13+1体系：打造持续健康的组织

引用作者自己的一句话作为对本书的评价：““13+1”的定位是把管理的小学教育做好，是教会大家最基础的东西”。 战略>组织>人是“13+1”的第一个知识点。也就是说我们考虑人的问题，要放在组织的框架下考虑；考虑组织的问题，要放在战略的框架下考虑。 两只手：一手抓事，一手抓人。我们每个人都有两只手，都在用两只手，无论你是左撇子还是右撇子。在管理上，我们其实也有两只手，也要使用好两只手：一手抓事，一手抓人。这两只手是相互关联的，一方面我们是通过人去做事，另一方面我们是通过做事去判断人。我们不能只会抓事，不会抓人；或者只会抓人，不会抓事。这是“13+1”的第二个知识点，也是“13+1”背后的逻辑。 组织保障要关心4个方面：“架构”“KPI”“计划”和“激励”，而且必须是按这个顺序，一环扣一环。 “13+1”最早有两个主旨，一个是“寻找和建设一个持续健康的组织”，而另一个就是“CEO和Top10所必须掌握的管理ABC”。 为了实现公司的使命和愿景，我们要约法三章，清晰地告诉员工我们的要求，包括鼓励什么、反对什么。员工需要听到我们明确的声音、态度，而不是模糊不清或模棱两可的。这些也是我们日积月累做生意攒下来的、待人接物的成功之道。 价值观不在多，三五条足矣，要少而精，立一条是一条。价值观不考核，就是瞎扯。有了使命、愿景、价值观，再考虑战略。 “271”是残忍还是仁慈？这样做，看似比较残忍，实则非常仁慈。 价值观就是你的商业模式。好的价值观是从商业模式当中提取出来的，这种价值观容易落地。你不用给员工培训，员工都知道。因为你的业务就是这么做的。用通俗易懂的语言。 价值观和业绩的考核占比分别是：高层50%/50%、中层30%/70%、基层20%/80%。 谢家华是一个非常成功的连续创业者，他的传记《三双鞋》讲述了他的成长和创业历程。他的公司Zappos是美国一家线上卖鞋的公司，后来以12亿美元的价格卖给了亚马逊。在Zappos买鞋，你买一双，Zappos会发三双让你试，然后再免费寄回另外两双。客户的忠诚度因此非常之高，甚至很多人会因为各种事情打他家热线咨询，比如哪里有好餐厅、电影院，等等，都会得到认真的答复。这是一家以企业文化著称的公司，曾经是《财富》杂志评选的最佳雇主第一名。 而公司的文化和谢家华的管理模式息息相关，举一些例子： ·谢家华早年的第一家公司LinkExchange在1998年以2.65亿美元的价格卖给了微软。当时公司要求他再留任12个月CEO，开价4000万美元。中午他出去吃饭时，想了想，觉得实在不想再和价值观不一样的人再在一起共事，于是下午就辞职了，后面的钱也不要了。 ·从那以后，他再创业，把文化价值观放在第一位。再也不希望自己公司的味道变到连自己都待不下去的地步。 ·招聘过程中，有两轮面试，一轮看能力，一轮看价值观。很多有才的人都因为价值观与公司文化不符而被拒。 ·新人加入后，就开始文化价值观培训。 ·新人加入的第一个月结束时，可以选择离开。而且离开时还可以拿走2000美元作为补偿。（发生率约1%）（这招很厉害！也很到位！你公司敢这么做吗？我认为这一招看似花钱，其实省钱！） ·公司每年的文化手册，每个员工都可以参与编写，想写什么就写什么。管理层只有排版和改错别字的权力。（真开放透明！） ·记者可以采访公司任何人。公司其实每天都在接待各种慕名来参观的人。 ·公司的文化追求是提供幸福：为员工提供幸福，为客户提供幸福。 《三双鞋》的英文名就是Delivering Happiness（提供幸福）。谢家华认为：你的文化就是你的品牌，每个员工就是 你的品牌形象大使。 为什么价值观重要：立规矩、招对人，用 价值观管理胜过用制度管理。 进会议室之前，我已经知道要干什么了。讨论的目的是看看有没有人能说服我，能改变我。战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯。 