经营制胜

《经营致胜》2024.2.20 宋志平作为企业家在企业经营和管理方面做到了真正的知行合一，从他履职的多家上市公司所做出的业绩可以看出来，他真的是实践出真知。 他能将一个个平庸的产品做成世界第一，这真是平地惊雷啊。 摘录: 作为企业家，我收获的这些道理和经验，都是一路做过来的，觉得走得通，所以拿出来与读者分享。许多做法虽然看起来精彩，但它们是我在做企业过程中踽踽独行、讨源、问道的痕迹，不足为法。 质量是一个国家发展水平的象征。现在，德国产品和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知，当年德国制造和日本制造都曾被视为劣质货，是质量水平差的代表。1887年，英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”，以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆，用了上百年时间一雪前耻，实现了质量和技术的腾飞。 20世纪50年代，丰田车在行驶过程中经常抛锚，美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画，底下的题目是“Made in Japan”，借此嘲讽日本汽车质量差。后来日本人决心要雪耻，聘请了美国质量专家戴明，并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革，日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。我于20世纪80年代去美国，到商场想看看中国的产品在哪儿，服务员说在地上的筐里，上不了架。现在，国外商场的货架上琳琅满目的都是“Made in China”，说明中国制造的产品质量也提高了。 经营和管理有所不同。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：“我认为，管理是正确地做事，经营是做正确的事。”我们经常把管理和经营混淆了，其实，管理面对的是企业内部的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境中的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

在北大的课堂宋老师的课总是很抢手的，再读他的书籍依然像在课堂聆听他的敦敦教诲。在充斥着颠覆神话与增长焦虑的时代，宋老师的《经营制胜》不渲染传奇，不贩卖焦虑，而是冷静地摊开一位将两家央企带入世界500强的企业家四十年的思考结晶。全书的核心命题简洁而有力：在充满不确定性的今天，企业家的重心必须从向内求效率的“管理”，转向向外寻机遇的“经营”。经营是做正确的事，是选择；管理是正确地做事，是执行。这一“从管理到经营”的升维，构成了全书的思想基石。 宋志平为“有效的经营者”勾勒了五幅肖像：善于正确选择业务与人、懂得整合资源而非盲目创造、推动有效创新、持续创造绩效、并建立共享机制。他进一步将理念落为“三精管理”（组织精健化、管理精细化、经营精益化）、“格子化管控”等可操作的工法。这套体系源于中国建材与国药集团的整合实践，充满了东方智慧式的务实与平衡——从竞争到竞合，从量本利到价本利，其精髓在于在混沌的市场中建立秩序，在红海的厮杀中寻找共生。对于无数在规模扩张后陷入“大企业病”或是在恶性竞争中疲惫不堪的中国企业而言，这无疑是一剂对症的良方，一部来自中国本土的、血肉丰满的经营教科书。 然而，这张地图的清晰，或许正是其局限的开始。首先，其经验底色深深烙印着大型资源整合型央企的基因。“联合重组”、“理性竞合”的成功，建立在行业集中度低、存在大量可整合标的的特定历史窗口之上。对于大量从零到一的科技创业者、依赖独特商业模式生存的中小企业，这张以“整合”与“管控”见长的地图，可能无法指引他们穿越从零到一的无人区。其次，书中推崇的“有效创新”，强调目的性与效益性，这在规避风险、提高创新成功率上无疑是金科玉律。但真正的颠覆性创新，往往始于看似“无效”的疯狂探索，其路径充满偶然与浪费。过于强调“有效”，是否会无形中扼杀那些需要长期孕育、无法被当期绩效衡量的原始创造力？