华为人才激活法

作为一名劳动法律师，最近的苦恼是我们的客户们（各位HRBP HRD）在咨询的过程中，我发现他们不仅面对的是劳动法的框架限制，更多的是人力管理中的价值判断。一位员工是究竟怎么和企业走到势不两立的？这不是一夜之间的，而是慢慢形成的。 我们对员工的行为判断究竟是否基于合理的框架？是否基于正确的价值观？这个问题并不是只能最终交给法院来回答，我相信法院会尊重一个不断成长、同时也提供员工不断成长环境的公司，记录印象深刻的几个点： 1、申诉程序 在我们建议企业修改制度的时候，往往建议企业不应当自捆手脚，在处理员工的问题上给自己造成前置障碍。不过书中解读到“申诉权并不好用（我想对员工对上级都是），但是能给各级管理者带来威慑，让他们在给下属考评的时候更加谨慎”。当我们在思考员工为什么存在种种不懂事行为的同时，是否思考过制度设计者的初衷哈哈 2、什么是真正的公正？倒是没想到在一本人力资源管理书籍中获得哲学层面的答案：强调人格平等的基础上 其他的不平等才能被接受（职位权力薪资）。 补充：如何在评价的时候做到公正呢？ 倡导共同价值观的重要性 因为人们总认为自己是特别公正的，对方跟自己完全不一样，所以肯定是不公正的。这时候，如果能停下来探寻一下是不是双方的价值观有差异，可能问题就比较好解决了。而更高一层的解决办法，就是先统一价值观，先确保大家有一致的价值观，这样很多问题就在根源上被剔除了。 这点也非常有用，以前做案子只是忙着找手册中具体的行为依据，倒是忽略企业假大空般的价值观章节，但这何尝不是根本之根本～

《华为人才激活法》｜蒋勇 一句话概括 人才激活不是单纯提高薪酬或加强培训，而是让战略、价值创造、评价分配、岗位流动和人才发展形成循环，使员工和组织在持续贡献中共同增值。 核心逻辑 全书以《华为基本法》为思想基础，构建人才管理闭环： 战略确定人才需求 → 文化建立共同准则 → 员工创造价值 → 组织评价贡献 → 通过工资、奖金和长期激励分配价值 → 人才在内部市场流动 → 通过实践和差异化培养继续增值 → 优秀者承担更大责任并进入接班梯队。 核心判断是：人力资源不是企业天然拥有的财富，只有能够创造价值、受到有效管理并持续增值的人才，才真正构成企业资本。 核心内容 1. 人力资源逻辑会限制战略边界 战略不是管理层提出目标以后，人力资源部门再去招聘。 企业拥有怎样的人才结构、干部能力、文化和激励机制，会直接决定哪些战略能够执行。人力资源问题本身就是战略问题。 2. 不是所有员工天然都是财富 员工数量和学历不等于人力资本。只有具备责任感、能够被有效管理并持续创造价值的人，才是企业的宝贵财富。 组织如果缺少评价、流动和激励机制，人才也可能转化为成本和惰怠。 3. 精神文化是组织立足之本 制度无法规定所有场景，企业需要依靠价值观帮助员工在信息不完整时作出选择。 文化必须与干部行为、绩效和利益分配一致，否则员工会相信现实规则，而不是墙上的口号。 4. 价值分配首先要服务价值创造 分钱不是人力资源管理的最终目的，而是引导员工把能力投入客户和企业需要的方向。 组织真正奖励什么，员工就会努力创造什么。分配机制应对准战略、客户和长期竞争力。 5. 人才成长需要牵引循环 华为通过目标、评价、分配和发展机会不断提高员工的责任与能力。 员工创造价值后获得回报和机会，再进入更大挑战中继续成长；无法持续贡献的人则调整岗位或退出，由此形成动态循环。 6. 知识可以转化为资本 工业企业主要依赖金融和物质资本，知识型企业则越来越依赖技术、管理经验和人才创造力。 通过员工持股、长期激励和价值分享，企业可以让知识贡献者参与未来收益，使个人知识与公司长期发展绑定。 7. 价值分配需要多种形式 工资体现岗位和能力，奖金奖励当期绩效，长期激励分享未来成长，荣誉和发展机会则满足非物质需求。 不同工具解决不同问题，不能希望单一薪酬项目同时实现保障、冲锋和长期绑定。 8. 分配公平不等于平均 公平的核心，是责任、贡献、风险和回报之间存在合理对应关系。 平均分配会削弱高贡献者动力，差距无法解释又会破坏信任。组织需要明确标准，并允许员工理解和申诉。 9. 人力资源管理的目的是组织成功 招聘、培训、绩效和薪酬都只是工具。 人力资源管理最终要帮助企业获得客户、提高效率、建立能力和实现战略，同时使员工能够在贡献中成长。 10. 基本准则要兼顾竞争与合作 企业需要鼓励员工竞争岗位和机会，也要保证跨部门合作和整体利益。 