聚焦、数一数二：尽可能让你的产品和服务与众不同，让顾客像胶水一样黏住你。 选择、排序、取舍，集中资源产生竞争优势。 使命是一辈子的，愿景是十年的。战略是打法，是经过一系列的分析和判断，给公司定的方向。战略的表达是一页纸，一段话或一幅图。怎么让战略从抽象到具象——把战略转化为三年规划。十年愿景是公司的长期目标，三年规划是公司的中期目标。三年规划是实现战略的三年路径，即把战略转化为今年、明年、后年的粗计划。 好的棋手下棋，是走一步，同时计划两步、想三步。做生意也要如此。对三年规划的另一个非常形象的比喻就是“三块肉”：“吃一块、夹一块、看一块。”“吃一块”指要做好今年该做的事；“夹一块”指同时把明年要做的事准备起来；“看一块”指还要盘算和准备后年的事。 每一点都要尽可能详细些，要符合目标设定的SMART原则：明确、具体（specific），有数字、可衡量（measurable），跳起来够得着、可实现（attainable），相关的、有价值（relevant）、有时效（机不可失，失不再来）（time-bound）。 第9个模块“计划”应该是瞄准第6个模块“一年1～3件事”的。明白了这个逻辑，上面的问题就容易解决了。 在整个“13+1”的体系里，一共给CEO制定了两个KPI：三年规划、一年1～3件事。这1～3件事是能带来突破的事，是不做就会贻误战机的事。 战略之后，最需要做的一件事是：迅速调整组织。战略最后不该只是一个计划，而是你落实到了什么样的组织、谁来干、考核指标是什么。落实这三个问题才叫战略落地。 在阿里巴巴，每次有人汇报新的商业计划时，别人通常会先看看汇报材料里面有没有“组织保障”的内容。如果没有，那这个汇报也就不用看了，因为这说明你就没准备好要怎么样把事情落地。 组织保障工作是有方法和有要求的，涉及的内容包括： ·分工，责任划分。 ·分任务，目标分解。 ·分资源，各需要多少人、钱、时间。 ·定奖罚，做到怎样奖励和做不到怎样惩罚。 对应的就是四个模块、四个动作，并且要按这个顺序： 7　架构>8　KPI>9　计划>10　激励 战略决定组织，组织决定人。战略想明白了，才知道如何搭组织；组织想明白了，才知道如何去用人。 是对的，分也是对的。一成不变是不对的。只要觉得哪里味道不对了，该变就得迅速地变。这种拥抱变化的组织变动能力也是一种竞争力。 阿里巴巴的经验就是：老人做新事，新人做老事。最怕的就是新人做新事。这些都是真金白银买来的经验和教训。 老人做新事：老人有着对公司文化、政策、流程和资源熟悉的优势，做新事能让他找到工作的新鲜感和新的激情。 新人做老事：新人首先需要对公司文化、政策、流程和资源进行熟悉和了解，他们在做老事的过程中，说不定还可以为公司带来新的思路。 老人+新人组合的模式也是可以的。 人是为组织服务的，组织是为战略服务的。组织能力是一种竞争力。 如果没有对Top10的考核，后面计划、激励，以及执行层面的一系列动作，包括领导力都只能空转，没了发力的抓手。 老板总希望请个好的HR把这些活儿都揽过去，以为HR就是所有方案的制订者和实施者。这种观点非常普遍。好的HR应该是润物细无声地存在着。“1+1+HR”里三个人的权重分别是：40%、40%、20%。也就是说一个公司的组织能力，40%的责任在CEO，40%的责任在Top10，只有20%在HR。 这四种资源分别是：工资、奖金、股票和机会。还记得“271”（差异化管理）吗？要点就是八个字：区分开来，区别对待。更简单、更直接的算法是：“271”对应的是“460”，即前20%的员工拿走40%的奖金，中间70%的员工拿走60%的奖金，后面10%没有奖金。 一般好公司倾向提供中上的待遇。如75分位的待遇，即和市场比，75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高。 华为令我印象深刻的一句话就是“不要让雷锋吃亏”。 可是做完前面10个模块的工作，才算完成了全部工作的20%。 那其余的80%的工作是什么呢？ 