人力资源成为战略性业务伙伴

这本书贯穿了我这一个人力从业者的一个历程或者心声：对于我来说是不满足做基础的人事工作（事务工作），因此努力提升自己在人才发展上的专业，在此期间也不断触碰到自己各种边界与瓶颈，也在努力拓宽。到了后面也在思考如何能更好地赋能业务的问题（虽然赋能业务这个词在培训界还是有很多争议）一次偶然机会被同行介绍去参加了绩效改进的课程（思想跟这本书作者一脉相承），是增加了我工作思考的层次，解决方法路径是多种，不一定只有人力资源的手段，而且不一定要解决人的问题（但是人力资源往往就是解决人的问题），更多优先思考环境的因素是否可以优先被解决。所以里面所提及的策略性工作现在是更多自己所在阶段，但是到了后面有个机遇让我需要更多从组织层面去看待问题，也在去年补了不少这些知识，让我的思考层面又进一步提升，所以所谓的战略性机会也是有的，有些也在逐步在做中。从事务性到战略性的层面，我用了12年时间，如果我当年有人有更明确的告知我，也许我会成长更快。不管怎样，现在也是最好的当下，过往的我幸运的是没有停下探索的脚步，也许有过迷茫有过怀疑，但是也正是不断成长的自己才能成为现在的自己。

