丰田现场力

《丰田现场力》是由具有40年丰田生产现场工作经验的OJT解决方案公司编制的，讲述了丰田是如何开展现场改进改善活动的，全书浅显易懂，没有什么高大上和高深的东西，这其实也反映了丰田模式的特点~与平淡中平凡中见建筑伟大的事业。这就是我们学习丰田模式的关键所在。 本书的前半部分重点讲述了活动初期通过倾听员工的问题发现智慧，根据不同水平分别制定最佳目标来最大限度地发挥一线员工的潜力，并使用有效的方法让抵制活动和对活动漠不关心的员工积极参与活动、贡献智慧。 本书后半部分讲述了高层的作用，如何防止改进活动倒退的机制。讲述了改进活动的基石是人性:人都是好逸恶劳的~人都想变得轻松~现在的人工智能、机器人、黑灯工厂~这些让人越来越轻松的科技就是人拥有无限智慧的体现！丰田的发展正是遵循了这样的逻辑而获得了巨大的成功。 在丰田日本总公司里，有着长期积淀下来的企业文化。“改进”及“现地现物”等创意也都是在日常工作中通过前辈与后辈之间的薪火相传得以传承发展的。而且，由于丰田的人员流动性较少，因此这种环境下企业的文化也比较容易被传承与固定。在丰田，有被称作“丰田模式”的行为规范。曾在丰田任职超过40年的本书培训专员对其做了如下的评价： “老实说，在丰田工作期间，完全没有留意过丰田模式。那是因为，在日本的丰田工作现场，丰田模式已经根深蒂固，如同空气一般无所不在。但是，加入OJT解决方案股份有限公司作为培训专员深入到丰田以外的企业中去指导项目成员的时候，作为回顾自身经历的切入点，我不断加深了对丰田模式的认识。因为丰田模式可以敦促自己对自身行为时刻进行反省。” 丰田模式就是丰田的价值观和企业文化。

《丰田现场力》 制定标准的好处在于，可以判断当前的工作状态是否正常。如果按照标准（正常）进行操作的话，当下没有出现任何问题，则应进一步设定更高的目标；如果出现违规操作（异常）的话，则需要采取对策，严格执行标准。 贯彻执行标准的三个要素：①相应的标准必须得到一线所有员工的理解和认同。②随时了解标准的遵守情况。③在出现违规情况时，采取相应对策，严格执行标准。 丰田的理念是：“工作＝作业＋改进”。虽然有标准规定了该如何进行每项作业，但如果只是一味地遵守标准就成了单纯的作业，而不是工作。工作就是不断完善（改进）现有的标准，在此过程中，维持现状与改善现状两者的平衡是必不可少的。 5S活动根本的目标，并不是把车间打扫干净，而是通过摆放并保管好必要的物品，从而让人对一线的生产状态是否正常一目了然，也就是让一线存在的问题实现可视化。实施5S活动本身并不是目的，它只是获得提高生产率等具体好处而采取的手段之一。 稳定地培养人才对于确保企业的可持续发展至关重要。 作业改善→设备改善：如果在原有状态下贸然实施机械化，那么之前的操作方法就会延续下去。也就是说，那些多余的操作也会被纳入机械化操作。因此，首先要通过改进作业使工作达到最佳状态，然后在此基础上再进行机械化。 公司的利润是由对工作充满激情的员工所创造的。 改进活动过程中，最典型的高层“不应该做的事情”便是对项目成员职责的过度干预。高层介入改进内容的细节，会损害项目成员的自主性和判断力、甚至影响项目进度。最典型的高层“应该做的事情”是提出方针以及跟一线员工打招呼。跨越阶层障碍直接跟基层员工打招呼，具有促进岗位交流的效果。 需要让项目成员意识到，“这项活动对企业来说是一个重要举措，之所以被选为成员，是因为企业希望自己在其中发挥重要的作用”。 项目成员的顶头上司及更高层的领导有必要创建一个环境，让项目成员可以专注于活动中自己承担的工作。 通过改进活动可以获得广泛的技能、知识和人脉。通过提供与项目成员的成长相匹配的工作，可以为企业创造新的价值，项目成员也可以从实践中感受到自己的成长。 对优秀的下属，不仅要给予他们成长的机会，而且要考虑在他们成长之后应该给他们分配什么样的工作。 针对上位层的员工采取的是“表扬︰要求＝1︰9”比例，针对下位层的员工的比例则与之相反，即“表扬︰要求＝9︰1”。 只有让不同职位的员工各尽其才，才有可能实现企业绩效的最大化。 为了更有效地实施横向展开，最好选择与其他岗位、工序有较多共通性的岗位做试点。 什么样的企业适合制定高目标的改进活动？ ①要有一种激励挑战、宽容失败的企业文化。尤其是“宽容失败”很重要。②建立人才培养和评价系统。如果说激励挑战、宽容失败属于企业文化培养层面的问题，那么建立人才培养和评价系统则属于制度建设层面的问题。 所谓改进，就是要让员工比之前更轻松，同时也是“让工作能变轻松的手段”。 改进活动的课题选择：①课题需要限定时间、范围：限定活动的范围与能否在短时间内出成效直接相关。短时间内能出成效意味着项目成员和相关人员的积极性在活动初始阶段就能得以提升。②制定容易展现成果的课题：如果需要专业的知识、计算才能理解的话，哪怕成果再大，对绝大部分人来说也是没有意义的。所以，需要选择一些容易用数字展现出来的课题，或从企业内部知名度较高的产品、工序入手。 “表扬尽量在人前”。但是批评时，如果不是特别事件，基本上是个别批评。因为批评本身就容易引起负面情绪，“人前批评”更容易将负面效果扩大化。 真正值得关注的是，要做到人尽其才，能给不同员工提供最适合其发挥自身才能的机会才是必要的。 在丰田，有这么一句话：“不要怪罪人，要怪就怪机制。” 不应把问题归结于可见的个别员工或特殊状况，而应该从问题的背后寻找原因。 改进活动效果的维持与持续改进：关键在于内容的标准化（使得任何一位员工都可以顺利上手）与培训体制的完善（通过教育培训增加人才储备）。 高层与试点岗位上的员工在职位上有着巨大的悬殊。也正因如此，高层就更不应该去训斥他们的过失，而应尽量去表扬或感谢他们在工作中的付出。对一线员工来说，高层是遥不可及的存在，一旦遭到高层的训斥，他们会失去工作积极性、精神萎靡不振。因此，具体的批评教育应该交由相关负责人实施，高层则应努力成为活动的靠山。 企业的高层不仅要解决已经发生的问题这一个有强制力的课题，还需要防止问题的发生。①探究问题发生的根本原因，防范问题的再次发生；②培养可以应对未来可能发生的难度更大的问题的人才；③找到隐藏的问题点并在其显露之前就做出相应对策等。 在丰田实施的多种改进活动及人才培养项目中，历史最悠久的当属“QC小组”与“创意提案制度”。 通过改进活动不断取得成果、打造强大的生产一线的主体是人，尤其是改进活动的主导者。 改进活动的原动力：①“人都想变得轻松。”②“人拥有无限的智慧。”

非常实用的一本书，案例和观点特别适合生产企业参考借鉴

写的很好，但只有大框架，没有具体的细节；比如如何选择改善活动，如何协调团队成员，光看理论还是难以落地

人都想变得轻松，人拥有无限的智慧。