就是——抓执行，拿结果！ 在“13+1”里，我们前面10个模块都属于规划（P）环节。接着我们将通过沟通和考核这两个模块来完成执行（D）、检查（C）和行动（A）。 《快速反馈》（FAST Feedback），作者是布鲁斯·图尔甘（Bruce Tulgan）。 a）频率（frequency）：沟通要讲究频率。不同的沟通，要考虑需要隔多久一次最合适。 b）准确（accurate）：沟通需要用准确的信息，比如找数据、做报表，收集准备好信息，能大大提高沟通效率。 c）具体（specific）：沟通表达要明确具体，目的就是要让对方明白清楚，减少歧义和误会，不要让对方猜测。 d）时效（timely）：什么事情可以等，什么不可以等。 Top10成员之间沟通要坦诚，鼓励争吵。最怕不痛不痒，你好我好而其实最后谁都不好。通则不痛，痛则不通。如果当面不能有什么说什么，总是让人猜测和揣摩；如果当面不讲，背后议论，那么公司很可能变得效率低下，反应迟钝。 推荐大家仔细阅读杰克·韦尔奇《赢》的第二章“坦诚”。这是一个非常重要的话题，做到了可以大大提升Top10和团队的沟通效率。坦诚可以做到，但要花时间（GE花了20年）。要想做到坦诚，你就需要奖励它、表扬它、谈论它，并且以身作则。他说一开始，坦诚令人害怕，但慢慢会看到效果。他说坦诚令我成功。 考核就是对员工的一个阶段的表现进行总结，给予正式的评价，并兑现奖罚。这里的“一个阶段”，因为岗位不同，考核的周期也不完全一样，分为月度、季度、半年和年度四种。在“13+1”体系里，建议即使不做季度考核，也要每季度进行一次“271”排序（见价值观模块）。 在企业管理上，我们把盘点的思路用在人身上，应该以人为中心，每年做一次专题会议。在这个会上，CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”，包括部门里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及决定相应的行动方案。这就是人才盘点。 有一家公司叫盖洛普，是一家有着80多年历史的调查公司。它最大的财富就是调研专家和日积月累的数据。从多年积累的数据里，他们发现了一个规律，称为“盖洛普路径”，它可以很好地说明人和事的关系。 做人才盘点最重要的目的包括以下几个： ·让优秀的人冒出来。 ·把不合适的人找出来。 ·形成自己公司的人才观。 让优秀的人冒出来。请问：谁代表着我们公司的竞争力？当然是那前20%啦。（“7”代表着我们的平均水平，“1”代表着我们的落后水平。）猎头挖人一般都是挖“2”和“7+”，没人要挖你的“7-”和“1”。 给大家的建议是每个人都管好一副牌（约52张）。这里面包括三种人（三手牌） 给每个学生写评语，是班主任的事，不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。基本信息：简历、绩效、八卦。 心、脑、手、钱包。我在激励模块提过。这是我的一个发明，即人才管理的四个方面。 我们画一个同心圆，有三个圈，从里到外分别是：舒适圈、挑战圈和恐慌圈。请问大家，一个人在哪个位置的状态是最佳的？多数人的回答是挑战圈。我的答案是：最好的状态是一只脚在恐慌圈，另一只脚在挑战圈。这就像之前提到的好未来张邦鑫先生的例子，他说，“免费试听，随时退费”让我们战战兢兢，也使我们更强大。张瑞敏也说过：“永远要战战兢兢，如履薄冰。”一个人的一只脚踩在恐慌圈，另一只脚踩在挑战圈的状态是最好的。因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候，也是最能激发他的斗志和创造力的时候。最糟糕的是完全待在舒适圈里面，等着温水煮青蛙。当然完全处在恐慌圈里面也不行。 我们要用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就很难有很大改变了，除非遇到重大挫折或变故。