听不到该听的。 员工的积极主动和公司的等级制度是根本性的矛盾，只要有等级，底层就不会那么积极主动。这不是态度问题也不是思想工作问题，而是制度问题。 无法在一个等级森严的体制里讲密切联系群众。 五、指挥官和自己人 要想让人心甘情愿听你指挥，必须建立深厚的信任感。 一个互信的组织必须有共同的目标，而且必须确保所有人明白这个目标是什么。 有共同的任务，是最好的团建，最能提升士气。 不行的领导只敢用自己人，厉害的领导能把任何人变成自己人。 六、为人民服务于现代管理 要让手下的人理解做事的意义： 1.说清楚你是谁，你的价值观是什么，你想干什么。成为榜样。 2.给士兵上升和成长的空间，每个人都能成为更好的人。 3.把知识分享出去，让每个人都清楚目标的意义，都知道为什么要干这个事情。 把团队成员当做有思想、可改变、可争取的人，而不是当成可以随意摆弄的棋子。 三个领导力本能： 1.倾听：珍视手下的声音，建立密切联系群众神经元。 2.放大：好东西值得放大音量讲，思想工作就是放大，能让团队建立共同的目标和价值观，让团队行动更可预期。 3.包容：用平等、归属感和互信建立包容，让别人加入我们，给人赋能。

让打胜仗的思想成为一种信仰！让打胜仗的思想成为一种管理信仰！《打胜仗的思想》赋予了“组织文化”一个简明的概念：所谓文化就是“创造一种叙事，一种包容性的叙事”，创作一部富有想象力的“剧本”，构造组织的意识形态。在企业中，有两种组织文化和组织思维。一种是封闭性的循环式文化：创造财富—分配财富—创造财富—分配财富……如果组织月复一月、年复一年地如此循环往复，那么当它走到一定阶段时，就会有一大群人，包括创始人自身，陷入对组织动力和个人动机的迷茫与焦虑中，这是一种简陋的实用主义及粗鄙的现实主义文化所带来的必然结局。另一种是开放性的线性文化：组织中的“他／她”和“他们”在一条直线上奋力奔跑，直线的前方是使命、理想和目标在牵引，直线的后方是一套基于人性、偏于激进的激励机制在推动，这样的组织和组织内的个体、群体，怎么可能不激情澎湃地打胜仗、一个接一个地打胜仗呢？然而，这仍然是一种工业时代的组织文化，它的前提是组织中有一个先知般的领袖和一大群“无脑”的、服从型的小人物、“螺丝钉”，创造叙事、剧本是少数人的天然权力，其他人只能在“万物秩序”的因果链上唯命是从。但是，时代变了，而且是从根基上变了，我们正在从数百年来的十进位时代不可逆地跨入“二进位时代”，也即“计算机+互联网+大数据时代”，人类传统的思维模式、文化形态和组织逻辑都将前所未有地遭遇颠覆。马丁·登普西和奥里·布拉夫曼开出的变革药方是：创造一个绝对包容的新型组织文化。这包括以下几方面。正如马丁·登普西和奥里·布拉夫曼在《打胜仗的思想》一书中所写，“最好的主意并不经常来自组织的高层，相反，往往是前线的团队成员有着最具创意的解决方案，正是这些方案最后救了我们”“领导者所需要的最重要的信息，常常来自组织的最前沿，而不是组织的中心”。“打胜仗的思想”必须建构在“打胜仗的团队”之上。什么样的团队代表着“二进位时代”——“计算机+互联网+大数据时代”的优秀团队？依据《打胜仗的团队》一书，“二进位时代”，优秀团队的定义就是：敢于创变。具体而言，就是个人和团队都要勇于迎接变化，超越自我并创造新的自我，不断释放自己的“将星”才能。服务精神是当代领导力的基础。以色列边防军有一个“第十人原则”：如果前面的9个人在认知上高度一致，那么第十人就必须担当起“挑错者”“反对者”，甚至“破坏者”和“颠覆者”的责任。但我们都拥有一个深信不疑的信念：在商业往来中，在本地社区里，在国家层面和国际事务上，我们所面对的绝大部分难题，都可以通过更好的领导力得以解决。想象力是一种可习得的特质。我们建议领导者要重新平衡领导力、权力和控制之间的关系，更多地强调包容，强调有选择和有目的地放弃控制来加强权力，更少地从权力和控制的角度界定成功，而且要更多地以找到最优的、持久的和可负担的解决方案来界定成功，这才是在新的时代中带领组织“打胜仗”的思想。因为这是一个可以看见一切的世界，一个技术打破一切障碍的世界，一个期望值不断增长、差距愈加明显、信任日益减少的世界，一个节奏快得令人感到麻木的世界。打过仗的人都知道，最危险的攻击是那些悄无声息的攻击，最致命的打击常常是让人措手不及的。处在一个越来越难以验证事实的世界里，包容变得更加迫切。