最后，宋志平的思想体系体现了一种卓越的“经营者”理性，他是一位顶级的“棋手”，善于在既定棋盘上整合资源、布局落子。但对于旨在重划棋盘、定义新游戏的“创造者”而言，这套以“选择”和“整合”为核心的哲学，其启发性或许不及它的可执行性。 因此，《经营制胜》的伟大，在于它为中国企业从“大”到“伟大”、从野蛮生长到精耕细作，提供了一套经过验证的、极具操作性的系统方法论。它是一位成功整合者毫无保留的经验分享。但它的智慧，也天然带有其出身背景的“路径依赖”。读者在奉为圭臬的同时，或许需要保持一份清醒的审视：你所在的企业，是航行在需要整合与规范的“大陆海域”，还是正驶向需要颠覆与创造的“未知深海”？这本书是大陆航行家的卓越海图，但深海探险者，或许还需在图中未标注的迷雾里，点燃属于自己的、更为冒险的灯塔。

第1章 从管理到经营企业经营的本质经营成为企业的第一要务一家日产量5000吨的水泥厂，日常运营从建国初期1.2万人，到现在50人。 技术同质化导致企业间运营成本十分接近，企业最重要的是经营，做企业主要任务是面向市场、发现需求、选择销售策略、创新技术、细分产品、为客户创造价值、占领市场、取得利润。 现代化的工厂仍然面临倒闭的危机，通常不是因为跑冒滴漏的管理原因，而是因为经营不善。 经营和管理不同德鲁克：管理是正确地做事，经营是做正确地事。 做有效的经营者的五项任务做出正确的选择：四问四不做四要 有效的创新：有70%的成功率就可以创新；德鲁克说创新就是有目的地寻找机遇；熊彼特说资本是创新的杠杆。 创造价值：既要创造产品市场的利润，也要在资本市场中发现和创造价值。 整合资源 共享机制：人力资本也要得到分配，华为财散人聚。 利润是经营出来的不要大概、也许，心中无数字怎么能做企业的领导呢 有的企业追求让领导满意和表面光鲜的东西，企业经营停留在管理和管制阶段。 只实践不学习，做不好企业要眼睛向外，紧盯环境变化，用于创新 企业社会责任与资本、市值一样重要 后疫情时代企业的经营与发展信心比黄金更重要。困难观：一是困难是客观的，大家都困难，只有挨过去；二是最困难的时刻是黎明前的黑暗，千万不能放弃；三是困难要靠人客服，光等着不行，必须主动克服困难。 应变力、抗压力、复原力、免疫力 守正创新、出奇制胜 做企业从来没有灵丹妙药，都是靠实践，靠总结，靠大家彼此互动、交流学习。后疫情时代，我们不能总去听那些悲观的经济学家讲的“黑天鹅”“灰犀牛”的故事，还是要保持平和的心态，要相信自己、相信直觉、相信常理、相信未来，要站得更高、看得更远，要有格局、有胸怀，学会升维思考。 五大升维管理升维 创新升维 产业升维 市场升维 资本升维 四大核心核心业务 核心专长 核心市场 核心客户 第2章 选业务与选人战略上要缺什么找什么战略是头等大事：2002年，宋志平被任命为中国建材总经理，这家公司当时负债累累，销售收入只有20多亿元，银行预期负债30多亿元。处于资不抵债的困难期。宋志平当时决定召开战略研讨，许多人对此不理解，跟他说饭都吃不上了，还要开战略研讨会。但是人无远虑必有近忧，今天有忧愁是因为昨天没有远虑，今天如果没有远虑，明天就一定会发愁，也就是说思想先行，今天要为明天想清楚，越是困难的时候，越要花时间研究战略，正是因为过去没有战略，如今才吃不上饭，今天要是没有战略，明天还是吃不上饭，现在就是饿着肚子也应该研究战略。 辩证地看大目标和小目标：宋志平的任命宣布会上监事会主席讲了一句话，作为一家央企，如果做不到行业第一，就没有存在的价值。我们既要实现小目标就是怎么在经营里赚到钱，又要想着大目标就是怎么才能发展壮大自己。再大的目标也要一步一步去实现，有时还得迂回，为了小目标也会耽误一些实现大目标的时间，今天可能为了小目标停了几步，甚至退了几步，但是只要有大目标就清晰的知道要干什么，我们是谁，从哪来到哪去。对中国建材来说，不成为行业第一就没有生存的价值，那么做什么产品才能成为行业第一呢？邀请了建材行业老领导和知名专家讨论，所有人都建议公司应调转船头，从普通装饰材料的制造业中退出，进入占建材工业总产值70%的水泥业务等基础原材料工业和先进制造业。水泥是重资产业务，建一家水泥厂需要10~20亿元的投资，真正把水泥业务做起来需要上千亿元的投资，当时只有20亿元销售收入及资不抵债的公司怎么做水泥业务呢？