每个人能开开心心做自己擅长的事，各尽所能，已经很了不起啦！ 在做投资的时候，我们会关注一个公司的团队是否会随着公司估值变化而相应地变化。如果哪家公司估值在上升的同时，团队也在提升和进步，那就令人比较放心。如果哪家公司两三年下来，团队没发生任何变化，只是公司的估值在提升，这个公司很可能就没有后劲了。因为业绩的成长是靠团队的成长，这二者之间是有直接关系的。 “加入公司，离开经理。”你公司管理的好坏决定了你对人才的吸引力大小。人才因为一个公司的品牌和口碑选择加入，而最后很可能是因为他的直接上级选择离开。所以CEO的管理水平决定了他会有什么样的Top10，Top10的水平决定了你们会有什么样的Top100。 b）人才不是测出来的，是打仗打出来的。要多给员工机会去尝试，去打仗。多打打仗，就能发现你们的李云龙。 c）三种人才来源和组成：1/3靠内部晋升、1/3靠培养大学生、1/3靠外部招聘。 领导力：通过他人实现组织目标的能力。领导力，也可以称为影响力。 领导力（影响力）是一种人际关系。一个巴掌是拍不响的。我们既要关注事（你担负的组织任务），还要关注人（你要领导的群众）。 我们要抓住每一个瞬间去推球进洞。管理上有一个概念叫真实的瞬间（Moment of Truth），简称MOT，最早由北欧航空的CEO詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出。意思是指顾客接触我们的产品和服务的那一瞬间。这一瞬间最重要，它决定了顾客的体验和感受。他就是用MOT这个概念把北欧航空公司变成一个顾客至上的公司，并且最终让公司扭亏为盈的。 作为CEO和Top10，我们要抓精神层面、商业层面和组织保障层面。但这些还只是规划和设计阶段，只完成了全部工作的20%。 另外80%的工作都在执行力层面。所以我们要：抓过程管理、抓结果管理、抓人员管理。 《一分钟经理人》这本书讲了成为高效管理者的三招：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。其中一句让我印象深刻的话是： “People who feel good about themselves produce good results.” “自我感觉良好的人，事情才能做得好！” 我们每个人的领导力（影响力）取决于两个方面：你从别人那里得到的尊重分，和你从别人那里得到的信任分。其中，尊重分取决于你的知识和经验，而信任分取决于你对他人的需求和感受的关心程度。你最后的得分是这两个分数相乘，不是相加。

书友针对我遇到的难题专门推荐给我看的，读到13+1理论里的使命愿景价值观有感触，战略>组织架构>人才，的确是如此，有能力的团队每年只做一件事，没能力的做2-3件，我们做了可不止三件，想做更多件。使命愿景价值观属于战略里的了，我们曾经也讨论确定了一个三件套，现在考虑是不是要调整一下了:轻匀使命：用科学饮食管理的方式解决肥胖问题 愿意：天下无胖 价值观：崇尚科学 达人利己 长期主义 积极主动。 1 阿里巴巴的人才盘点。人才盘点是我在阿里巴巴做的最重要的一件工作。 阿里巴巴是从2008年开始进行人才盘点的。马云当年对这项工作的结果很满意，因为他觉得自己手里有牌了。没做这个事情之前他也不清楚自己手里有什么牌。 当时，阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9～10月做战略，每年11～12月做预算，每年2～5月做人才盘点。其中，战略偏事，人才盘点偏人。一个安排在下半年，一个安排在上半年。每年做战略的时候，马云都在公司，要参加20多个战略会议或汇报会。而对于预算工作，他是甩手掌柜，因为有蔡老板负责。 人才盘点由我负责，每年2月启动。当时阿里巴巴集团有7个CEO，我逐个上门，为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程，告知他们需要做什么、怎么做。