战略参谋：写出管用的战略报告

打分8.9，邂逅恨晚，但又刚好是现在。 ＜艺术、科学与手艺的内外兼修＞ 蔡老师说的很好了，我无法概括、也不赘述，简谈几点掩卷深思，撩撩之笔，舔脸为评。 蔡老师自己也说了，在战略过程与战略情境的笔墨不足，略有遗憾，我很是期待。但对大框架、对战略思维、战略内容、战略要点的把握，已经足够这个分。 师傅领进门，修行在个人。是需要常读常悟的一本书，认知精准、笔法凝练。我在尝试将其与志纲老师的道融合一体，再将DSTE化为无形，成一个个人的修行。我不追求开宗立派，但希望古为今用、他山之石来解决复杂棘手的、不确定的、变化的企业和个人发展问题。 作为战略从业者，一定要构建系统的战略观，在构建战略观后，将艺术（战略内容BLM，规划），科学（战略流程DSTE，项目管理）,手艺（战略情境，实践）融汇于一招，厚积薄发。这是认识论、方法论、实践论的大一统；是宏观、中观、微观的一致性；是有结构、节奏的最佳实践。 战略是顶层的玄词，至少包含道、法、术。艺术是道，求上善。科学是法，讲工具流程。手艺是术，匠心打造，追求极致，出诀窍。很多事物都是这样，但战略因其层次略高，尤为重三者之均衡、一致，否则难有系统性胜利，进而也难以说是好战略。 “观”的层面搞定了，要形成战略思维，熵增、辩证、灰度、矛盾……进而，理解战略可以从“3＋1”四部分，即战略思维＋战略过程＋战略内容＋战略情境，这个和我认为的方法论的构成要素是不谋而合，思路、流程、工具、案例、实践。 没有落地实践就是纸上谈兵，看完了、理解了、熟稔了，没有实践就少了点发言权，至少还是只纸老虎，还是要在“矛盾论”与“实践论”中，不断融合参悟。 想起润之说，“从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进入高一级的程度。” 生活没有金庸小说的神奇功法，由感性认识上升到理性认识，再以实践的唯一标准检验和反馈给理性认知。每一次的循环都是一次飞轮，直到无招、无为，是化功大法，更是太极之道。 理性认知，再回归到感性，就是稻盛的敬天爱人、党的为人民服务、孔子的仁、老子的无为、庄子的道。 按照这个境界参悟，才是高阶心法，也是要“跳出三界外，不在五行中”，练就“化功大法”，一化一吸之间走出自己的道，走出“大致正确的方向，充满活力的组织”。 用蔡博士的话讲，现在华为的发展是2.0视力，曾经真的是0.2的视力。恰恰是大致正确却模糊，通过组织充满活力，来不断适应市场和竞争，不断矫正坐标。手握指南针，不拘泥于路线图，不断更新工具箱，提升组织效率，搀扶先向前。 说复杂也复杂，说简单也简单，战略＝想做＊可做＊能做＊怎么做。分别对应战略意图，市场洞察，创新焦点，得出业务设计。BLM可以说11个要素，但是回到常识，也不外呼想做、可做、能做、怎么做，这些基本判断与策略。例如想做是战略意图，可做是战略洞察，能做是差距分析与能力，怎么做是创新焦点与业务设计…… 进而拆解出重点工作，重点目标。再由人，组织，绩效，文化来保障战略执行力。领导力牵引，价值观护航，以差距的双螺旋不断闭环，行成飞轮向上。 换个角度，回答四个核心问题：一是目标和愿景（要去哪），二是定位（我是谁，我在哪），三是致胜逻辑（我怎么去，本质核心方针或者原则），四是行动计划（干就完了）。 值得一提的是致胜逻辑，它解决了“赢的原因”。人们常说：“逻辑上行得通，现实中可能会行不通，但是逻辑上行不通，实践中很少行得通（有例外的情况，但是从长期来看仍然符合逻辑）。” 还提一个，就是可持续竞争优势的构建，或者叫护城河，要具备价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性这四个要素。行成持续的人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我快的稳健内功。在天地人，多快好省里面参悟自己的那个点。做到“集中优势兵力，消灭敌人有生力量……” 能落地的才是好战略，规划花里胡哨并不是本事。在在战略管理中落地实践和不断微调革新才是自己的道。 要落地就要形成组织一致性，力出一孔、利出一孔。如果，选择是战略的本质，在关键阶段、重大节点选择正确的事和正确的做事。那么，一致性是战略的灵魂，逻辑一致性，长短期一致性，内外部一致性。 一致性是内外兼修。内部，领导人战略意图，关键任务、人员、组织、文化的一致性；外部，五看的一致性；中间通过解码来链接，战略决定组织，组织跟随战略，形成互锁。 说了这些，还有意犹未尽之处。 战略这个东西，确实有玄之又玄的成分，要想清楚、写清楚，但又不能为这个“清楚”限制和桎梏，就像老子说的道可道非常道，所有需要说清楚的的，也有灰度的必要、模糊的存在，不可言说接近道，但也不信魅，化为实践科学即可。 于是大企业面对长期发展，更多只能做渐进式创新（也就是不断优化，诺基亚在持续优化抗摔吧），而很难做到颠覆式创新。一旦走极左极右，就会失去创新，难有颠覆式创新的企业家远见！沦为泯然众人矣。 所以大企业要在体制外来培育孵化器，要不拘一格降人才的启用新人、允许试错、不断复盘，哪怕一将功成万骨枯也要寻找第二曲线，构建地利、人和、等天时。你以为它是要成长，他只是要活着，是故基业长青的102年企业并不多见，也不容易，都是临渊履薄。 天时是有周期、有概率的，是“命”也，所以历史才有尽人事听天命之说，但应尽便须尽、无复独多虑，持续修炼内功，借鉴他山之石，功夫诗外！