竞争如果没有共同目标，会造成内耗；合作如果缺少评价差异，又会形成平均主义。机制需要让团队合作与个人贡献同时可见。 11. 华为拒绝把终身雇佣作为默认承诺 企业不能保证岗位和职位永远不变，员工也不能依赖过去贡献永久获得回报。 组织提供公平机会、合理保障和成长平台，员工则需要持续提高能力并创造价值，双方形成动态契约。 12. 内部劳动力市场推动人岗匹配 员工可以竞争岗位，岗位也可以选择更合适的人。晋升、轮岗、降级、转岗和退出共同维持人才流动。 内部市场不是简单淘汰，而是让人才资源持续流向最需要、最能发挥价值的位置。 13. 人才管理不是HR部门独有责任 业务管理者最了解岗位任务和员工表现，是选人、用人、培养和评价的第一责任人。 HR提供政策、工具、数据和专业支持，但不能替业务主管承担人才管理责任。 14. 员工义务与权利需要平衡 员工需要遵守制度、履行岗位责任、维护客户和组织利益，并持续提高能力。 同时，员工也应获得基本尊重、公平评价、合理回报、发展机会和表达意见的权利。只谈义务或只谈权利都难以形成长期合作。 15. 考核制度必须建立在人性基础上 人会追求利益、认可和安全，也会规避风险和责任。 制度不能假设所有人天然无私，也不能把所有人视为不可信。有效机制通过目标、透明和制衡，引导人性中的积极力量。 16. 评价需要同时看结果与过程 业绩体现已经创造的结果，能力和行为反映结果能否持续，价值观则影响员工如何取得结果。 只看数字容易鼓励短期行为，只看态度又会缺少经营成果。评价需要多维平衡。 17. 人才结构比单个人才更重要 企业需要不同专业、层级、年龄和风格的人才组合，形成稳定梯队和能力互补。 如果组织过度依赖某类明星人才，就会增加成本、协作和接班风险。 18. 发钱需要智慧 激励并不是金额越高越好，而要考虑对象、时机、差距、周期和行为导向。 钱给错人、给错时间或奖励错误行为，可能产生比不发钱更大的负面效果。 19. 用人应发挥优势而非追求完美 现实中很少有人完全符合所有要求。组织需要识别岗位关键成功因素，使用员工的核心优势，并通过团队组合弥补短板。 用人不是寻找没有缺点的人，而是让不同类型的人在合适场景创造价值。 20. 人才培养需要差异化 新员工、专业骨干、管理者和高潜人才面对的任务不同，培养方式不能相同。 课程、导师、轮岗和挑战任务应根据岗位和发展阶段组合，避免统一培训造成资源浪费。 21. 人才发展以实践为最高标准 知识只有在解决真实问题时才能转化为能力。 重大项目、艰难市场、轮岗和责任扩大，是人才成长的重要方式。企业需要让员工在“战斗”中学习，同时提供辅导和复盘。 22. 接班人需要提前培养 接班不是寻找一个与前任相似的人，而是根据未来战略识别需要的能力和价值观。 候选人要经过不同岗位和困难任务检验，并证明能够建设团队、配置资源和承担长期责任。 23. 接班机制应来自组织而非个人指定 成熟接班体系需要后备梯队、集体评价、轮岗实践和持续观察。 由组织机制产生接班人，可以降低个人偏好和临时选择造成的风险，也减少企业对单一领导者的依赖。 本书最值得关注的核心观点 人才激活的本质不是让员工一直保持兴奋，而是建立一个“贡献—评价—回报—成长—再贡献”的动态循环。 只有激励没有流动，利益会固化；只有考核没有回报，员工会失去动力；只有培训没有实践，能力无法转化。真正有效的是整套机制之间的一致性。 一段话总结 《华为人才激活法》以《华为基本法》为思想线索，说明人力资源必须从战略和价值创造出发。企业先用文化与岗位责任明确需要什么人才，再让员工在真实业务中创造价值，通过业绩、能力、行为和价值观进行评价，以工资、奖金、长期激励、荣誉和发展机会合理分配结果；同时建立内部劳动力市场，使人才能够晋升、轮岗、转岗和退出，保持人岗匹配。业务主管承担人才管理第一责任，HR提供专业机制；培养则根据不同人才类型差异化进行，并以实践检验能力。人才激活不是单点激励，而是让贡献、评价、回报、流动和成长持续循环，使个人知识不断资本化，组织能力不断增值。