他们清楚了之后就会安排下去。然后各总监向副总裁汇报，副总裁向CEO汇报。也就是说，下面首先要做小型的人才盘点，把结果汇报给副总裁，副总裁再把结果汇报给CEO。然后在5月里的某一周，每个公司分别到集团汇报，小的公司用半天时间，大的公司用一天时间。汇报人以CEO为主，HR负责人为辅。听汇报的人有马云、蔡崇信、曾鸣和彭蕾。 拿一个大公司举例：上午，汇报开始，先讲30分钟战略回顾和组织概要，然后用将近一上午时间盘点CEO的直接下级。这种对每个直接下级的盘点和讨论是非常仔细的。过程中会用两个投影仪，一个放架构图，一个放每个人的档案。 下午则先盘点CEO的下下级的“2”，再盘点“1”，然后是专业明星。依然是非常仔细，逐个过。最后用15～30分钟总结，并会说一下组织的学习打算。 （3）人才从哪里来？马云为什么有这么多牌？除了17个创始人之外，还有李琪、蔡崇信、关明生、曾鸣、卫哲、张勇、井贤栋，等等。 2 影响力的水平高低各有不同。关明生在阿里巴巴说管理者有三种层次： 第一种，最次的一种，是自己干。这种管理者其实还是一个独行侠。 第二种，是通过他人拿结果。这种管理者比第一种要好一些，已经能算是一个经理。 第三种，别人抢着为你干。这种管理者已经称得上是一个领袖。 这第三种就是领导力的最高水平，说明你魅力不可挡。 3 管理上有一个概念叫真实的瞬间（Moment of Truth），简称MOT，最早由北欧航空的CEO詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出。意思是指顾客接触我们的产品和服务的那一瞬间。这一瞬间最重要，它决定了顾客的体验和感受。 4 每个人的领导力（影响力）取决于两个方面：你从别人那里得到的尊重分，和你从别人那里得到的信任分。其中，尊重分取决于你的知识和经验，而信任分取决于你对他人的需求和感受的关心程度。 5 绕了一大圈，秘诀还在“13+1”里。只要做好“13+1”里的前面13个模块，领导力水平已经足够牛啦！ “13+1”式领导：感性+理性+人性+要性（见表14-1）。 表14-1　“13+1”式领导 所以不用再学其他新东西，扎扎实实做好前面13个模块就够了！ 愿各位都能成为“13+1”式领导，既感性，又理性，识人性，有要性！ 6 这就是九阳真经，即除了“六脉神剑”之外，还增加了三条新的要求：“眼光”“胸怀”和“超越伯乐”。共9条，27句描述。 举例，对“眼光”的三句描述： 会看，看到别人没有看到的机会，防止灾难。 会Sell，让大家参与进来。 有结果。 7 我在嘉御基金工作时，曾把“13+1”介绍给了中农网。他们的CEO孙炜先生说，“13+1”还是挺复杂的，我把它简化为“47101”。即： 4：每年4月1日各子公司开始人才盘点 7：每年7月1日各子公司开始战略复盘 10：每年10月1日各子公司开始做计划 1：每年1月1日各子公司开始做考核 这个多有意思啊！这样每个公司除了每个季度抓业务主题之外，每年还有四个季度主题，一纵一横！牛啊！ 所以一把锁，需要一把钥匙，找到最适合你的方法，借假修真。

阅读这本书是时让我想起了王建和老师的《阿里巴巴管理24个基本动作》，而刚好本书作者黄旭也是从阿里走出来的，对企业的经营管理一个从道层面，一个从术的层面进行了深刻的剖析和说明。这本书是我目前看到的对经营企业的逻辑分析最通透的一本书。表面上看，经营企业就是经营人，人与人的联合就是组织的运行，其实这仅仅是从术的层面去看待企业的经营管理。优秀的企业管理真的就如本书作者所描述的，先想清楚我们的战略是什么？为了实现这个战略我们需要什么样组织？为了打造这样的组织，我们需要找什么样的人？即战略大于组织大于人，而在现实企业经营的场景确刚好相反，这其实就是大多数企业走不远的根本原因所在。而我从这本书中所悟到的精华是两点，第一个视角是从企业经营的角度看组织建设，打造持续健康的组织是企业是否基业长青的法宝，而打造健康的企业组织，必须有宏观的格局和思维，精神目标、商业模式、组织保障、强大的执行力加上为组织建设时刻赋能的核心领导者的领导力。