没有人相信能做好，但是宋志平认为如果不能做到主流，即使新型建材做的再好，在这个行业里也会被边缘化。如果不做水泥业务的话，集团就没有未来，所以就把战略目标确定为进军水泥行业，并对公司进行了更名，把新型两个字去掉。更名后质疑声四起，你们凭什么叫中国建材有代表性吗？宋志平的想法是大家都是就已有的事情，发文打算做什么并不代表已经有什么。做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。后来的事实证明，业务拓展和更名拉开了中国建材集团历史性的一幕，不但奠定了公司快速发展的基础，而且改变了中国乃至全球的建材格局。 做大企业就要扎根大产业：黑石集团创始人苏世明在我的经验与教训一书中提出，做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事不如做大事。企业发展空间的大小，利润额的高低取决于其所在产业的体量和前景。大企业没有稳定丰厚的利润根基，效益靠东拼西凑来实现，不会走的长远。央企一定要扎根，做好大产业，一定要有一个大业务，大平台作为利润支撑，一定要结合资源，政策，规模，资本，技术优势来确定目标。央企只有拥有规模，产业属性以及研发创新能力，核心竞争力在行业中举足轻重，才能真正做到有活力，有影响力，有带动力。企业的生存和发展才有意义。 战略要有取舍和差异：中国建材在整合南方水泥时，正是看好苏浙沪一带庞大的市场，并发现当地缺少领袖企业，一举发起联合重组，整合了150多家水泥企业，而在西北地区采取了主动撤出的战略，把市场让给了兄弟企业。战略取舍的依据是什么？宋志平认为，如果我们在竞争中可以获得根本性优势，那就最大限度的利用它，尽一切努力达到最高水平的劳动生产率，并拥有最大的竞争能力。如果没有根本性优势就不要涉足，即使进入了也要赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本性变化。战略的精髓是要弄清楚自己和别人的区别在哪里。 战略不是有什么做什么：以战略目标为导向，不考虑自己的现有基础条件，而是先定战略目标之后围绕战略目标寻找所需资源，最终实现战略目标。做大企业不能仅靠自我的原始创造和积累。企业的成长方式：内生式滚雪球和并购重组。整合，解决行业集中度和。优化，创新和管理水平提升的问题。 纵观全世界的大企业，大都是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。从产业到产业与资本的结合，再到产业资本和资源的结合。是大企业必须面对的挑战。 战略实施要有抓手，资本运营和联合重组：2004年中国建材经过债务重组和战略转型步入了可是企业发展所需的大量资金无处筹集，要建新工厂，却没有人才和资金，只能并购重组现有的工厂。但是资金从哪来呢？只能从资本市场上来。当时中国建材只有两家比较小的上市公司，北京建材和中国玻纤都不具备增发的能力。宋志平在看21世纪经济报道的时候发发现可以把a股打包到h股上市。所以就计划将中国玻纤和北新建材打包，再加点水泥业务，然后到香港上市。公司内部以及很多国际大投行看。看过财务报表之后都不看好。宋志平找到摩根士丹利做上市中介，而且每个月给上市团队包括中介机构做一次动员，强调中国建材真的能上市，鼓舞大家的士气和干劲。虽然上市只拿到20多亿的资金，资金量不算多，但是上市之后，国内金融机构因为公司具有了信誉而愿意提供资金支持，这是公司上市最大的意义和价值。邓志平最重要的两个抓手就是资本运营和联合重组，一手去融资，一手去收购企业，中国建材从一吨水泥都没有做成了全球的水泥大王。国药集团从当初的360亿元年收入做到了2019年的4000亿元年收入。2009年宋志平兼任国药集团董事长后做的。的第一件事就是推动国药集团在香港上市，募集到了60亿港元的资金，然后在国内重组医药分销行业。把全国290个地级市的医药分销网络都组织起来，打造出了国家级医药健康平台。 做企业要抓住机遇：宋志平在回答香港记者提问时，觉得自己最成功的地方在哪里时回答到我最成功的地方就是抓住了机。机遇，看到机遇后制定一个清晰的战略，并且义无反顾的做下去。中国建材和国药集团的快速发展在于顺势而为。这个是就是中国经济快速发展。