《华为人才激活法》总结 《华为基本法》构建人力资源思想大厦 用人：内部集体奋斗-领袖、英雄模范 允许个人主义，但必须融于集体之中。 1.领袖： 组织目标的实现、个人荣誉成就感的让渡，基层经验，不断引荐、培养接班人。 2.英雄模范： 个人成就感〉社会责任，影响团结不能进入高层，只能从事具体工作。 企业： 战略： 分配、人力资本增值〉财务资本增值 发展： 知识资本化、机会与能力、 管理： 目标与评价、情绪与激励、改进与反馈、相对公平与自学环境、 ……………………分割线……………………………… ●晋升某个最有责任心的明白人，不能只是给一个名号或者多发一点工资，最重要的是要给权力。很多企业家都认为要给管理者更多的权力。但是很多企业只是给了加班的权力和员工独自努力的权力。 甚至很多管理者非常享受下属对他个人负责而不是对事情负责，因为他们从中获得了一种荣耀感，所以很多人舍不得破除这种氛围。 ●把对组织目标实现的责任与个人成就感区分开来，这是深刻的洞见，是对人性的探讨。员工要为了实现组织的目标，甘愿牺牲个人成就感。很多管理者喜欢指挥员工和下属争夺个人成就感。 “有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好”。目标实现得很好，干部好像没有什么成就，那么成就给谁了呢？说明干部把成就感都给了其他人。这种智慧就像老子所说的“生而不有，为而不恃，功成而弗居”。 ●“提倡循序渐进。”“公司遵循人才成长规律，破格晋升并不能否定人才成长规律。”没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。 ●“我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引起公司内部的不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感和责任感不一定是个人成就感。管理者应该明白要帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，为实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。一定要推行能上能下的干部制度，以使组织建设顺应市场形势的发展变化，增强企业的竞争力。”对接班人的要求 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。进贤就是举荐贤人，推荐优秀人才，尽力是指用尽自己的力量，表示非常努力。 简单来说，领袖是能够领导别人，能够驱动别人的人，而模范是自身能力很强的人。 模范和领袖的差别是什么呢？一个不是领袖的模范，他的能力有多强，事业就能做多大，但是当事业版图超过他的能力边界时，业务就不可能再发展了。 一般来说，模范不一定是领袖，而领袖在大多数情况下是模范，因为如果自身能力不够也无法领导其他人。 我在哲学上信奉灰度，信奉妥协，‘白’与‘黑’之间有一个妥协是灰度。乔布斯是追求极致的，我们两个性格上很多不一样。我没有他那么伟大，所以不能叫乔布斯，这不是谦虚，是真心不认为自己伟大。” 任正非对自己的定位是领袖，所以他可以不是某个具体领域的高手，因为那不是他的目标。 提一桶糨糊把一大群的优秀人才黏在华为。这个成功经验要让华为的接班人继承，接班人需要找到优秀的人才，团结他们，这不仅合情合理，而且是情非得已，这是对接班人的要求。领袖的第一要求就是“进贤”，如果没有贤人进入公司， “高、中级干部任职资格的最重要一条就是能否举荐和培养出合格的接班人。”一个高级或者中级干部，如果不能清楚说出举荐了谁，培养了谁，那么他的任职资格就不能通过评审 只顾自己优秀的领导是不能任高、中级干部的，自身也不能成为公司各级职务的接班人，因为公司需要的是领袖。“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠。”  接班人如何产生 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 要警惕不会做事却会处事的人受到重用。 接班人是如何产生的呢？第一句话里面有四个字，是这一句话的灵魂，叫“自然产生”。 从底层逻辑上来说，这和海尔提倡的“赛马机制”有些相似——领头的人不是指定的。指定的人也许最后不会成才，而被淘汰的人最后可能会成为领袖。 从外部空降领导人是很多企业常见的做法，包括世界500强企业，但是华为不这样做。并不是说华为不接纳外部优秀人才，但更倾向于在公司内部的员工与干部队伍里面自然产生领袖。 我们强调领袖在内部选拔，包括3万外籍员工，也在选拔之列。”这段话再次肯定了华为接班人来自内部的理念。 “华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。” “在集体奋斗中”自然产生领袖，强调了集体奋斗，只有在集体奋斗的土壤里面，才能产生一支接班人队伍，才能让这支队伍带领更大的队伍。反过来说，单打独斗是华为不能接受的，孤胆英雄式的人物，单枪匹马的英雄不是华为要选的接班人，哪怕他能力很强，公司可以利用他的能力，可以给他很高职务和报酬，但是不能把他选为接班人。 “每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗，也给个人一个发挥才能的平台。 当然，不可避免地会有些人不愿集体奋斗，这在我们公司是行不通的。我们会坚决把他打下去，让多数人去改造他，直到他愿意在这个集体中团结协作。特别是大公司，先进技术一定要营造这种气氛。”从中能看出来，集体奋斗不仅是华为接班人产生的基本前提，这种企业文化也是接班人脱颖而出的重要条件。 既然是选拔人，就有选拔错的风险。所以“要警惕不会做事却会处事的人受到重用”。这是华为各级领袖在选拔接班人的时候，要特别注意的风险。俄国作家契科夫的短篇小说《变色龙》里虚伪逢迎、见风使舵的巡警奥楚蔑洛夫，就属于会处世不会做事的人。华为担心公司里面重用了这种圆滑处事却不会做事情的人，如果各级职务的接班人都是这样的人，企业垮掉是迟早的事。 ……………………分割线……………………………… 企业： 学大企业，要学它小的时候。 一切经营问题最终都是人的问题，是企业经营的第一性问题。解决好人力资源管理的问题才有可能摆脱事必躬亲的尴尬处境。不能建立起自己的人力资源思想体系，就没法给公司带来真正有意义的人力资源管理的提升。 “人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，在战略上人力资源比挣钱位置更高。 不进入信息服务业避免自产自销。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。把危机意识和压力传递给每一个员工。置之死地而后生，背水一战。舍弃、没有退路才会一往无前。 精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 ●比起获取利益，更加严重的问题是如何分配利益。 以“机会”为核心来开展工作，而不是以“问题”为核心。矛盾的普遍性越是发展，问题也就越多。解决生存问题，价值分配是个主要问题。成功的价值分配直接驱动了高速增长。价值分配政策和分配制度是成功的关键机制。对于真正的人才来说，待遇从来不是最重要的，机会才是。 ●对个人赋权的增减，就是“干部能上能下”，避免怠惰。能力=薪资，绩效=奖金，能力〉绩效。要鼓励为了未来业绩而“洗盐碱地”。如果将贡献作为最大的分配依据，就会让大家都去抢夺短期业绩，去做成熟的老业务领域，而不愿意开拓艰难的业务领域，让员工把打硬仗变成成长的机会。 ●公司鼓励员工突破日常工作范畴，多去承接那些困难的、复杂的工作，这样才干提升的速度会比较快。这也就是为什么华为的员工总体上表现得非常好战，喜欢去啃硬骨头。每天做容易简单的事情，员工反而会不高兴，因为这样才干的增长速度慢，得不到晋升机会。“公司遵循人才成长规律”，是指人才成长不能太急于求成，晋升速度要与人才成长的速度相匹配。 ●业绩不能简单地等同于能力。好些公务员朋友辞职跳槽，给的理由就是工作没劲，每天干的活都一样，没挑战性。你看，挑战性本身还有给员工激励的一面。 能力是第一位的，责任在第二位。愿意承担更大的责任，就给你更多的按劳分配份额，鼓励员工到艰难的岗位上去。长期驱动发展下一个人所拥有的能力比他曾经取得的成绩更有价值。 认为劳动，尤其是创造性劳动，创造了公司的全部价值。知识资本化，外网的好的学习资料及经验都是需要付费学习的，把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本。集体奋斗考虑的是共同奋斗者的利益，其他公司主要考虑的是创业者的利益。 如果对公司的控制只能全面依赖流程、制度、处罚等手段，无法从人的内在利益上来实现关联控制，那么“保持对公司的有效控制”也就做不好了，最终“使公司可持续成长”的目标就会受到影响。 ●高科技企业初期，使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。 