科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题

道的层面： 任正非曾说：“企业经营机制，说到底就是一种利益驱动机制，企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。” 以及激励机制的根本目的是激活组织活力 / 动力，从而引导并支持战略落实。 因此从根本上来讲，人才激励核心是要解决两个问题，各自又将引申出一系列子问题。 1/ 战略制定：组织的核心战略愿景是什么？长中短期的战略目标是什么？这些战略目标如何分阶段地与战略愿景相呼应？各个战略目标导向的战略举措是什么、优先级如何？… 2/ 利益分配：如何让利益分配与组织价值创造相匹配？给定资源约束，如何实现激励分配体系的最优化设计（整体还是局部）？激励分配改革的动力如何保证、尤其是是否有足够的政治勇气和政治资源调动可能固结的既得利益群体？… 法的层面： 华为利益分配 / 激励机制设计的四大原则： 一是导向增量激励，就是基于战略，围绕公司增长和成长来分钱。 二是导向组织活力，就是通过制造内外利益差，打破利益板结让组织充满活力。分工是组织存在的基础，分利是组织存在的保障，分工解决组织效率问题，分利解决组织活力问题。 三是导向全面激励，就是通过多层次、多维度、立体的激励机制激发每个员工的价值创造潜能。华为将激励从关键的少数人传导到绝大多数人，对员工进行分层、分类、分场景激励，激活组织内部每个细胞，让每个人充满事业和工作的不竭动力。 四是导向内在激励，就是通过外在激励牵引员工内在自我激励，无须扬鞭自奋蹄。激励不能导向员工一切向“钱”看，华为通过分利、分权、分名，让员工有成长感、成就感、成功感。