第二个视角是从经营企业的应用场景回归到个人经营，人和企业都是一样的宿命，终极结局都是死，但是如何让个人有限的生命活得精彩有价值，其实和经营企业是一样的道理。如果我们一生为钱而奔波，永远会无穷的金钱所累，一生也不会有多么大的成就，这也是我读这本书收获最大之处，这个世界我们只来一次，我们要把经营自己就像经营企业一样，第一步要树立个人所能及的精神目标，想清楚这一辈我到底想要什么？第二步，为了实现精神目标，我的落地战略是如何规划的？如何把大目标分解为可实现的小目标，小目标落实到明年的一到三件事，第三步，精力分配、如何考核自己、具体规划、如何激励自己给自己奖赏和惩罚。第四步，不以为别人攀比和奉承的强大的执行力，因为，想都是问题，做才有结果。两个视角、两个世界、两种人生，人生与组织成长一样，你要你掌握的成事的底层逻辑，人生是可以设计的，唯一要做的用一生一世的行动去捍卫，你将活出精彩人生。

似乎打造一个持续健康的组织，成了所有企业的终身课题，每家公司都有每家公司的痛点，也很少有公司愿意成立一个团队去专职做好公司体系，公司运营流程总是不顺畅，总是有千奇百怪的问题冒出来，组织建设，战略＞组织＞个人，战略不清晰，组织无任务，个人无目标，一手抓事一手抓人，在事中锻炼，在人中成长，一个公司，体系工程师真的太太太太重要了，没有经过专业训练和沉淀的人，是真的无法胜任一个岗位的，我在公司也试过，很明确，我不行，我并不懂体系，我串联不起来这个盘，所以聚焦自己能做的～

二四年看了一下这本书，没有太大的感觉，经过差不多两年的沉淀，再看这本书有很大的体悟 每一个不是那么能理解的词，在这个里面都有大白话告诉我们，是什么？为什么？怎么做？ 与其说它是打造健康的组织，不如说它是一个体系，这个体系很完整，最重要的是我得找到一个模块，从我自己去切入其中，我看到这个书的内容大部分都是一把手工程CEO，基本每个板块都有一定的占比 如果我是这家公司董事，我目前还没有这样的思考力，所以我也得去聚焦下半年的一到三件事去打透它，拿到结果 那目前看来，一个就是组织，一个是人才盘点，绩效

黄旭老师的“13+1”体系，从上到下有四个基本层面，主要是针对公司CEO层面来讲述的。 第一个层面，叫精神层面，包括1.使命、2.愿景、3.价值观。 第二个层面，叫商业层面，包括4.战略、5.三年规划、6.一年1-3件事。 第三个层面，叫组织保障层面，包括7.架构、8.KPI、9.计划、10.激励。 第四个层面，叫执行力层面，包括11.沟通、12.考核、13.人才盘点，和+1.领导力。 第一个层面，是精神层面。 截止目前我还没接触到，毕竟作为乡村做题家出来的牛马打工人，只能从最基础的执行、沟通、考核、KPI（或是OKR）、架构来协助老板来推进工作的进度与发展； 第二层面，是商业层面。 有战略有规划还有一年中最重要的1-3件事 李小龙说：我不怕练一万招的人，我只怕一招练一万遍的人。 按照书中所说，只有当CEO把公司的三年规划和一年1-3件事想清楚了，后面组织保障层面和执行力层面的各项工作才有了要瞄准的两个靶子。 公司里常见的问题是目标太多，总觉得3个不够，其实是没有找到能改变格局的突口。 所以黄旭老师说：有本事提一件，没本事提两件，最多可以提三件。这也就符合《高效能人士的七个习惯》所说的“要事第一” 。目前领导教给我今年的主要任务是标杆店、督导体系以及管培生体系其实也是一个大项：建构全国门店的标准化，而这三个就是其中的具体小项落实层面。 第三个层面，组织保障层面。 有了战略，就需要分任务，也就是架构与KPI，有了KPI，才会有针对战略来落实一个个项目与绩效，最后如何落实，就是通过激励的方式把员工的发展与公司的战略捆绑在一块， 这个节点个人理解较深的是KPI与激励，如果现有KPI与公司战略无法保证在同一方向，那么在执行层面可能就会有很大的变形，举个简单的例子，栽树需要三个步骤：挖坑、放树、填土。