从文化建设来说，很多人对文化建设的认识非常模糊，最常见的企业文化建设手段就是整理公司的经营理念、企业精神、价值观和人才观之类的口号，然后把这些口号贴到墙上；再进一步就是组织大家学习这些口号，开会、写心得，实在没办法了就搞点文化娱乐活动。 人人平等是指所有人都是平等的，但不是所有人在所有的方面都是平等的。它指的是所有人在人格上和法律地位上平等。确保法律方面人人平等，是国家司法机关来负责的；企业需要确保的是人格上的人人平等。 华为的人力资源管理在企业内部制造了巨大的不均衡，发展得好和不好的人，差别非常大。华为甚至非常明确地要求，在最终结果上要拉大不同人在机会、报酬、职权这些方面的差距。为什么华为一方面强调人格上人人平等，另一方面企业内部又存在那么多的不均衡呢？这是因为华为做到了“公正、公平和公开”，这也是其人力资源管理的基本准则。从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 对低绩效的员工，还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像给朋友送行一样，让人家留个念想，别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。 养鱼得为鱼准备恰当的池塘，因为这是它能够好好生长的环境。同样的，“公正”是人才在这里工作和生活的关键环境因素。因为一旦员工觉得评价是不公正的，后果就会非常严重。没有人会在一个不公正的环境里面积极工作，面对不公正的环境，最常见的选择就是懈怠、对抗与离开。前文说人力资源管理的基本目的是“是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制”，没有公正的环境与氛围，绝不可能有什么好的队伍和好的机制。 ●第一，如果要评价员工，就得先给员工提出明确的目标与任务。在很多企业里，领导并不给员工提出明确的目标和任务，而是让员工自己去干，没干好就叫来骂一顿。上级觉得自己肯定是“公正”的：他都干成那样了，我给他这样一个评价简直是看得起他。员工会觉得：给我这么不公正的评价，我怕是要换工作了吧。所以，如果老板不能给员工一个明确的目标和任务，干脆就不要评价员工，因为怎么评价都是不公正的。“企业的使命和任务，必须转化为目标”。德鲁克认为，企业的目标要分解成一个个小目标，让员工承接，通过目标来引导员工进行自我控制，而不是依赖管理者不断的指挥与命令。 ●一个人只有自己产生强烈的学习欲望，才会真正吸收知识；而且一个人只要想学习，就能找到充足的学习材料。优秀的人是自己让自己变优秀的，绝不可能等着别人来把自己教育得更优秀。对于成年人来说，自学是自己应该承担的基本责任，公司给予的培训是为了保证员工能满足最低的工作要求。要想有能力把握更大的机会，必须不断提升自己，而自学是自我提升最靠谱的办法。别指望其他人负责你的终身教育与成长，任何公司都不可能也不应该承担这样的责任。 ●这里还强调了要创造性地完成和改进“本职工作”，意思就是不要总是惦记着别人的工作。不要为了证明自己的才干，表现超凡的素质与能力，动不动就提出全公司整改的方案来。 日本企业与美国企业相比并没有什么特殊之处，差别在“软”的方面——企业文化。日本企业更加注重长期发展，而美国企业注重短期。在长期的视角下，日本企业最看重员工的品质是忠诚。能力不是第一位的，只要忠诚，能力可以慢慢提升。 一边努力工作，一边考虑离职，是大多数员工的日常心理状态，管理者需要很大的勇气才能正视这个问题。 ●而有些时候，下属不是主观上不愿意汇报自己遇到的困难，而是可能他自己没意识到这样会出问题。所以要想及时地“指导”和“支持”下属并不是那么简单。管理者记录下属的工作时不能只是记录开始的工作计划和完成后的结果，还要记录大量的工作过程信息，并且要查阅、分析这些过程记录，从而判断下属是不是该接受“指导”或者“支持”。 ●实际情况是每一个下属都不是机器，而是带有情绪的、活生生的人，所以经常出现的问题是这件事情明明能干好，但是某个下属就是不愿意干，他主观上缺乏足够的工作动力。对于管理团队来说，这是一定会遇到的问题。一位在企业里工作的朋友曾经说，所谓的管理，就是管人的情绪。带队伍的人，要不断激励自己的下属，要让他们充满激情和力量去工作，这也是第四个动词“激励”所要求的行为。 ●华为不仅要求每个管理者积极解答下属的问题，还专门建设了一个导师制度，为每一个特殊阶段的华为员工解答问题。