《科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题》｜卞志汉 一句话概括 科学分钱不是把现有利润平均切分，而是通过总额、结构、周期和差异化规则，引导员工创造增量价值，使个人收益、组织活力与企业长期发展保持一致。 核心逻辑 全书按照“为什么分—按什么分—怎样分—用什么工具分”展开： 从委托代理、人性惰怠和组织衰退解释分钱的必要性 → 反思传统激励方法 → 建立价值创造、价值评价和价值分配闭环 → 平衡不同利益与时间周期 → 设计薪酬总额和收入结构 → 组合使用即时激励、工资、奖金、长期激励、福利和非物质激励。 核心逻辑是：利益分配不能只是经营结果的被动结算，而应成为企业战略和组织行为的主动牵引机制。 核心内容 1. 企业经营机制本质上包含利益驱动 所有权与经营权分离以后，员工和管理者不一定天然按照企业长期利益行动。如果付出、责任、风险与回报缺少联系，人容易选择更安全、更省力的行为。 分钱机制的作用，是使创造价值的人获得更高回报，使个人选择与组织目标形成一致。 2. 组织会自然走向惰怠 企业成长以后，流程、层级和既得利益不断增加，组织容易从客户导向转向内部导向。 科学分钱需要制造适当的“内外利益差”：外部人才和市场机会对内部成员形成压力，内部优秀者又能获得明显回报，从而保持人才流动和组织活力。 3. 固定工资加定额奖金容易失效 固定收入占比过高，员工缺少创造增量的动力；定额奖金如果长期固定，又会被视为工资的一部分。 当奖金与真实经营结果、团队贡献和个人责任脱节时，激励成本不断增加，员工满意度却不会提高。 4. 提成制容易造成局部最优 直接按销售收入或个人业绩提成，规则简单，却可能诱导员工只关注容易计算的短期结果。 销售可能忽视利润、回款、交付和客户长期价值，部门之间也会争夺利益。复杂业务需要团队协作，不能把全部价值简单归给成交环节。 5. 阿米巴和股权激励不能机械复制 阿米巴如果缺少内部定价、核算能力和整体战略，很容易造成部门只顾自身利润。 股权激励如果缺少贡献评价、动态进入和退出机制，也会变成身份福利。任何工具都要建立在清晰的经营责任和分配规则之上。 6. 科学分钱应导向增量 分配不能只依据历史规模和存量资源，而要鼓励团队创造新增收入、利润、客户、能力和市场空间。 增量激励使企业能够“先创造、后分享”，员工增加收益的同时，公司也获得更大的价值，而不是在固定蛋糕上反复博弈。 7. 激励必须维护组织活力 回报历史贡献很重要，但不能让利益永久固化在少数人手中。 分配机制应给新人才和新业务留下机会，通过动态评价、岗位变化和退出机制，使资源持续流向最能创造未来价值的人。 8. 全面激励优于单一金钱刺激 员工需求包括收入、成长、机会、认可、责任、成就和安全感。 工资、奖金、长期激励、福利和非物质激励各自解决不同问题。企业应根据岗位、人才阶段和业务场景形成组合，而不是希望一种工具解决所有问题。 9. 分钱要遵循价值管理循环 科学分钱包含三个相互连接的环节： 先定义什么是企业需要的价值创造；再通过目标、绩效和团队评议评价贡献；最后把工资、奖金、机会和长期收益分配给贡献者。 如果价值定义错误，评价越精确，组织被引导得越偏。 10. 公平不是每个人分得一样 员工关注的不只是金额，也关注规则是否清晰、贡献是否被正确识别，以及相似责任是否得到相似回报。 科学分配既要拉开差距，也要让差距有事实和规则依据。完全平均会伤害高贡献者，差距无法解释则会破坏信任。 11. 分钱需要四类平衡 企业需要平衡： 内部回报与外部市场价格；劳动贡献与资本回报；制度刚性与业务弹性；存量贡献与增量贡献。 任何一方被过度强调，都可能造成成本失控、人才流失、利益固化或短期主义。 12. 薪酬总额应与经营结果联动 总额管理不是先确定每个人拿多少钱，而是先根据收入、利润、现金和战略任务确定组织能够分配的整体“粮食包”。 团队在总额约束下进行自我管理、自我激励和自我约束，才能兼顾增长动力与企业支付能力。 13. 收入结构要牵引不同目标 固定工资保障岗位责任和基本稳定，奖金鼓励当期绩效，长期激励绑定未来价值，福利提供必要保障，非物质激励满足成长与认可。 不同岗位应采用不同组合。研发、销售、管理和支持岗位的价值周期不同，不能使用完全相同的收入结构。 14. 即时激励要“不过夜” 小额、及时、公开的认可，能够强化员工刚刚发生的正向行为。 即时激励不一定依靠高金额，可以使用荣誉、积分、机会和公开表扬。关键是及时、具体，并明确告诉组织哪些行为值得重复。 15. 工资应体现岗位、能力和市场 工资设计需要考虑岗位责任、员工能力、市场价格和实际结果。 “以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”意味着收入不能永久绑定个人身份；岗位或责任变化后，薪酬也应动态调整。 16. 奖金要打破平衡、拉开差距 奖金应与团队和个人绩效改进挂钩，既奖励当期“多打粮食”，也奖励建设长期能力、改善“土地肥力”的贡献。 既要奖励摘果子的人，也不能忽视栽树的人。奖金分配需要兼顾团队协作、个人贡献、短期结果和长期建设。 17. 长期激励强调分享与风险共担 长期激励可以采用利润分享、虚拟权益或实际股权等形式，使关键人才分享企业未来增长。 设计时要平衡短期与长期、历史与未来贡献、灵活激励与合法合规，并根据初创、快速成长、非上市和上市等不同阶段选择工具。 18. 福利不能无限福利化 保障性福利用于提供基本安全感，派遣补助、岗位津贴等则应与具体工作条件和贡献场景相匹配。 如果所有补助都固化为永久福利，企业成本会持续增加，激励作用却不断下降。非保障性福利应保持动态和差异化。 本书最值得关注的核心观点 分钱的最高目标，不是让所有人对结果满意，而是让组织持续产生正确行为和新增价值。 员工满意并不等于机制有效。一个人人满意却无法创造增长的方案不可持续；真正科学的方案，需要使高贡献者获得明显回报，使普通员工看得见努力路径，使低贡献者承担结果，同时确保企业仍有资源投入未来。 一段话总结 《科学分钱》把利益分配视为企业经营和组织活力的核心机制。传统的固定工资、定额奖金、个人提成、机械阿米巴和静态股权激励，往往因为脱离价值创造、团队协作和发展阶段而逐渐失效。科学分钱应先定义企业需要的价值，再通过目标和绩效评价贡献，最后在总额约束下组合工资、奖金、长期激励、福利和非物质激励；同时平衡内部与市场、劳动与资本、刚性与弹性、存量与增量。工资体现岗位和能力，奖金拉开当期贡献差距，长期激励绑定未来，福利提供保障，即时认可强化正确行为。分钱的真正目的不是瓜分已有利润，而是通过可理解、可持续的规则，使个人多得、团队有活力和企业长期增长同时成立。