产业结构调整这两历史机遇中国企业在过去10年间爆炸式的发展和井喷式的成长。带来的不良后果就是产能过剩，产能过剩就需要进行联合重组。大企业整合可以说是经济发展的必然规律，对企业来说，这样的机遇是不常有的。企业和人生一样，机遇往往不是均匀连续的，而是瞬间出现的重要的机遇可能只有一两次，甚至10年，百年都遇不到一次。机遇不是等来的，需要企业领导人有一双发现机遇的慧眼。如果机遇那么容易被发现，也谈不上是机遇了。作为企业家，既要对机会的敏感度和和清晰的方向感，还要做好充分的准备。也不能打无把握之仗。 业务选择要归核化企业是专业化还是多元化：单一业务竞争日益激烈，韩国现代、日本三菱、长江实业、华润集团都是多元化。业务归核化源自日语，指突出主业、聚焦主业、做强主业，多元化经营一个为主、两个为辅，不超过三个。 隐形冠军：市场份额排名全球前三，销售额在人民币400亿元，专注做一个行业，没有很高的知名度。隐形冠军的两大支柱，就是专业化的技术和国际化的市场。 业务不在于多，而在于精。多元化与专业化之间并不矛盾：集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的联合舰队，注重业务之间的对冲。各个子公司的任务是聚焦核心业务，把产品做精，把市场做大。各个业务单元之间独立运作，良性竞争，相互协作，有机统一。主业突出，技术领先，管理先进，效益优秀，混合适度。经营协同，市场协同，技术协同，财务协同，资本支出协同。 专业能力是企业多元化的基础：中国建材形成了基础建材，新材料，工程技术服务三足鼎立的业务格局。进入高质量发展阶段之后，水泥等基建建材的销量有所下降，新材料业务异军突起，逐渐占到集团利润总额的1/3。 选择新业务要四问四不做四要：四问，在行业里自身有没有优势？市场是不是有空间？商业模式能不能复制？跟资本市场能不能对接？四不做，产能过剩的业务不做，不赚钱的业务不做，不熟悉的业务不做，有法律风险的业务不做。四要，要评估风险，要专业协同，要收购团队，要执着坚守。 做企业要先人后事知人善任是企业的关键：一是有学习能力。学习四个方面知识。政策精神和法律法规。国际化知识和市场化知识。企业战略和业务知识。书本知识和先进典型。好学，快学，实学，活学。二是有市场意识。包括竞争，创新，绩效，发展意识。三是有敬业精神。任劳任怨，担当精神，集体主义精神和建功立业精神。四是有专业水准。精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事，能做事，做成事。五是有思想境界。战胜自我，理解他人，胸怀大局，目标长远，凝聚正能量。 企业要重用痴迷者。企业对年轻人才要敢用，早用。 第3章 联合重组破解过剩产能要靠大企业过剩的问题提供了三种解决方法。一是推行凯恩斯主义。通过扩大投资内需和公共开支拉动经济增长。以此来消解过剩，创造就业。二是兼并重组。三是技术创新，通过产业升级淘汰落后。技术减少资源用量。解决传统产业的过剩矛盾。但宋志平认为在过剩行业里，还可以靠一只看不见的手，大企业。通过联合重组形成大企业，让大企业调节和维护。优化存量减少增量，做到退而有序，兼顾各种资源和各方利益。 纵观全球，解决产能过剩的办法都是进行联合处理。集中度减少恶性竞争。大企业联合重组后通过我关工厂错峰生产等。减量措施，对产销平衡通过技术进步，转型升级等创新手段优化产业。这些结构。使企业进入盈利的正循环。大企业整合的核心是提高行业机制。稳定价格因此确保了行业和企业利润。只有在减量过程中仍有良好的经济效益，各方利益才能得到保障。收购溢价和减量损失才能得到补偿。去产能和结构调整的任务才能顺利完成，这是整合的基本逻辑。 并不是所有的产品都过剩，而是中低端过剩，中高端短缺，因此必须加快技术创新和转型升级，让供给结构更好地适应需求结构。 水泥是个区域性产品，合理的经济运输半径最多只有200km。要做水泥业务，应按照区域组建不同的水泥企业。浙江的市场化程度也比较早的进行了技术结构调整。有一两百家水泥企业，但是一直在打价格战。2007年春天的一天。在西湖边找了个好地。汪庄在汪庄的茶馆里要邀请了浙江水泥行业的给出了三个好的条。条件一是公平合理定价。以被收购者一定的优惠。不欺负年营企业。二是给予民营企业创业者保留百分之三是留人留心，吸引民营企业。