人人都是项目经理

【2023微信读书】第142本。2023年阅读目标：500本。 书名：《人人都是项目经理》 作者：日/三木雄信（曾担任孙正义总裁助理，27岁担任软银集团办公室室长一职。在软银总裁孙正义的带领下，担任“纳斯达克·日本的市场开拓”、“日本债券信用银行的收购”、“Yahoo!BB业务”等项目的项目经理。2006年创办日本旗舰项目股份有限公司，担任董事长，同年创办子公司Try On） 点评：在人工智能时代，重复的例行工作，将会被机器取代，只有需要多数人合作完成的非例行工作，即“项目化的工作”，才是AI时代不会被机器代替的工作。 摘要： 1、只要组建团队，设定目标，并且具备“品质=取得怎样的成果”“期限=多长的工作时间”“成本=投入多少资金和人员”这三个要素，那么不管任何种类的工作都可以成为“项目”。为了能够在规定的时间内取得理想的成果，并且尽量节省成本，就都需要“项目管理”。 2、既然“重复的例行工作”都由机器来完成了，那么剩下的就只有“需要多数人合作完成的非例行工作”。也就是说，“项目化的工作”才是“AI时代的工作”。这也意味着，不能从事“项目化的工作”的人，将面临被机器夺走饭碗的危机。那么，要想在这样的未来中生存下去，应该怎么做呢？答案只有一个，那就是所有的商务人士都必须掌握“项目管理”的能力。 3、“不要给时间表留有余地”。如果留有余地，就会让人失去努力的动力。软银的传统就是在最短时间内完成工作，所以从不考虑留余地的事情。孙社长自己就总是在100%地全速运转。不知道为什么很多人都认为“应该给时间表留有余地以防万一”，如果留有余地，最后肯定会将留出来的时间也全部用掉。“服务在4月1日上线，为了留有余地，将系统完成的截止日期定在3月15日。”如果这样说的话，肯定会有人认为“虽然说是3月15日截止，但只要在3月31日之前完成就来得及”。如果带着这种“完全来得及”的心态工作，万一在过了原定的截止日期之后又出现意料之外的问题导致返工，项目就很容易陷入死亡冲锋的局面。为了避免出现这种情况，就必须杜绝“稍微推迟一点也没关系”的松懈想法。 4、不管是为了成员还是为了自己，项目经理都要做到“尽量早、尽量少”地安排工作任务。 5、我在经营的TORAIZ公司，会要求所有成员在早会上说明自己当天的工作安排。如果有人的工作负担较重，我就会将他的工作任务分一些给时间有富余的人。有空闲的人也会主动申请帮他人分担工作。“我今天下午3点开始有半小时的空闲时间，我来负责会议准备的工作。”“我下午4点的预约取消了，我可以去接待顾客。”…………早会还给大家提供了一个集思广益的平台，可以让大家一起想办法解决那些独自一人没办法解决的问题。比如有人说：“顾客提出了这样的问题，我不知道应该如何解决。”于是就会有人告诉他：“以前我也遇到过类似的情况，只要这样回答就好。”像上面这样，将团队成员的时间和智慧平均化，尽可能让每个人都100%地运转起来，就可以提高整个团队的工作效率。通过这些方法，我的公司基本上实现了“零加班”。要想减少加班，“齐心合力”比“个人努力”更重要。 6、软银与其他企业之间最本质的差异，就在达成目标的流程上。日本的绝大多数企业都以实现“计划→执行→验证→改善”的PDCA循环为目标。但软银的循环顺序是“大量执行→数值化→理论化→计划”。软银循环的第一步是“执行”，而且还是“大量执行”。因为在充满不确定性的时代，如果不经过实际的执行就不知道怎样才算成功。所以要以失败为前提，执行所有可能成功的方法。将执行的结果“数值化”，然后再对数值进行验证使其“理论化”，最后根据得出的正确结论制订“计划”，再次执行。迅速实现上述循环，就是软银的做法。 7、大数法则（尝试的次数越多，实际发生的概率就越接近理论值）。 8、首先要考虑“痛觉等级”。我作为顾问，审阅过许多大企业的新事业计划，以及有志于创业的年轻人的商业活动创意，但坦白说，其中绝大多数让我一看就觉得“恐怕会失败”。这些失败的计划都有一个共同点。那就是“痛觉等级”太低。商业活动中的“痛觉等级”，可以理解为表示“顾客对商品和服务需求度”的数值。假设你有一颗虫牙。牙疼让你夜不能寐，于是你第二天一大早就赶到牙科诊所对医生说：“不管花多少钱都没关系，尽快把我的虫牙拔掉。”这就是“痛觉等级10”。也就是“不管需要付出多少金额，都一定要购买这款商品和服务”的状态。当我对制订新事业计划的人说明上述定义，并询问“你觉得你的计划，痛觉等级有多少”的时候，绝大多数的人给出的回答都是“在3级左右”。最近有不少人以“解决社会课题”为目标开始创业，但成功的人少之又少。虽然解决课题的方针没有错，但如果只停留在“有了锦上添花，没有也无所谓”的程度上，这样的商业活动很难持续下去。