✅战略3＋1 ①战略内容：业务战略/公司战略/网络战略。 ②战略过程：战略洞察，形成，分解，执行与监控，评估。 ③战略情境：组织情境/产业情境/国际情境。 ✅战略思维（战略整体观） ①上帝之手：战略调色板 提出五种截然不同的商业环境，分别对应经典型战略，适应型战略，愿景型战略，塑造型战略及重塑战略五种战略管理方式。强调了外部环境，但是忽略了内部环境→是战略的哲学，而非具体的方法论。 ②上帝之眼——三度空间 三度空间认为企业面临的不但是未来发展方向的不确定性，而且也面临未来发展路径的不连续性。 ✅战略意图 战略意图就是一种对胜利的渴望和执着，是一种企业的自信。 包括三个方面： ①自己的战略意图：愿景/目标。 ②竞争对手的战略意图 ③利益相关者（主要指客户）的战略意图 ✅由内而外的战略 ①看自己 资源基础观： 能够产生竞争优势的资源必须具备四个属性：价值性/稀缺性/不完全模仿性 /不可替代性 核心竞争力： 概念：自身可以复制，别人很难复制。 ✅如何分析企业自身？ 哪些是客户看重的价值？ 行业关键成功要素是什么？ ①关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节，得体现出客户看重的价值。 ②梳理和分析企业内部的资源和能力，并与行业的关键成功因素相匹配。 ③进一步识别出有价值的，稀有的，难以模仿的和不可替代的能力。 ✅ 资源盘点  政策资源  产业资源  客户资源  网络资源  股东背景资源 ✅企业能力建设 ① 能力蓝图  如何兑现价值？  为何能兑现价值？ ②能力打造  有针对性的干预，重塑当前能力。 ③能力创新，打造竞争对手无法轻易复制的全新业务实践。能力驱动型并购，利用收购的业务提升能力 ④能力推广：在不同部分之间进行复制

这本书用到的经典方法，就是华为的战略体系，华为的DSTE还有BLM等等。 再复习一下，我觉得还是蛮有收获的。 但这一次我自己从这本书里面收到的再次被放大的信号，就是公司不断要增长的话，增长不外乎就是要不断的去发掘客户的需求。并且要不断的有持续不断的增长曲线产生。 嗯，这本书里讲的温氏集团的案例还是让我印象很深刻的。 还有一个就转到沃尔玛，他自己会把数据提供给宝洁等等，让宝洁根据用户的反馈做相关的产品迭代。这个我印象也很深刻，因为沃尔玛的it系统特别发达。 那现在ai来了过后。业务部门前端把更多的数据和用户的需求客户反馈传递给管理层，后端团队，产业团队，其实也是很像的逻辑。

具备一定基础的可操作性通读一下，不过仁者见仁，智者见智，总体来说作者以论文研究和企业咨询为主，缺少真正在企业制定战略的工作实践，这其中差异较大，难以短时间理解透彻与运用

值得推荐的战略好书👍 制定好战略需要梦想，具备战略格局和心胸，思维、逻辑、商业敏感度、前瞻性、整合力，才能把愿景和使命落实到战略，才能秉持价值观来解码、落地执行，而非老黄牛式的仅仅低头耕耘做实干家；还要做智慧批评家，来诊断复盘战略的漏洞、风险、制定备案，避免豪赌的颠覆危机。三者角色缺一不可，希望更多领导者真正掌握战略的谋略

读《战略参谋》，最大的启发是对“持续增长”有了更深一层的理解。 企业真正稀缺的，是拥有持续创造下一条增长曲线的能力。市场洞察帮助企业看见变化，战略的价值则在于从变化中作出选择：什么值得做，什么暂时不做，资源应该投向哪里。最终，再通过业务设计、组织协同和持续反馈，把一个机会真正变成结果。 所以战略并不是寻找一次正确答案，而是建立一套机制，让企业能够不断感知变化、形成判断、配置资源、快速行动，并在结果中重新校准。AI的意义也不只是效率提升。当客户、渠道和业务一线以及系统里大量分散的信号能够被更快识别、连接和理解，它实际上在缩短从市场发生变化到组织作出反应之间的距离。 增长曲线的起点，往往不是会议室里的一个新目标，而是一个还没有被充分理解的客户需求。 真正的长期主义，不是守住一条增长曲线，而是让组织始终拥有穿越旧曲线、创造新曲线的能力。

一般吧，算是了解一个框架，但现在不知道怎么在公司落地

作者应该是在战略这块儿涉猎甚广。对于想了解战略的读者来讲，这本书提供了主线和方法论，值得一读。

战略参谋的说法很好！这也是首席战略官的定位。以“写出管用的战略报告”为线索，对战略管理的来龙去脉进行梳理，使读者有了全局视角。

战略3+1，内容、过程、情境，思维。