创业者成为职业经理人，工厂还有他们来管。 企业发展更需要资源整合能力联合重组以盈利为出发点。如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂和模糊。就应该放弃重组。 对垄断的讨论。垄断有行政垄断，自然垄断和经济垄断。垄断大多发生在短缺经济卖方市场情况。水泥行业企业多，过剩产能多，市场价格低，行业前10家企业的集中度远低于发达国家。想垄断也垄断不了。其次不是说企业的市场份额足够大，就必然会形成垄断，垄断是一种行为，而不是一种状态。只有滥用市场支配地位与具备优势的市场份额，限制竞争，打压对手，操纵市场，哄抬价格，这些才是垄断。如果保持稳定合理的价格，不随意涨价，就不算垄断。垄断是个敏感词。我很少说垄断，而常讲定价权和定价实力，这在国际路演中都可以讲，是金融行业的规范语言。行业开展市场竞合，绝不是为了获取不正当利润，而是为了争取到合理的利润。中国建材把水泥毛利率定在30%左右，大大低于国际同行45%左右的水平。既考虑了企业的合理利润，也充分照顾了客户的利益。任何企业都不想在市场竞争中处于下风，都想有一定的市场控制力和价格话语权，否则企业就相当于靠天吃饭。如同汪洋大海中的一叶小舟，根本无法掌控自己的命运。企业利润应取之有道，取之有度。我们只赚取合理的利润。绝不滥用市场支配地位，维护客户的利益是我们长期生存的基础。 重组区域战略选择原则。一是区域符合国家产业政策和中国建材的整体发展战略目标，地方政府和行业协会也大力支持，二是区域内没有领军企业，市场竞争激烈。三是区域内企业联合重组的愿望。非常迫切。 重组企业选择原则。被重组企业在战略区域内满足重组的资源，装备条件和标准。被重组企业具有一定的规模效益和潜在价值，原来亏损的要在被收购后要能产生利润。被重组企业能与现有企业产生协同效应。重组风险可控，可承受。被重组企业的股东在重组后在中国建材的市场区域内不能从事与现有企业相竞争的业务。在非竞争区域内从事相同业务，要优先考虑将中国建材作为合作伙伴。 混合所有制是个好东西央企市营： 央企是所有者属性，包括四个方面，一是坚持企业中党组织的政治核心作用，坚持员工群众在企业中的主人翁地位，坚持党的领导是我国国有企业的独特优势，二是带头执行党和国家的方针政策。带头推进产业升级，科技创新和节能减排。带头大力发展战略性新兴产业。三是在企业发展过程中主动承担政治责任和社会责任。四是创造良好的经济效益，让国有资产保值增值，为全民积累财富，真正成为我国社会主义市场经济建设的顶梁柱。 市营是市场化属性：包括5个要点，第一，股权多元化。是企业保持活力和竞争力的有效保证，不仅能把民营和社会资本吸引进来，还能使企业决策体系，管理体制和经营机制发生深刻变化。第二，规范的公司制和法人治理结构。国资委推行的董事会试点中，外部董事占公司董事的多数。而且外部董事担任专门委员会主任。第三，职业经理人制度。要把职业经理人市场化的流动性和企业的归属感结合起来。第四，内部市场化机制。第五，按照市场化机制开展运营。 混合所有制。 民企选择国企的标准三条。战略上的协同作用。有包容文化的国企。开明的领导。国企选择民企的三条标准。战略上的协同作用。能够理解国企的管控文化。接受国企的规范治理。 第4章 理性竞争理智的竞争是好竞争。是在理性范围内的有序竞争，能够实现生产效率，产品质量，创新能力等方面的提升，推动企业效益和消费者福利的增长，服务于经济转型大局。比勇斗狠的竞争是坏竞争，是无序，低价，盲目的恶性竞争，是中国小农思想和西方一些不成熟的竞争理念结合的产物，短期内会带来价格的大幅下滑，消费者貌似可以从中受益，但长期来看会导致假冒伪劣泛滥，扰乱市场秩序，破坏行业发展的生态环境是？行业陷入发展陷阱，最终损害消费者利益。 第5章 合理定价2011年下半年由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江，江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，其中也包括水泥企业。一开始不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟因祸得福，一吨涨了100多元，虽然水泥生产量少了一些，但是利润提高了许多，2011年整个水泥行业的利润竟破天荒的超过了1000亿元。