它让我们尽可能地接近事件的信息源头，还为我们提供了揭示真相的最佳机会。无论我们多么努力，仍然会有无法辨别“真相与假象”的情况发生。当可验证的真相缺失时，不同的说法会激烈争夺各自的拥趸。当我们不得不去辨别不同的说法时，包容就是最好的武器。只有充分利用多元化的声音，我们才能尽可能地接近事实的真相。叙事，就是正在塑造“新世界”的首要因素。正如我们所看到的，叙事，正对各行各业以及世界政治舞台产生越来越大的影响。具体而言，世界正在远离针对事实的辩论，而是转向叙事之间的比拼。事实是关于对与错的，但是叙事，也就是讲故事，是不关心谁对谁错的，叙事所关注的是谁更有趣。究其本质，事实必须基于逻辑，而叙事却是基于情感。不像对待事实那样，没人会要求故事必须精确。故事是真相的衍生品，不是真相本身。所以，故事可以更灵活，因为它们是靠有趣而得到传播的，并非靠的准确性。它们不一定要在科学上站得住脚，只需要拥有引人入胜的情节即可。◎　世界正在远离针对事实的辩论，而是转向叙事之间的比拼。◎　事实是关于对与错的，但是叙事，也就是讲故事，是不关心谁对谁错的，叙事所关注的是谁更有趣。◎　事实必须基于逻辑，而叙事却是基于情感。◎　事实需要验证才能发挥作用，而叙事只需要被传播就会获得力量。◎　对于希望赢得“叙事之战”，俘获用户之心的公司而言，包容能让你的声音真正被听到！希普卡希望创造一个机会，让像人力车车夫这样的人有机会与他人共享激情和好奇心。如果你能够为被边缘化了的人群，无论是选民、公司职员还是社交媒体的一部分用户提供参与的机会，就可以因此而收获个性化的“内容弹药”，这样的话，大家朝着一个共同目标走下去，你就能充分利用未被开发的资源，用更少的资源收获更有效的成果。而希普卡的点子是让社群成员自己来真正地创造内容。“如果你要将一群德国科学家与一群博茨瓦纳（Botswana）农场主联系在一起，所要用的就是去中心化的分散方式，并且得通过小微意见领袖来展开，这就是我们这个星球的全部力量所在。让他们成为故事的创造者，并以一种高度分散的方式传播故事。我们不是通过屈指可数的几个媒体渠道，而是要激活50个这样的小微意见领袖，他们所有人都将使用自己已经建立的渠道来创造内容，而这些内容对其受众而言是非常细致入微的。真正的包容，并不意味着无条件地容纳一切，而是意味着理解和运用参与感、个性化和目标感这三大支柱。所有这些训练的核心，都与陆军收集和使用信息的出色能力有关。其实海星可以再生，因为它和蜘蛛不同。海星没有一个集中式的头部，它是一种分散式的生物体。“与海星搏斗得越剧烈，海星就会变得越分散，从而也就变得更具弹性和适应性。”“我们学习了如何与国家作战、与组织作战，”他解释道，“但是，我们没有学习如何与网络组织作战。这里所指的两者的共同点，在于它们都是建立在包容性之上的，虽然并非是以你所想的那种方式。无论你是与客户交流还是在管理员工，都可以依靠包容性来使信息更个性化，并且更有效地被传递出去。告诉你的下属你想要实现的目标，并且放松控制力，允许下属制定策略来实现你所期望的结果。“社群领袖的定义正在扩大。任何人都可以成为有影响力的人。如果你对某件事充满热情，而其他人也对此满怀热情，但是你又能保持定期更新发帖的习惯，那么你就有了成为社群领袖所需要的全部条件。”要回答这个问题，神经学者面临着两个主要的挑战，一个与时间有关，另外一个与空间有关。神经科学家发现这些错误信号是由大脑的特定部位产生的，这些部位是专门发现异常情况的。我们将这些区域称为“惊讶神经元”。对于你身边发生的种种事情，大脑不会去一一筛查所有的相关数据，不会去思考每一条信息及其含义。大脑只管做它自己的事情，在发生意外情况时依靠惊讶神经元发出警报。这是一种非常有效的方法。大脑对惊讶的反应非常敏锐。当发生某件使你措手不及的事情时，你会马上进行纠正并立即改变你的核心假设，以更好地适应环境。其实，对大脑有效的方法，对组织也同样有效。组织只需要识别和运用自己的“惊讶神经元”就行。如果你是一家大型机构的首席执行官，并且能够在发生任何异常情况时马上有所了解，那会怎么样？注意，不是要你自己去筛选所有事实，而是由围绕在你身边的合适人选去对事实进行筛查，而且你能确保他们所发现的异常情况会传达给你。这样一来，你将可以有意识地去应对每一个传达给你的惊讶反应，并有机会及时改变公司的行动方针，以更好地适应商业环境。那么，组织是否有可能创建一个类似于大脑应对惊讶反应的流程呢？