一、我为什么读本书 对于一家软件公司来说，最重要的资产是人。公司管理者如何有效地把公司的经营目标、组织机制和人才系统连接起来，对于经营一家软件公司至关重要。我读这本书，是希望进一步思考一个问题：如何发挥 HR 的战略价值，帮助公司取得了更好的业务结果，并建立了更强的组织能力。 过去我们容易把 HR 的工作成果理解为完成了多少场培训、招到了多少人、上线了什么制度、举办了多少活动。但这些都只是解决方案或工作动作，不是最终成果。真正需要思考的是：这些工作是否改善了销售收入、交付效率、客户满意度、人才密度、管理质量和组织的持续竞争力。 这本书给我的最大价值，是把 HRBP 从一个听起来先进的岗位名称，拉回到一套可以被检验的工作方法：从业务战略和业务目标出发，与业务负责人共同定义需求，找出影响绩效的真正原因，再用 HR 和组织手段解决问题，并对业务结果负责。 二、全书核心结论 1. HRBP 的起点不是 HR 专业，而是业务结果 书中对战略性业务伙伴（Strategic Business Partner，简称 SBP）的定义很明确：SBP 要能够和客户合作，从业务战略和业务目标出发，共同定义组织需求，并围绕这些需求开展工作。 这里的“客户”不是泛指所有员工，而是那些对公司业绩结果负责的业务领导者和管理者。HR 要先进入业务现场，理解业务模式、客户、竞争、收入、成本和关键流程，再判断哪些组织问题会阻碍目标达成。 因此，HR 的工作规划不能从“我们 HR 今年要做什么项目”开始，而应该从下面几个问题开始： 公司或业务单元今年要取得什么可量化的结果？ 哪些关键岗位、关键团队和关键行为决定这些结果？ 当前结果与目标之间的差距是什么？ 差距究竟来自人的能力，还是来自目标、流程、信息、激励、组织结构或外部条件？ HR 能做什么，业务负责人必须做什么，哪些问题根本不应由 HR 独立解决？ 2. 业务需求是四层需求模型的最高层 本书把公司的需求分为四个逐层嵌套的层次：业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求。它们不是四个平行的模块，而是一条从经营结果向组织原因追溯的逻辑链。 业务需求：应当达成的结果。 例如提高销售收入、降低运营成本、提高客户满意度、缩短交付周期等，必须用业务语言和数字描述。 绩效需求：应当做出的关键行为。 要明确是哪一类员工，在什么场景下，需要做出哪些具体行为，才能影响业务结果。 工作环境需求：组织系统要提供的条件。 包括清晰的角色与目标、工作流程、信息传递、报酬与认可、管理辅导以及完成工作所需的工具。 能力需求：个人需要具备的能力。 包括知识、技能以及更稳定的内在特质。只有在前面三层已经清楚之后，培训、选拔和能力发展才有准确方向。 这套模型最重要的提醒是：能力问题只是四类原因中的一类，而且往往不是第一类。 如果目标模糊、流程冲突、信息不对称、激励错误，即使把员工送去培训，也很难得到预期结果。作者在另一本书《缩小差距！：企业成功实现更高绩效的四步曲》中提到影响员工绩效的三方面因素（如下图），其中的组织内部因素主要是指工作环境需求。对管理者而言，先处理组织可控的系统因素，再讨论个人能力，是更有效的顺序。 三、我对“HR 成战略伙伴”的理解 1. HR 成为业务问题的共同解决者 HR 的战略价值在于帮助业务把“结果目标”翻译成“组织要求”，并识别业务负责人容易忽略的系统性障碍。好的 HRBP 应该同时扮演三种角色： 业务理解者： 能听懂业务语言，知道收入、毛利、客户、交付和现金流从哪里来。 组织诊断者： 能从目标、流程、权责、信息、激励、能力和文化等多个层面追查原因。 变革推动者： 能把方案变成业务经理和员工的实际行动，并跟踪结果而不是停在项目交付。 这与我在《经营者思维——赢在战略人力资源管理》中的理解是一致的：人力资源管理的根本目的，是激活人的价值创造潜能，打造组织的客户价值创造和市场竞争能力，而不是把 HR 职能本身做得越来越复杂。 2. HR的工作需要成果导向，而不是活动导向 本书反复强调：要交付的是成果，而不是解决方案。培训、招聘、薪酬体系、员工活动和制度建设，都是 HR 的行动；只有当这些行动改变了业务运营和业务表现，才构成真正的成果。例如： 培训的成果不是“员工参加了课程”，而是关键岗位的行为发生改变，业务指标得到改善。更重要的是，如果真正的问题是目标不清、流程不合理、授权不足、工具缺失或激励错位，培训就会变成一种看似积极、实际回避根因的解决方案。HR 要先问“为什么绩效没有发生”，再判断是否需要培训 招聘的成果不是“按时入职了多少人”，而是关键岗位获得了能够承担业务目标的人才，并在合理周期内产生贡献。 绩效管理的成果不是“完成了打分”，而是目标更聚焦、管理者辅导更有效、组织资源更靠近优先事项。 组织调整的成果不是“架构图变了”，而是决策更快、协作更顺、客户价值交付更稳定。 3. 可信赖来自少承诺、多兑现 书中把 SBP 建立战略性伙伴关系的方法概括为 ACT：建立联系、建立可靠性和建立信任。我对后两点的理解是： 建立可靠性： 《道德经》说“夫轻诺必寡信”，可靠性不是靠承诺建立的，而是靠连续交付建立的。要用业务理解、问题分析和实际行动证明自己有能力帮助业务。 建立信任： 保守秘密，公开讨论冲突和道德问题，在坚持组织利益优先的同时尊重受影响的人。 4. 一号位的职责是创建一个好系统 书中有一句话给我很深的触动：“让一个好的员工和一个差的系统斗，系统八成会赢。”这句话对公司高层管理者尤其重要。如果公司的目标不清晰、流程互相打架、信息无法流动、奖惩导向错误、跨部门协作成本过高，那么把问题归咎于员工能力不足，实际上是在逃避管理责任。企业一号位不能只挑选好人、要求大家奋斗，更重要的是建设一个让正确行为更容易发生、让价值创造能够被看见和回报的系统。 这个系统至少包括： 清晰而有优先级的经营目标； 与业务流程相匹配的组织结构和权责； 让员工知道“什么结果算成功”的绩效标准； 及时、准确、可获得的信息； 与客户价值和责任结果一致的评价及分配机制； 让管理者真正承担团队发展责任的干部体系。 这也印证了《组织的力量：增长的隐性曲线》中的判断：文化、人才和机制构成企业增长的隐性曲线，业务增长只是显性结果。HR 的价值，正是帮助公司把这条隐性曲线建设起来。 四、从业务目标到 HR 行动：GAPS 诊断法 书中提供的 GAPS 模型，是把“感觉组织有问题”转化为可分析问题的工具。它的逻辑是：先定义理想状态，再分析现实状态，找到差距和原因，最后选择正确的解决方案。 G - Goal：理解理想状态 先定义业务需求和绩效需求：业务要取得什么结果，负责相关结果的员工群体应当做出什么具体行为。目标必须可衡量，行为必须具体到能被观察和讨论。 A - Analyze：分析现实状态 分别列出业务现状和绩效现状。业务现状要用数字和事实描述；绩效现状要写清当前真实行为，而不是简单写“员工意识不强”“能力不足”。 P - Probe：探究差距原因 对照理想与现实，逐层追查原因： 是否存在公司无法控制的外部因素？ 组织内部是否有业务部门无法控制的约束？ 业务部门是否能够通过流程、权责、信息、目标或激励解决？ 相关员工是否确实缺少知识、技能或必要的内在能力？ S - Select：选择正确方案 只有完成原因分析之后，才选择方案。方案可能是调整目标、优化流程、改善信息、重设激励、补充工具、改变组织结构、加强管理辅导、重新选拔人才，或提供培训。真正的 HRBP 不是“什么问题都用 HR 工具解决”，而是帮助业务选择最接近根因、最有可能改变结果的方案。 我觉得 GAPS 和《高绩效教练》中的 GROW 模型思路很接近，但 GAPS 的第三步专门强调“探查原因”，这对组织问题尤其重要。GROW 更适合围绕一个人的目标和行动展开教练对话，GAPS 则更适合诊断一个业务单元的绩效差距。