《科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题》（卞志汉著）电子工业出版社2021.02 15.2万字 根据扉页的介绍，全书主要分三个部分： 第一部分是理论篇，包含1到4章，基本上都是理论介绍，看过其它讲华为的书籍基本上都是这些内容，在读者层面上有点儿泛滥成灾的感觉（拿起一本学华为的书都要把这些内容给读者重新讲一遍）。 第二部分是实操篇，包含5到11章。第三部分是2个附录，但实际上原书第二部分包含5到14章，没有第三部分附录内容，纸书也是如此！ 比如理论篇里，先介绍一下各种方法的利弊（比如固定工资+奖金、业绩提成、阿米巴、股权激励、目标奖金等等），再给出以下建议： ●当然提成机制也有它适用的场景，但企业不能过度使用提成机制，要扬长避短，要与其他的激励机制结合起来用才能产生好的激励效果。 这样的套路快速过一遍甚至是直接跳过也不影响后文的理解。 不过，也看到一些新鲜的说法： ●核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会，所以我们才要强调以客户为中心。 ●为什么要讲以奋斗者为本？因为在一个组织里，主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本，以论资排辈为本，这个不需要鼓励就会发生。 另外，作者贯穿全书的一个重要思想就是绩效管理的重点是组织绩效管理，不是个人绩效管理。也是比较可取之处！ 读到第五章，才看到一张《华为劳动态度评价表》，觉得终于不是再讲理论的了，貌似看到一点实用化案例的曙光。 作者先提出两个原则： ●1. 基于业务场景的差异化绩效评价：成熟阶段的业务，要重点强调对公司的利润贡献，以考核利润为主。成长阶段的业务，要重点强调增长和份额，以考核增长和市场份额为主，过于追求利润可能会失去市场的机会，形成不了规模效益。创业阶段的业务，要重点强调业务模式的验证，注重客户的满意度，建立标杆客户等，以考核客户满意度、标杆客户个数为主。孵化阶段的业务，要重点强调商业计划的可行性和业务的准备度，要重点考核项目的里程碑节点，是否按照计划完成关键任务。 ●2. 基于岗位层级的差异化绩效评价：直接创造价值的适用绝对结果考核；辅助部门适用相对考核，既重过程也看结果。 然后举了“华为绩效管理”作为参考案例，但这部分内容只是“秀个大腿”或者叫“犹抱琵琶半遮面”，有点儿鸡肋！“海底捞的案例”更是有点儿敷衍了事！ 第五章用以下正确的废话结束，未免让读者内心拔凉拔凉的： ●如何合理分配价值在实践中确实非常困难，是因为价值分配不但受制于价值评价，还受制于特定行业的发展状况、特定企业的管理现状、特定的业务场景和岗位等。价值分配的方法不是静态而是动态的，需要随着企业内外生存环境的变化不断进行调试，没有最好，只有更优。 ●价值分配的核心要求是做到精准激励和持续有效激励。精准激励需要价值分配按照业务场景和岗位进行差异化、定制化的方案设计，切忌一刀切，机械地执行。持续有效激励需要价值分配不断根据内外环境的变化，根据不同人群之间，以及生命不同阶段，基于人性，洞察员工的工作动机，通过多元化的激励措施与员工多样化的动机进行有效衔接，实现持续有效激励。 第六章讲分钱的策略，主要还是以理论为主，没啥实质性内容，还少讲了个“裁员”的策略。 第七章讲薪酬总额管理，虽然也是理论为主，但战略补贴包数次提起，令人印象深刻。另外，也提供比较多的实操例子。 第八章内容跟第七章有重叠，只有即时激励部分内容可资参考（这部分在第九章详细展开介绍），其它的都是正确的废话，泛泛而谈！ 第十章讲工资，但重点讲的是“以结果为导向，又考虑员工能力提升的复合工资制”。理论居多。 第十一章到十四章分别讲奖金、股权激励、福利和荣誉。泛泛而谈，理论居多！