这种增长确实受益于限电。 在这一点上我理解了欧洲人为什么实行每周五天，每天6小时的工作制。为什么他们的商店上午10点钟开门，下午5点钟关门，周末不开门？因为过剩经济下企业不需要那么多劳动力的工作时间，商店不增加销售时间，也不会影响销售，在短缺经济下，工人们春节期间还得生产。现在煤矿工人春节都放假了。我们要改变，要让车间工人像大学教授一样快乐的生产，一年中寒假放一个月，暑假放一个月。过去形成了不少短缺经济文化，现在我们在过剩经济下也得建立新文化。开工厂是为了多赚钱，关工厂也是为了多赚钱。 第6章 有效创新独特的商业模式就可以是创意。创新并不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个实物。前提是能够创造出全新且与众不同的价值和满意度。将一种物质转化成一种资源，将现有的资源结合在一种新型的更具生产力的结构里。 什么是制造服务业？它指的是把制造业和服务业融合在一起，共同经营新的业态。围绕制造业怎么才能接近终端客户？如何由过去单一的在制造业争取附加值，转到为终端客户提供更多服务来争取附加值？或者说提供更多的增值服务。一是满足个性化要求。二是做外包。三是从卖产品到卖服务，四是提供一揽子的系统解决方案。五是深入探索跨界经营。 第7章 互联网+现在很多水泥厂靠水泥赚不到很多钱。而是靠水泥的窑炉，温度高达1600度，这个因素去处理城市垃圾，把二噁英分解掉。 国药在新乡孔子的一家医院，病床数量在河南的医院间是最多的。我有一次遇到医院的负责人问他最近的药价在下降，医院办的怎么样？这位负责人跟我说医院经营的可好，虽然卖药不怎么赚钱，但医院有3000多个床位，住了那么多患者和家属需要在医院里买很多生活用品，医院靠供应这些生活用品，一年就能赚几千万，所以医院里可能卖药不赚钱，本来也不赚钱，但在那些+··业务上赚了不少。这就是医院+ 有一次我去西门参观了几个书店，20000㎡的文化广场，里面可以做手工看展览，有一块区域是书店，当时我问这家书店的经理卖书赚钱吗？他说不赚到，这里买书的顾客很少，大多是翻翻看，看看了之后就用手机网上下单，可以10块钱，我说那书店靠什么赚钱呢？他说顾客在这儿看书，人流量比较大的时候，一人买瓶矿泉水就能收回成本。这就是书店+。 很多中国企业人员自以后没事干，可以组织起来参与竞争。一带一路沿线国家输出一大批有技术水平和管理能力的人员，从事外包管理，提供技术支持和管理服务，不进行政资产的投入，但效益可观。从产品的走出去转变为人才的走出去，管理的走出去。就是软件，软件与硬件同时走过去。把集团建成制造服务型，外包型，管理型的产业集团。 我是学高分子专业，我记得以前有位老师曾说过，我们写了这么多的分子结构这么复杂，难道说这些物质就是这样的吗？其实这只是一种表达方式而已，我们现阶段表达它是用这样的方式而已，由此我想到了数字，数字是最新最深刻的表达方式。可以表达化学，物理以及所有的技术。 我国的互联网发展正在用消费互联网进入工业互联网，比如海尔卡奥斯工业互联网平台聚集了390多万家生态服务商，疫情期间，青岛的四个女职员用四天时间帮助山西一家企业转型生产口罩，每天产能达10万只，这些都是在互联网平台上完成的。消费互联网是面向个人的，我国有14亿消费者，而工业互联网是b to b模式的，我国有3000多万家公司拥有充足的市场需求，这些都是我国互联网产业发展的坚实基础。中国企业必须在互联网引入企业中来解决市场问题。 第8章 三精管理丰田的。丰田的辅导员制是个很好的管理办法，每当新建一个汽车厂，丰田就会从总部派来300个辅导员，中国建材也推行了这种便捷实用的管理方法，所谓辅导员制就是充分发挥集团的人才优势，技术优势和规模优势，相新进入企业派驻辅导员，将先进的技术，工艺，管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短的时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。辅导员制的实施有一整套机制，一是选拔和任用，二是培训，三是组成辅导员小组派派驻企业。