自身刚刚从集团性企业走出来，习惯了从总部层层下发的各类文件、制度，常规思路只剩下执行。正好读到这本书，点醒了自己：主动工作是一方面，还要分清楚主动开展事务性工作、还是策略性工作、还是战略性工作。真正有价值的HR应该从业务需求出发，深入了解业务的同时运用自身HR知识，给客户提供多套策略性工作的组合拳。

不推荐这本书1、与当前商业社会企业运行规则、组织、氛围脱节； 2、要根据所在商业组织的特殊情况特殊对待； 3、HRBP体系在中国企业已经运行多年，相对20~30年前有更多的认知和角色发展，本书对SBP(即HRBP认知停留在非常久远的年代）； 4、行文、翻译太绕，表述不直接；语病、语句，啰嗦的文字一堆。 建议：1、阅读西方最新的一些人力资源理论或者最佳实践； 2、书中的一两个工具大致了解下就行，重点在于如何运用和帮助日常工作。

对想转型做战略性hr的伙伴很有借鉴性,不是理论性的,是偏实操性的方法总结,推荐.

读这本书是一个猎头推荐的。他获得这本书的信息是老板给他推荐的。我们两个还在读书的过程中，做了一些碰撞和沟通。关于细节的讨论，他有他的理解，我有我的理解。我们的理解就能出来新的火花。 看这本书的时候，我虔诚的信徒。有些时候会在看到的文字和信息中感到困惑。有些时候又会感同身受。 值得读。也有一些方法论的东西，值得参考和借鉴。 随便讲几点： 理解主动性。理解需求和问题的出现，就是主动性的结果。 被动发现问题，主动解决问题，主动发现需求。是三个不同的状态。 理解人力资源三层工作的区别。（其实是四层） 人力资源事务工作，人力资源策略工作，（人力资源经营工作），人力资源战略工作。 可以理解为事务是点，策略是线，经营是面，战略是立体。 很有趣的一本书。准备二刷～

过往很多关于HRBP的书籍，主要讲三支柱架构怎么构建，或者是HRBP能力转型，少有讲HRBP如何做的，这是其中一本。 本书的核心是SBP模型（建关系、做项目、促战略），从三个层面去详细介绍成为业务伙伴的HRBP应该如何做，介绍了业务的三层次的需求，建立联系的三层次（联系、可靠和信任），从业务需求到解决方案的GAPS模型。如何陪跑业务，识别需求，提出综合性解决方案，是很多BP转型中的痛点，本书值得一学。本书还提供了大量的案例，和点检问题和操作指引，比如深挖需求和主动沟通的话术指引等等，比较具有实操性。

我是被书名吸引进来的，作为一个非hr专业出身，管培生半道到hr的职场人，太多专业的知识需要学习了。 纵观我近五年买的书籍，从规章制度到劳动合规，再到专项的模块：精准招人、薪酬绩效设计、重构绩效、hr的软硬实力、激励员工、组织发展逻辑、战略制定及分解（平衡计分卡/OGSIM）、人才管理、教练技术。。。就像我描述的一样，杂乱无章，七零八碎。其实最大的问题，也是我在这本书里最大的收获（还仅仅只是启发）是，如何从业务部门（或者是传统hr的角度-hr的应当做的事情）需求去系统的看业务需求、绩效需求、工作环境及能力需求，从点到面，从单项项目到整体系统影响。我还在探索中。

有一定指导意义，把人事工作从3个层面进行分类（事务性、策略性及战略性）；指出人事核心价值是推动组织短期、中长期绩效改进，在如何推进绩效改进上，给到了模型支撑以及与业务部门需求沟通的谈话指南；书中提到的模型在绩效领域的几本书中都有阐述，本书更侧重在员工执行层面的差距分析，对于流程层面的较少提及（绩效行为目标和现状主要是从员工执行的角度看，流程仅在环境需求中作为影响因素之一略微提及），更适宜于短期绩效改进。提到HPT技术，可以深入延展开来，看到绩效产生的来龙去脉。

看了出版的时间是22年，里边的理论和内容已经经历过很多年的实践，不管是行为工程模型还是4W的根因分析法，都有对应的出处和实践，这本书没有讲透，浅尝辄止，却又改变原有理论的一些内容，又对自己新的观点缺少印证。这么高定位的书籍，有点低。