华为在员工的咨询权保障方面做得非常好。当导师是华为员工被提拔为管理干部的一个必要经历，所以即使贴钱、贴时间，也还是有很多人主动申请当导师。 ●“贯彻‘小改进，大奖励；大建议，只鼓励’的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的、有引导的、自发的群众运动。能提大建议的人已不是一般的员工了，不用奖励；一般的员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。 ●管理学也有三个基本假设，第一，所有人都是普通人，不是天才，不是高人；第二，组织内的员工不具备高尚的动机，也就是假设他们是不敬业、不负责任的；第三，员工是自我负责的，意思是员工为企业工作的时候不是道德楷模或圣贤，但是他为自己工作的时候却是负责和敬业的。管理学研究的就是在这三个基本假设之下，如何让组织提高效率，达成目标。 X理论假设人类本性是懒惰的，是厌恶工作、逃避责任的，大多数人是缺乏创造力的。需要用强制的办法，严格监管他们，甚至要不断威胁、惩罚他们，做不好就扣钱，才能让他们努力工作。钱是人们工作的最主要动力。而Y理论的假设不一样，认为大多数人是不厌恶工作的，如果给予恰当的机会，人们喜欢工作，并且渴望发挥自己的才能，取得成就。多数人愿意对工作负责，他们希望通过工作获得尊重，钱不是工作的全部理由。 ●Y理论才是符合真实人性的假设，以Y理论为基础的管理体系能够调动人们深层次的工作激情。显然，华为的第一个假设是支持Y理论的，假设“华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的”。 ●第一，作为行政管理手段的绩效评估是失败的，因为绩效评估是无法摆脱上级的主观性的；第二，作为信息反馈手段的绩效评估是失败的，因为在评价与被评价的张力之下，上下级沟通是不正常的；第三，作为激励手段的绩效评估是失败的，因为员工最大的激励来自自己的成就感，而不是外在的评价。 ●“金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。”管理过程中，人们又往往会有退到吹毛求疵、求全责备的立场上的风险。如果不强调这个假设，考核与评价就很容易泛化，变成到处找对方的问题，给人挑刺；那么很快，公司就会陷入无人可用的境地。任正非也害怕公司管理者不能将这样的思想落实到行动中，经常会在内部各种场合，通过各种方式强调这样的思想。甚至《以奋斗者为本》第六章第五节标题就叫作“用人所长，不求全责备”，记录了不同年代任正非就这一主题的讲话。 “在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些‘歪瓜裂枣’，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。” ●要大胆地失败，成功太快是保守，要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资，成功了就涨级。 针对这些普通人，应该在Y假设下评价他们的工作绩效，注重结果与产出，但是也允许员工有失败，因为探索总是有失败的，只是不能犯同样的错误。并且，管理者要对下属的绩效产出承担责任。 “真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。……要承受得起做好事反受委屈。” 杰克·韦尔奇创造了一个叫“活力曲线”的评价办法，就是找出组织里最优秀的20%，中间的70%和最差的10%，然后淘汰最后的10%。（末位淘汰）可能会让你错失几个明星或者后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性就会大大提高。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 企业可以考虑让研发体系的工资水平领先行业内90%以上的公司，而同时让市场体系的工资水平只领先行业内75%以上的公司，甚至在生产体系里面只要处于市场平均工资水平就可以了。这时候，整个公司的工资体系就同时获得了系统性、公平性与灵活性的特点，能够更好地支撑公司的人力资源战略。 ‘什么都没有了，只要人还在，就可以重整雄风。’没过多少年，德国就振兴了，所有房子都修复得跟过去一样。