辅导员被派驻企业后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析和解决重点难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。辅导员制之所以能发挥作用，不单是进行技术辅导，而是通过系统的文化制度和业务整合优化组织管理，建立运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系，建立起一体化，制度化，模式化的管理秩序。 第9章 格子化管控上市公司的海外招股说明书会用很大篇幅来披露风险，如果一家企业连自己的风险都说不清，或者干脆说我的企业没有风险，那就没人敢买你的股票，对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。 企业风险可以分为三类，一是战略性风险，比如投资决策风险，这类风险的规避和防范要靠科学化的决策，避免一言堂和盲目决策，二是战术性风险，比如在企业运营过程中的风险影响较大的是某一环节或某一干部的失误，造成大的系统性风险，这类风险往往需要规范管理来防范，三是偶发性风险，比如如火灾，地震等突发事故。这类风险往往不可预测，但可以通过购买商业保险来应对。 母子公司的关系要理清，母公司主要行使出资人职责是决策中心以资本管控为核心，通过对子公司的战略决策，董监事选聘考核和财务监督进行管理，从而实现资产的保值增值，母公司不能直接插手子公司的产品经营活动，不能像管理车间那样管理子公司战略管理是母公司重中之重的职责，除了集团整体的战略目标外。还要通盘考虑各子公司的战略规划，母公司应认真考察子公司的资源情况，外部环境，竞争对手情况以及企业设定的目标是否切合实际，并确保各子公司的战略互相支持。作为经营主体，子公司必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，明确主营业务，核心专长，市场占有率，品牌知名度等经营目标，不能盲目多元化，更不能越权，乱担保，乱投资，子公司不能向下层层延伸，公司结构要尽量扁平化，以提高市场反应能力，并便于母公司控制。 集团公司总部是投资中心，决策中心，不从事生产经营，只负责战略管理，资源管理和投资决策，集团总部下的板块，公司是利润中心，任务是把握市场集采集销，及时掌握产品的变化，价格的走向，积极促进市场稳定，提高在市场上的话语权和控制力，推动产品更新换代，协调公共关系，实现利润最大化，板块公司下面的工厂是成本中任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低。决策中心，利润中心，成本中心三个层级，分别需要的是投资高手，市场能手，成本杀手。 第10章 共享机制细分主题 1

2022年4月7日星期四 《经营致胜》宋志平 今年遇见的第二本好书，90分，灰常的开心。第一本《认知觉醒》。 牛逼的人都来三立，立功，立德，立言。王阳明写了心学，曾国藩写了家书，都一样成就了一翻伟业，再把自己的心得留下来，留给有缘人。 宋志平也是个有趣的灵魂，我是个喜新厌旧的家伙，我原来喜欢FJC，自从发现了他的假面和BUG后，就丢弃了，奶奶的，放眼四海八荒没有几个可以入眼的，没有了光亮，十分不爽，嘎嘎嘎，今天总算遇见了一个低调，有料，有才，还好玩儿的可爱老头，灰常愉快。 宋爷是56年的人，脾气极好，说话慢条斯理，性格象居委会大妈，嘎嘎嘎。但是从36岁开始改革老国企，起死回生并创建了中建材，没有他这个集团可能20年前就破产注销了，现在是千亿的巨无霸，中国第一水泥集团。宋爷退休了，就开始马洛斯的第五层追求：自我价值的实现，老子要写书了《经营致胜》《企业迷思》，反正我这种野路子看了，大呼过瘾。 他说读书的意义在哪里？就是有一天你发现你迷惑的，一下在书中豁然，有一天你的思考居然和大牛大师不谋而合，我就问你爽不爽，嘎嘎嘎。汇总我可以记住的几点干货 1，成功就是，不要去作错误的事情，负负得正。 2，经营作正确的事，管理正确的作事。 3，经营对外，对动态对趋势，作正确的选择。管理对内，对细节对成本对效率，下死手整顿。 4，企业管理的核心是管人，人的核心是人的心，用分配机制点燃员工心中的圣火。 5，三精管理，精健队伍，精细管理，精益经营。 6，创新要奔钱去，有钱赚才是有效创新，洛基亚，柯达，依星电话反面教材。 7，经营高手，要具备五项核心能力：正确的选择，有效的创新，创造价值，整合资源和共享机制。 8，认清哲学逻辑，认清周期和规律，没有永恒的王朝，没有不死的企业，牛逼时清楚大家早晚都会死，有敬畏，不狂，不傲，不作死，踏踏实实活，作人和作企业一个道理。 9，干货还有很多，有兴趣自己去看，好玩，嘎嘎嘎