任正飞在一次接受采访时风趣地说：我在公司只管分钱。分钱是大学问，华为是如何在确保方向大致正确的同时，按照效率优先，兼顾公平，可持续发展的价值分配原则，通过分利、分权、分名让组织始终充满活力，让员工乐于群体奋斗。 华为认为：薪酬总额从来源上可以分为经营性薪酬包和战略性薪酬包。经营性薪酬包是从业务持续经营的角度，基于规模和效益生成的薪酬包。经营性薪酬包核心解决“经营效率的持续提升，牵引人均薪酬和人均效益提升”的问题。战略性薪酬包是从公司战略角度，基于战略任务确定的薪酬包。战略薪酬包核心解决“战略事项有人干，特殊业务有扶持机制”的问题。 华为从2012年开始进行薪酬总额管理，从过去的基于岗位价值的薪酬微观管控为主，过渡到基于经营业绩的薪酬宏观管控为主。 中小企业上市公司的高管层在企业上市之前本身薪酬收入并不高，大家憋足劲儿干活就是为了公司上市，甚至牺牲个人短期利益降低公司薪酬成本，让公司的利润报表更加“靓丽”。上市后，高管持股一年后解禁，大部分高管会考虑减持。但只要高管还在公司上班，证监会规定每年只能减持25%，不能超过这个比例。尤其看到股价、股市往下走，肯定想尽早套现，怎么办呢？辞职，辞职之后就不受监管法规的约束。上市公司高管为了套现集中离职，这是很多公司遇到的问题。所以企业推行股权激励机制，要避免人性的弱点，要设计好员工入股、转岗、退休、离职等股权处置的机制，不要留给员工投机钻营的机会，要导向员工为客户、为企业持续创造价值，分享价值。 华为所有员工的收入、奖金、分红，唯一来源是为客户创造的价值——公司取得的合理的利润，这样大家才能分到钱，而不是通过资本市场的溢价获取利益。 华为权力是怎么分的。华为公司借鉴西方国家治理的经验，将权力主要分为立法权、行政权、监督权，并采取三权分立、互相制衡的方式分别对不同组织和个人进行授权。通过分利、分权、分名的多元化激励措施，激发出员工的使命感和责任感，通过核心价值观来感召，通过目标来牵引，通过成就感来认可，通过成长来驱动，将员工塑造为无须扬鞭自奋蹄的“千里马”。 价值分配的核心要求是做到精准激励和持续有效激励。精准激励需要价值分配按照业务场景和岗位进行差异化、定制化的方案设计，切忌一刀切，机械地执行。持续有效激励需要价值分配不断根据内外环境的变化，根据不同人群之间，以及生命不同阶段，基于人性，洞察员工的工作动机，通过多元化的激励措施与员工多样化的动机进行有效衔接，实现持续有效激励。 华为的员工股权激励通过华为工会代持，每个员工与工会签订委托代持，工会作为华为控股有限公司的第一大股东在工商注册登记，而任正非成为唯一的自然人股东，工会持股是早期国有企业改革的产物，现在的法律法规不支持工会作为独立的法人主体成为股东，但可以通过有限责任公司、有限合伙企业、信托计划等注册成为员工持股平台。工会作为代持主体，通过工会选择员工股东代表，由员工股东代表选举公司董事会成员。董事会成员需由法人代表同意，才能成为正式的董事会成员，再由董事会聘任经营管理层。任正非作为华为控股有限公司唯一的自然人股东，也是公司的法人代表，并在公司章程里规定了任正非有一票否决权，这样就确保了公司的管理权控制在实际控制人手里。