遗憾的是，仅仅让我们周边围绕着尽可能多的组织“惊讶神经元”是不够的。我们既需要建立鼓励“惊讶神经元”发出警报的机制，也需要创造在惊讶神经元发出警报时，能使组织内部协调运作的机制。尽管大众媒体一直具有塑造公众意见的力量，但是互联网已将这种力量交到了每个用户的手中。5分钟后，中士回来了，他说这位修女一定要和登普西说上话之后才肯离开。登普西想，看来这也许确实是位修女。他回忆起曾在新泽西州贝永市（Bayonne）就读的语法学校，学校里教他的修女们就是这样顽强和坚持的。赋予意义感”是将意义注入组织成员每天需要负责处理的工作之中。“滑向冰球要去的地方，而不是冰球现在所处的地方”。他在招募球员时会“先找好的传球手，再找好的投球手”，因为好的传球手能看到好的投球手可能会错失的机会。在新的环境中，领导者都应首先运用领导力原则的第三条：学着想象。“要么带头，要么跟上，要么躲开。”他们面对的问题是存在解决方案的，解决方案存在于绝对包容的原则之中。我们可以用绝对的包容来对抗某些过于绝对的排斥思想。让打胜仗的思想成为一种信仰。他是一位很好的倾听者、一位充满耐心的老师，也是一个拥有绝不妥协的原则的人。打胜仗的思想就是绝对包容。这套理论号召领导者要强调和他人的共同之处，而不是强调不同之处。这套理论还强调了绝对包容；通过这里提供的原则和本能，领导者会发展出对包容而不是对权力的倾向。我们坚定地相信，包容的领导力思想可以使领导者和组织对其所面对的问题和相应的解决方案有更多的想象力和理解力。包容的领导力思想可以让国家获得更强的实力，让企业获得更强的竞争力，让军事行动获得更长效的成果，让各个层面的领导者“打胜仗”。士兵们必须互相信任。他们只有相信自己身边的其他士兵，相信那些陪着他们的医护人员、那些从头顶飞过的飞行员和指引他们方向的指挥官，才会愿意把自己暴露在危险之中。缺了信任，一支军队几乎无法完成任何目标；有了信任，这支军队几乎可以完成任何目标。信任是随着时间建立起来的，信任是从包容开始的。包容打开了理解和机遇的大门，包容是针对不确定性和误解的灵丹妙药，包容为你赢得最广泛的支持。

《打胜仗的思想》读后感 | “戮力同心”，方能不断打胜仗 在人类各类组织中，企业与军队组织最多共通性：必须不断打胜仗、“活下来”和“活的强大”是两者共同的底线追求。 企业的发展、团队的管理，可以向军队学习怎样打胜仗，马丁·邓普西将军在书中倡导：让打胜仗的思想成为一种信仰。阅读本书，充分学习了解了打胜仗思想的三大价值、六大原则与三项领导者本能。 l  三大价值： 1)   激发参与感、个性化和目标感； 2)   缔造组织的惊讶神经元； 3)   创造身份感、安全感和秩序感。 通过挖掘社群领袖，赋予团队成员与组织目的一致的目标感，打破层级，并主动对小员工的洞察和建议也认真倾听，理解人对归属感的渴望，通过有效的方式为团队成员们创造归宿感，使他们感受到自己在组织中是有意义的、是被平等对待的，提升团队思想凝聚力。 l  六大原则： 1)   创造共同的回忆，打造归属感； 2)   连接努力与意义，为追随者赋予意义感； 3)   学着想象，创造性地解决问题； 4)   快速行动，杜绝决策瘫痪； 5)   共创语境，协同组织的每一个层级； 6)   向下属放权，更要向盟友放权。 领导需着力让团队成员们体验到成功、失败、被关怀、事情正常的样子、事情出错的样子这5个方面，激发他们为组织愿景努力做出贡献，将个人价值观与组织的价值观想融合，学着想象所有的可能性，有策略完成目标，培养行动的偏好，先行动，在行动中评估，然后调整行动，组织内部的各种知识及信息，协调组织的各项能力，并做到发展包容力、信任感，获得“联盟”的力量。 l  三项领导者本能: 1)   倾听； 2)   强调； 3)   包容； 领导力、权力和控制的关系已经转变，要影响团队成员的思想，而非控制。领导力的深层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责。 《打胜仗的思想》启发读者重视思想革新，并指导提出可执行的有效建议，在思想上“戮力同心”——齐心合力,团结一致，方能不断打胜仗！ 二〇二一年二月十七日

书名引诱了我，此书不应该打开。 封面上的英文是“最大限度的包容”，翻译成“打胜仗的思想”或者副标题隐晦难懂。 这是一本非常浅显并且非常啰嗦的“领导力”基础知识。