宋志平先生的很多本书都仔细阅读过，言语平实，说理透彻，不愧是央企的掌门人，无愧于改革开放中成长起来的商业精英。 跨界整合。作者以中国建材整合水泥行业，拨开云雾见月明。中国大国行业产能严重过剩，如不进行整合，从总体上思考问题，很大程度上是内卷，打价格战，今天的市场就是这个形态，民营企业经营的行业尤甚。 经营制胜。经营是做正确的事，管理是把事做正确，经营是看向市场，寻找新的商机；管理是眼光向内，提高运营效率。当市场的机会不能捕捉到，一味的提升内部管理就会导致企业脱离市场，失去用户和竞争力，获得了企业家所谓的可怜的掌控感，大多企业死在这一环，或永远做不大。 员工分红。员工是企业的创造者，企业家精神固然重要，没有员工企业家的战略指挥难以落实，要把企业的利益分享给员工，做一个与员工共享的平台。

深受学员欢迎的清华管理公开课：40年企业实战精华，十大经营法则。 如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营，是企业家做决策时应有的心态。无论企业大小，在不确定的环境下做出正确的选择是企业家的首要任务。 企业经营的成功法则是什么？世界500强企业的健康成长奥秘是什么？企业家是怎样炼成的？经营之道是什么？本书系统总结了作者屡次临危救困、创造反败为胜的商业奇迹背后的经验与教训，为企业家和管理者理解并贯彻经营制胜的思想带来全新视角。 一生做好一件事，扎根企业40年的宋志平，讲述他领导两家草根央企走向世界500强的经营哲学。

挚友推荐了宋老师的三件套《企业迷思》、《经营制胜》和《三精管理》，这是读完的第二本。看完第一本脑海里留下了一句话“一流的企业要用一流的管理思想”，彻底打破了我从前认为只有做大企业需要宏观战略思考的狭义思考，看完《经营制胜》脑海里又回荡着一句话“要做一个开明的企业家，重视分配机制的相关治理，让员工的心热起来、钱袋子鼓起来，共同把饼烙大。”下一本会给我留下哪句话呢？期待明后两天完成三精管理的阅读目标！打了赌的，不能认输。

德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三oge精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2017年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！（公众号:未谁读书）

这本书站在产业、行业经营的角度来分析，确实很有道理！引用书中一段关于价格战有一个现实的问题，今天我只是一个民营企业的老板，我知道打价格战两败俱伤，我也不想打价格战，但是我能有什么办法？向上卷技术是条路，创新、研发是需要时间的，现在整个市场的技术水平，谁又能领先谁多少步呢？整体差异是很小的！怎么办，不打价格战，没市场，打价格战没利润？

继《企业迷思》、《经营心得》后阅读的第三本宋志平宋总的书籍。本书的经验素材在前两书中大部分涵盖，但本书宋总结合了很多近期的企业经营的内外部宏观微观实际，以“经营”也就是企业取得效益为核心切入点，从不同维度进行展开讲述。 每次阅读，虽然素材可能相同，但都能获得不一样的感悟，本书个人对创新方面的受到的启发特别有感觉。本书对从创意、创新、创业中创新应该遵循的原理，出发点，特别是各种组合模式，适应不同阶段企业需要的都进行了讲解。如进入无人区的华为，主要在大力投入到核心技术的创新，对更多的中小企业，可以考虑商业模式创新，集成创新等，都是对我们在经营企业、经营部门中很有启发。后续围绕经营问题，书中还有利用互联网+，重组、大型综合企业的格子化管理、“三精管理”的基本理念、选人等都有讲解，是作为领导者对于经营的体悟。 后续将阅读《三精管理》一书，希望能获得管理者开展三精管理的学习领悟。