如果三个人的分工刚好是这三个不同的方面，如果第一位一直不间断的挖坑挖坑，而中间放树的环节有差错，导致误放或空放的情况，而第三位在没有核查的情况下就直接填土。那这个实际效果与初始意图就南辕北辙。也就是产品流与信息流无法有效匹配。 所以第四个层面，执行力层面就显得很重要。 黄旭老师把沟通放在执行的第一位，换个说法就是会议，也就是打通产品流与信息流的有效方式，当然还有其他很多信息化手段来提升信息流，如果CRM，SCM等。 这就衍生出很多类似于会议管理，时间管理，重视对外界的贡献等专题方面，每一位在职场上从基层逐步到中层再到高层的人，除了不断精进自己的专业之外，还会要学会用人所长、容人所短，善于做有效的决策，这些都可以从沟通层面来解答。沟通也就是过程管理，抓例会，跟进KPI，拿结果。 而后面的考核与人才盘点，就是管理岗不可或缺的技能，毕竟事是人做出来的，人才才是公司的核心竞争力，《待客之道：7-Eleven 如何把客户体验做到极致》中也提到“我们不再以'物'为轴心看待商品，而是以‘事’为轴心思考，客户因为什么样的‘事’才会购买商品”。从这个层面，人才是最终推动公司向前发展的强大动力。 最后一个是领导力，黄旭老师说13+1式领导包含：感性+理性+人性+要性 感性，他要干大事(使命)，能十年磨一剑(愿景)，是公司行为规范的践行者和榜样(价值观)。 理性，他对行业、环境、客户、竞争有非常清楚的认识，知道公司的长短，打仗有章法、有逻辑(战略)，明确今年、明年、后年的目标(三年规划)，很专注、很聚焦(一年1-3件事)。 人性，他会排兵布阵，知人善用(架构)。会分目标(KPI)、分资源(计划)，知道怎么用胡萝卜和大棒(激励)。 要性，他盯过程，要结果(沟通)，兑现奖罚(考核)，不断摸牌理牌(人才盘点)。 从个人角度我做不到这么面面俱到，只能借鉴及思考他人观点： 权利：如果是基层刚刚提拔的小组长，大家之所以追随你，可能是因为你手中有他的考核的权利，薪酬的权利。所以这就基础的领导力，也是最低级的一层； 认同：如果是别人之所以愿意追随你，是因为你能够让别人幸福。而且同时他认同你的价值观，认同你做事情的方式和方法，相对于权利，认同是更深层的一个级别，比如你能解决其他同事所不能，可以为其他同事所做之事进行兜底，有责任有能力分担风险。 立功：这个是打胜仗的能力，如果说团队士气低下的时候，你要做的不是让他们再有挫败感，而是让他们尝试成功的滋味。当他们尝到成功的甜头了以后，他们就愿意跟着你往前走 利人：一个管理者管理水平的高低，就看他培养了多少优秀的人才。杰克韦尔奇曾说过：当你没有成为管理者之前，你所有的成就只取决于你自己有没有成功。但是一旦你成为管理者之后，你所有的成就只取决于跟着你的人，他们有没有成长，有没有成功。 文化领袖：我虽一无所有，但是我却可以一呼百应。这种能力目前只能在书中见识过，比如创办褚橙时的褚时健，创办步步高时的段永平，创办蒙牛时的牛根生以及创办小米时的雷军。

作为一个企业的一把手或者高管，你是否会有以下问题： 参加各种培训，看各种书，上EMBA，学习各种管理知识，到底哪些是最基本的？哪些是最重要的？ 什么是好的KPI（关键绩效指标）？绩效管理到底要从哪儿抓起？CEO也要考核KPI吗？班子呢？制定了KPI之后，在执行之前，还要做什么？ 战略如何落地？如何抓企业的执行力？ 什么是公司最重要的会议？多久开一次？怎么开？ 人才盘点到底要盘点哪些人？人才盘点的目的是什么？ 如果以上这些是你关心的话题，那么“13+1”体系一定能够帮助你。