大而空，冗长复杂，表达不清晰。也没看出来怎么科学分钱，简单的说不还是多劳多得嘛。最近出版的就没有一本能看的，作者都不知道是哪里来的，基本上都没有系统的学过管理和营销，写出来的东西乱七八糟，毫无一个循序渐进的过程，不成体系，也没有一个人明确的方法论。好书一定是讲完认识论，最后有一套明确的方法论。比如理想主义的唯理论，方法论事演绎法，演绎法基于三段论的大小前提得出结论，使用大系统的结论作为小系统中的前提，此为真结论必然为真，像这种就是一个底层逻辑，你不困什么问题都可以往里套，而不好的书可能说的只是作者经历的那种一种情况的方法，况且这书连“术”层面的东西都没有。商业上出来糊弄人的所谓专家真的是多了，本来就算经典的商业模型和理论都不可信，因为数据量不够大，而且也没法在混沌系统下控制任何变量做对比组，数据基本上是污染的，商业模型是归纳法，那么n+1的黑天鹅就不可避免，用固定的模型预测变化的未来就是完全不可能的，经典的商业模型都是如此，何况这些垃圾荼毒思维，赶紧去看看休谟，特劳特，科特勒，塔勒布，克里斯坦森，卡尼曼回回脑子。 最后提一下，垃圾的书名起的都特别的大。

看到别人推荐的时候，期待蛮高的。从头到尾的读了一遍，有点失望。客观的讲这只是一本《华为人力资源管理纲要 v2.0》的民间拆解版，对于不懂华为的人来讲，还算有点参考意义。但是对于了解华为的人来讲，如同嚼蜡，孤燥无味。市面上关于华为的人，大部分都是任正非讲话的合集，另外的就是华为出版书籍理论的白话版。这本就是后者

人是靠信念鼓舞的，也是靠私利驱动的。财散人聚。 中国经历了快速赚钱的时代，人心浮躁了；浮躁的背后是利益分配的不均衡。 当繁华落尽，企业家需要思考如何正确解决组织活力的难题！ 现在提“共同富裕”吓坏了很多人，甚至开始卷资“出逃”，看看西方，虚拟股、合伙制、各种激励创新不断，“万恶的资本家”非但没有变着法儿残酷剥削，而是变着法儿激励组织活力。抛开意识形态，我们不应该脸红吗？

一本不错的工具书，对于创业者有非常大的借鉴意义，很多创始人愿意分钱，但是不会分钱，甚至没用科学合理的方式分钱带来了负面效果，早看这本书可以少走很多弯路。从即时激励到中长期激励，从基本薪酬设计到奖金绩效，都有可落地的实践方案可参考，值得学习。

写在前面：以书会友，欢迎关注“洪燕同学悦读”微信公众号 笔记：企业管理的核心命题，一半是效率，一半是活力。分工解决效率，分利解决活力。“科学分钱”的本质是一套用于塑造和修正行为的精密信号系统。它通过利益的语言清晰传递：什么是公司鼓励的，让个人的理性计算与组织的战略目标，实现同频共振。

华为的激励10分的话，这本书最多给1分，毕竟写了那么多字。 通篇的因果论证没有经过任何推敲，纯主观臆测： 这本书出发点就是错的。科学分钱原则上企业赚了钱才可以分钱，业务有了增长激励才不是无源之水。不论从事实上还是从逻辑上，都是先有增长，后有分钱。所以作者的每一条论证必然有一个假设：那就是企业业务增长。然而问题是大部分学习这个“科学分钱”的企业家们想解决的是：如何通过分钱激励员工→员工有动力卯足力气干活→企业实现增长。企业家们的假设就是错误的，既收了客户培训费，又身为该领域的所谓专家，有责任给予纠正并且道出实情。作者非但没有给予纠正，还为虎作伥、助纣为虐，写这么一本书，顺着企业家们的错误假设给予理论支持，让他们在内卷的道路上越走越远，实在是离天下之大谱、滑天下之大稽！！！