《人人都是项目经理》 三木雄信 31个笔记 ◆ 第2章 团队工作的效率取决于『立项』阶段的完成度 >> 项目由“品质”“期限”“成本”3个要素组成。 >> 像这样以其他企业或者过去的事例为基础建立假设与项目负责人进行交涉，就更容易确定具体的品质、期限和预算。 >> 制作项目章程并提交给项目负责人审阅时，务必要说明清楚整体情况。告诉项目负责人“我将要这样做，请给我权限”，并得到对方的认可 >> 项目章程就相当于项目经理与项目负责人之间签订的合同。这是防止出现权威之声的有力武器。 >> 将项目章程提交给项目负责人并得到审议通过之后，就只剩下最重要的仪式了：召集所有的利益相关者参与启动会议。 ◆ 第3章 『计划』出最快抵达目标的路线 >> 项目管理领域，将这项作业称为“制作WBS”。 这是将实现目标必须完成的工作（Work），尽可能细致地分解（Breakdown），并进行分类和结构化（Structure）的作业。可能听起来有些复杂，但其实做起来并不难。 >> 整理出工作任务之后，接下来就是定义各个工作任务的成果。 这个时候的关键在于用“名词”进行定义。 比如，“竞争对手的顾客满意度的调查报告”，或者“应用程序的服务仕样书”。 一定要使用“名词”。 >> Microsoft Project 最基础的项目管理工具。我在软银工作时也常用这个工具。关于这款软件的教材有很多，大家可以参考。 >> 如果在每周的例会上都更新这个表格，并且将内容与所有人共享，那么对于“谁，到什么时候，做什么”的最新状况就能一目了然 ◆ 第4章 保证项目按期完成的『执行』方法 >> 在执行阶段，项目经理的主要职责是什么呢？ 答案是：每周一召开由全体利益相关者参与的例会。 这也可以说是决定项目执行阶段成功与否的关键。 >> “计划”与“实际情况”之间是否存在偏差——这是项目经理必须把握的关键。 >> 请务必牢记，更新项目管理表是项目经理最重要的工作任务之一，绝对不能怠慢。 >> 正如我在第二章中提到过的那样，如何在品质、期限、成本三者之间找到平衡，最终是由项目负责人决定的 >> 召集所有拥有决策所需“权限”和“信息”的参与者 >> 有的部门认为已经“决定”的事项并开始行动，其他的部门却认为“还没有正式决定”“负责人没有正式宣布OK”，而迟迟没有开始行动。这样的情况在任何企业中都十分常见 >> 项目结束后，项目经理要将报告书和会议记录等成果交给负责人。 这些成果之中凝聚着通过项目获得的宝贵经验和知识，应该作为贵重资产妥善保管。 ◆ 第5章 解决『意料之外问题』的实战经验 >> 即便最后必须按照权威之声的要求去做，也要展现出“自己作为项目经理要按照正确的流程履行职责”的态度。 >> 不管是期限、品质还是成本，如果存在无论如何都难以实现的情况，项目经理需要向项目负责人如实汇报。 >> 没有权限的项目经理与拥有权限的对手战斗，只能一败涂地 >> 在这种情况下，项目经理应该定期举行让所有负责人都出席的例会，用合议制来做出决策。 >> 为了避免出现这样的问题，项目经理必须严格按照我在第二章到第四章中介绍的顺序对项目进行严格的管理，避免因为“权威之声”和时间表问题出现返工。让成员相信“这个人分配的工作肯定不会出现返工的情况”，这非常重要。 >> 项目经理的工作就是将工作任务分配给相应的专业人士，但有的时候企业内部可能没有合适的人选。对于这种“无法分配给任何人的工作任务”，需要项目经理自己承担责任，或者由项目经理去企业外部寻找人才或者资源。 >> 如果是对自己工作有自信的人，反而会很喜欢别人来检查进度。 ◆ 第6章 孙社长『成立新事业项目』的方法 >> 我们应该坚持主动寻找有没有能够更高效地完成工作任务的工具和技术。同时经常与外包企业进行沟通和交流，发掘对方的信息，坚持不懈地弥补信息的不对称。 >> 不 >> 花费成本进行小规模的尝试，根据尝试的结果将有限的资金投入到成功率最高的选项之中。 >> 当今时代，认为“没有钱就什么也做不成”，完全是一种借口罢了。 >> 简单说，就是“只要站在整个行业或领域都在成长的地方，组织和个人就能实现持续成长”。 >> 这样回答道：“游戏的不确定性太高。制作一款游戏要花费好几年的时间，但卖不出去的游戏就是卖不出去。对于这种起伏不定的事业最好不要参与，只做那些一旦成功就能将优势持 >> IoT领域直到2021年之前都将维持每年15%的增长速度。因此，如果在所有与IoT相关的商业活动上投资，根据大数法则，每年都能赚到15%的利润 >> 将软银开展的商业活动全都算上的话，能称得上“特别成功”的项目，大概只有“千分之三”。