日本的经济也快速恢复，这得益于他们的人才、教育和基础，这点是最主要的。所有一切都可以失去，不能失去的是‘人’，人的素质、技能和信心很重要。” 还有一些人特别优秀，比一般人成长速度快很多，等着排队爬格子的晋升，就是在浪费优秀人才。 华为干部的任用采用三权分立机制，把干部任用的权力分为：建议权与建议否决权；评议权与审核权；否决权与弹劾权。 华为有一个关于人才培养的721理论，说一个人的成长与学习70%来自于实践，在工作过程中学习成长；20%来自于向有经验的人学习，所以华为内部建设了导师制度；还有10%来是自于课程培训方式的学习。 高中级主管要进行岗位轮换。我们原来有个副总裁，给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展不平衡。 第一是避免公司形成个人权力圈，一个人在固定的体系内有太多的个人关系，对公司组织建设非常不利。第二是通过职务轮换带来的内部人员能力提升，让干部有更完整的管理视角。任正非在讲话里说道：“一个高层资深技术人员就必须是懂得中试、生产和服务这些周边业务的技术人员，否则就能力不完整，不能算资深技术。” 美军有一个理论：如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能去干，那么人剩下的就全是惰性和没有创造力了。对事情越不了解、不熟悉，工作就越小心戒惧，人在这种状态下反而成效更高、更富创造性。在一个岗位一干就是数年甚至小半辈子，在美军看来简直不可想象，而且制度上也不允许。‘流水不腐，户枢不蠹’。 70%的意义在于引导大家重视实践学习，而实践学习大多数情况下是依靠员工自己在工作过程中“内省”完成的，一边工作，一边琢磨，一边领悟，自己对自己的成长承担责任，这时企业不需要进行过多的干预。 华为大学成立之后，更是无人可及。哪怕是在1998年前后，华为的培训内容也非常丰富，有很多种分类方法，比如按照培训对象分类，有新员工培训、基层管理者培训等等，还可以按照培训目标分类或者其他分类方式。 华为大学成立之后，更是无人可及。哪怕是在1998年前后，华为的培训内容也非常丰富，有很多种分类方法，比如按照培训对象分类，有新员工培训、基层管理者培训等等，还可以按照培训目标分类或者其他分类方式。 “选拔与培养本身并不矛盾，并不是说选拔了人才之后就不培训了。那么办中学干什么，办大学干什么，我们的高考不就是选拔制吗？选拔制并不排斥培养。” 柯氏评估法 在华为看来，培训投入的最大成本不是讲师授课费、场地费、教材费等，最大的投入往往是员工的时间成本。 后来华为提出了一个自己修改的简化版本，把大多数的培训课程都改为自学，在一个半年左右的自学期之后，学员参加学习答辩。华为严格控制学员答辩的质量，但学习过程就依靠学员自觉。这种情况下，华为的整个培训体系虽然不如IBM设计的MDS体系规范、严密，但是培训效果和投入产出都得到了有效保障。

“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会”，吸引我继续把这本书读下去。 书中写到，“华为在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”更激发了我想读完这本书的信念。 生而为人，也是从无到有，没学会拿勺子，拿筷子，就无法第一时间吃到自己喜欢吃的东西。没学会说话，就无法第一时间跟他人表达自己的意思。有了技能，才能生存。

深入浅出的讲了华为的人才激活体系，有内部讲话、华为基本法的引用，也有行业案例对比，容易理解和记住。对于我最近关注的组织激活问题带来了很多思考，计划再读一下其他关于华为的经典后再系统性总结梳理一下。

最近在写职业生涯管理方面的材料，无意之中发现这本华为人才激活法。抱着试试看的心态，对了解一点企业人力资源管理的想法，开启了本书阅读之旅。慢慢就看进去了，有些内容也很有共鸣感。无论我们处于什么的体制机制的工作环境，应该结合工作要求与个人职业发展进行对标对比与反思，都会有进步、有收获、有改善。

一般，大杂烩，没有太多自己的观点

对一字千金的华为基本法的诠释之书

前面几章的内容确实思路清奇，能给人力资源工作者和管理者带来很好的输入

学华为，学样容易，理解精髓学习本质不易，需要从上到下从里到外的系统化，得有没有上下齐心共同奋斗的企业文化来支撑，否则只能永远学皮毛。