“管理是一门科学的艺术。” 它，科学在管理过程中，需要理性地践行价值观，以实现使命和愿景。那么又感性在，过程中散发出的领导者魅力。管理的过程看似如PDCA般，一步一步循规蹈矩，实则在对度、标b准的管理上，非常考验手感。好的管理，兼具“感性、理性、人性、要性”。 “微观的管理”微观的管理是：责、权、任务、资源、资金、利益的分配。其保障机制有三。一是组织，它让对的人出现在对的位置上。二是绩效管理，它让个人目标与组织目标保持一致。三是激励，它让个体利益与组织利益保持一致。在管理的实践中，要折腾。折腾比不折腾好，流动比不流动好。 “OKR+SMART+PDCA+FAST+3-1-Q”个人/团队工作流 不论个人or团队，目标拆解是起源（OKR）；从大箭头到中箭头再到小箭头的拆解，呈上启下是关键，上下级目标之间需要强相关，层层递进/细化。SMART是目标的具象，是沟通传递的模板。PDCA是执行的流程，属于过程管理。FAST是沟通传递中的保障机制，确保沟通闭环，有传递有反馈。最后3-1-Q是市场Review。 船长的远见 Leader，译作领航人。作为领航者，在领导力之外，同时应该具备超乎常人的本能、直觉、需要具备出色的知识技能，以及前沿的圈层信息。在前往目标的过程中，需要设置中目标，它的作用是中转驿站，用于灵活动态监测自己的进程，避免“屁股决定脑袋”，毕竟“变化是唯一不变的”。 “使命，愿景，价值观” 大志，即使命mission、愿景vision；小志，即规划plan、靶心objective。对团队来说，自然是要for something bigger than yourself。对个人，我坚信“穷着独善其身。”但二者总归是在回答“我们要做什么，做成什么样的问题。”其中，价值观作为最底层的精神内核，往往是在面临生死攸关、重大利益决策前的硬币。此外，文治、武治远不如价值观下的自治，它决定了一家公司能否经得住实践的考验。 从“28原则”到“271”再到“460”“绝对的公平即最大的不公平”，28原则俨然是人文社会的常态，普遍适用的规律。“271”的分配适用于：责权资源划分、奖惩（460）、目标确立、战略制定、人才盘点。其根源在于，资源的有限性。所以时刻问1：如果只能做一件事，做什么？时刻问2：如果只用一句话概括，说什么? 战略Strategy的本质是：做什么，什么不做。 战略如何制定？① 基于行业整体、市场环境、发展趋势；②基于客户是谁，客户如何决策/买单，我们为客户能提供什么价值？客户的变化 ③基于竞对是谁，市场份额，SWOT分析 ④对未来：政策、科技、市场等，灰犀牛 ⑤ 上下左右：上游是谁、下游是谁、往左消灭了谁、往右谁是对手。 过程管理+结果管理并行 过程中，制定的目标要有含金量，最起码：业务的增速＞人员增速（毕竟业务不是人力的加和）。在过程管理中，时刻贯彻两个意识“成本意识“、“风险预案意识”。在过程中看软指标（Leading indicator），在结果上看硬指标。在结果端，首先管理者是出现问题的第一责任人；同时，结果管理需要形成闭环，它是评估，也是奖惩的实践，更是新的起点。 人才盘点的三手牌三手牌分别是：直系下属、下下级的“2”“1”、P岗明星。对三手牌采取“271”的管理办法，求差异化，要用人之长，不改其短。同时对人才的输入来源考虑三方：①内部晋升（短跑运动员）②校招管培（长跑运动员）③招聘（外援）。

13➕1的体系，狭义上来看，相当于把从战略制定到落地的全过程都串起来了，比起其他单模块的组织管理书籍，这本书相对好读些。除了本书重点的13➕1，作者不时提及的案例和个别观点，更令我眼前一亮。 比如: 手里要有足够的牌(干部要够) 要定期人才盘点(出发点不是优化人员，而且盘清人才资产; 不需要用复杂的理论，找上级和上上级访谈) 人才管理中，HR只是辅助，业务领导才是主力。 调整组织和人员，要快。 上班上一半，突然想起来，人才盘点只和上级以及上级的上级沟通，维度是否太单一了？上级和上上级都觉得很好的人，也可能在同级和下级中口碑不好，这样的人重用，对团队也许并非好事。所以，轻量化的人才盘点到底要不要听同级和下级的评价呢？

“13+1”能把企业管理中的组织关系拎清楚，在上下逻辑、组织功能、战略与人、人与事情等方面都可以迅速建立体系，是企业发展管理当中好用、易用的系统。