- 人人都是项目经理 三木雄信 2020-12-01 项目化的工作->横向沟通+团队效率 立项=项目经理+项目负责人+必要知识+利益相关者->项目章程(负责人审阅+利益相关者启动会) 计划=任务(WBS+人+时间+结果+依赖)->整体时间表+例会 执行=例会(结果+风险+下一次) 意外(品质/预算/期限)=权威之声+人手不足(不轻易承诺)+明确风险共担责任 软银.成立新事业项目

本书前部分：制定各项计划（项目商业论证，项目章程，项目执行计划书，相关方管理手册，沟通管理计划，问题记录，风险登记手册，变更）会遇到问题及细化任务，明确全权责，沟通表达如何管理相关方及责任人，职能经理； 中间部分：有助于项目进行的工具及经验总结分享，遇到类似情况如何处理，提供出了很多使用FQA； 结尾部分：谈了孙正义的相关观念与看法及处事时的态度抉择等。

这本书介绍了项目从立项，计划，执行的过程。提到的一些工作方法，比如每周开例会，制定截止时间，都比较有效。关于项目经理的有责无权，吃力不讨好的现状，自己也感同身受，说明国内外项目管理方法都差不多。不过书中的观点介绍的比较浅，不够生动形象，缺少体系感。而且介绍了太多孙社长的思想和做事风格，更像是在称赞孙社长，宣传软银，有点脱离主题。

随着AI和RPA的普及，人类还需要做哪些工作呢？ 答案就是“项目化的工作”。 既然“重复的例行工作”都由机器来完成了，那么剩下的就只有“需要多数人合作完成的非例行工作”。也就是说，“项目化的工作”才是“AI时代的工作”。 这也意味着，不能从事“项目化的工作”的人，将面临被机器夺走饭碗的危机。

✔在做项目的过程中，交流成本是每个人最需要重视的，如何把信息准备收集，然后把任务分配下发到对应的人手中，并且对方能够明白自己的意思是非常重要的！！！ ✔在就是执行力了，制定短期计划可以让团队成员有紧张感，及时完成任务。 ✔在项目开始后，需要考虑资源需求，提前做好资源统计规划，分配到自己项目的资源有多少？需要提前确认。 ✔高效开会，不超过半小时是效果最好的，平时搭建沟通渠道会让会议时间缩短很多。 ☞以下为笔记： 1.交流渠道的数量越多，出现信息混乱的可能性就越高。 2. 项目经理务必牢记，绝对不能“在没有明确目标的情况下就贸然启动项目”。 3. 最初的立项阶段，是决定项目成功与否的关键 4. 在项目管理领域，将这项作业称为“制作WBS”。这是将实现目标必须完成的工作（Work），尽可能细致地分解（Breakdown），并进行分类和结构化（Structure）的作业。 5. 为了让工作能够切实取得进展，必须用“名词”明确地定义成果，项目经理在确认成果的“实物”之后，才能做出“结束”的判断。 6. 用“名词”而非“动词”明确成果。用名词定义成果，用姓名明确负责人，全员共享项目管理表等措施都是实现上述目的的手段。 7. 在分配工作任务时需要注意两点。 8. 第一个是前面提到过的，“将工作分解到该名成员能够完成的程度”。第二个是“尽可能早一些分配工作任务”。 9. 正如我在“立项①”中提到过的那样，项目成员的人数越多，交流渠道的数量就越多。因此，如果让成员各自获取信息，就很容易出现理解错误和交流混乱等问题，最终导致无法收拾的局面。 10. 将项目的工序细分化，用数字说明各个流程分别需要多少资源 。 11. 越是负责人不直接参与项目的情况，越需要通过项目章程来留下“得到负责人认可”的证据，防止出现“权威之声”。 12. 绝大多数企业都以实现“计划→执行→验证→改善”的PDCA循环为目标。但软银的循环顺序是“大量执行→数值化→理论化→计划”。 13. 不花费成本进行小规模的尝试，根据尝试的结果将有限的资金投入到成功率最高的选项之中。这个店主的做法与软银达成目标的流程如出一辙，都是在最小化风险的同时取得最大的回报。

是真正做过项目的人写出的一本书书。前半部分关于做项目的步骤，以及要避免的问题写的非常的干货，几乎是我做项目时遇到的所有问题，作者给出了非常生动的比喻，比如那个 权威之声，这个在我做项目的时候几乎每次都会出现，读了这本书，以后再出现的时候大概会会心一笑，也知道怎么解决了。这本书很小众评论的人都不多，但我受益良多，给7.5分

在书店意外看到的书，实用性很强，刚好让我意识到了近期的工作问题。 1，项目要确定好需求点，品质，预算，时间 2，需要对项目先进行基本认识，和负责人确定好目标。确定好截止日期和里程碑时间点，参与人，项目经理名，项目负责人，预算，目标 3，确定好共同讨论确定具体内容，信息共享，细分任务（用名词定义任务），定期开会跟进调整，重新分配 4，复盘，将成果变成共同认知，赞扬

里面许多流程和我们公司的项目开发流程都能对得上，果真日本的软件开发有自己的一套东西。我喜欢后半部分的内容，对实际工作中遇到的问题进行回答，以及从他的记录中窥见一点软银高层管理人的工作日常。