赢利：未来10年的经营能力

有些人走着走着就没了，有些事想着想着就忘记了，几近四十不惑之年，我也不曾想到对每日阅读已经成为与一日三餐一般的习惯。因与李践老师同名同姓，故对李老师的课程和书籍关注多了一点而已。人生奋斗的最大意义是每一天都能活成自己期待的样子，每一天都有收获和成长。作为企业家的李践老师，几十年如一日的坚持，不断学习，不断挑战自己，不断成长，不断成就他人，关键更牛掰的时几乎每隔一年都能把对企业经营的思考和经验梳理出来，第一通过课程输出，第二通过书籍输出，我只能说这就是个人人生传奇的最佳诠释。虽不及李践老师此生之大成之功，但能择高而立以李践老师为标尺时刻鞭策和警示我前进未尝不是人生一大幸事。这本书是非常适合当下这个浮躁年代的创业者和个人阅读的一本书，经营企业就是经营人，个人要想有所作为，一定要有经营自己的逻辑和成长方法论。下面就阅读收获一二的精华跟同好者分享：1.在今天产品过剩的市场环境中，竞争越来越白热化，经营的逻辑从产品竞争转向市场竞争，从生产导向转向用户导向，最后的战争是以用户终身价值为导向的。围绕用户价值提供超越用户期待的服务，才能让企业生命力更持久。2.企业老板的认知边界决定了企业的终局。真正的企业家一定是懂边界、懂取舍的，知道什么能做、什么不能做。真正的战略高手对外在的干扰能保持绝对的定力。战略不是告诉你未来怎么做，而是告诉你今天怎么做，你才能成为未来你想成为的样子。就像个人发展一样，未来你期待的样子是今天你努力用心的样子决定的。3.择高而立，企业间的竞争是行业标准话语权的竞争。一流企业的竞争来自标准，二流企业的竞争来自品牌，三流企业的竞争来自产品。企业最后找到的这个标签就是企业承诺给用户的核心价值。企业真正的核心竞争力就是这个核心价值。未来企业所有的创新都不是为了创新而创新，而是基于这个承诺的用户价值进行创新。4.企业利润最大化的两个方法：成本领先战略或价值创新战略。同质化同类企业竞争未来终局只有一个第一第二巨头把控细分领域的80%的资源，只有把对手区隔开来，要么保证质量的前提下，成本比别人低。要么做高端，赋予产品更多超越用户期待的价值，让用户用一次就是一生一世。5.足够聚焦，对自己做减法，用户才会为我们做加法。量是靠用户给你做加法，而你自己必须做减法，才能把一个产品的用户价值打透。6.时间是一切美好事物的试金石。来自时间的积累。顶尖高手的专注聚焦并不会带来成功。专注聚焦其实很容易学，但长期的专注聚焦、深度的专注聚焦，对手是学不了的。专注聚焦再加上时间的积累，任何人都没辙了。但是，人性就是不愿意跳出自己的舒适圈。即便你告诉他外面海阔天空，他还是宁愿做蜗居的井底之蛙，因为这里风平浪静，所以专注聚焦本身是反人性的：人性喜欢新鲜事物，不愿意死磕、不愿意长期专注一件事，也忍受不了钻井途中的孤独与寂寞。聚焦+时间”就成了企业最大的“护城河”。7.企业发展壮大唯一的方法就是组织发展和人才复制。先人后事，人在事前，没有人就没有事。唯有人才辈出，才能业绩倍增。8.用户分类管理，一把手工程。大鲸鱼战略。员工分类，新员工干新员工能干的事，老员工干老员工擅长的事。9.人际关系的本质，首先是发心要好，用“亲人思维+亲人角度”来对待客户，把对亲人的情感注入进去，让客户感受到温度。除了发心要好，在服务上也要保证高品质，超出客户期望。要做到这一点，其实也没有什么捷径：一是把普通的细节做到优秀，二是把服务的品质始终保持在同一个水平。这就是高品质的客户服务。10.经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对。11.预算管理是企业发展的卫星定位导航系统。预算管理有三大功能：一是控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。12.企业绩效倍增的秘诀，关键节点：目标、方法、检查、奖罚。目标是风向标是前进的灯塔，方法是实现目标的路径，及时检查才能知道执行过程是否在正常的轨道，奖罚分明才能让每个员工真正从“要我做”变成“我要做”的奋斗者，其内在的潜能才能真正释放出来。成功的唯一捷径就是脚踏实地，经营企业和经营人生一样，要择高而立，要有远大的目标和使命感，一旦确定了目标和方向，就要偏心下来，比慢、比笨，比扎实，比谁在实现用户价值上下的功夫大。打工者永远看不到老板的难处，当你只考虑自己利益，不顾公司死活的时候，你永远无法实现心中期待的人生绽放。我们不要只看到老板的成功时的妙不可言，更要看到困难时的苦不堪言。有幸今年暑期到李践老师的上海行动教育总部参观学习，让我对行动教育充满了更多的关注和期待，强烈推荐中小民营企业老板去了解一下行动教育，与其在痛苦中闭门造车，不如在开放中借鉴学习。

这本书是李践老师从他及团队30余年的人生成败中萃取出来的朴素经营观。 任何一家企业的成功，都不可能是一个点的成功，也不是一条线的成功，而是多方位、立体式的成功。 在整个商业世界中，金融是宏观，资本是中观，企业是微观。资本是一，战略是二，价值是三，产品是四，人才是五，用户是六，预算是七，绩效是八，营销是九，财务是十。由此组成一个金刚圈。 真正用好这个金刚圈，意味着你要克服人性中的病毒，把贪婪的、自私的、急功近利的、懒惰的人修炼成克制的、利他的、长期主义的奋斗者。推演到最后，商业的成功本质上是人性的成功。只有释放出人性中最美好的那一面：创造力、付出、爱、奉献……最后你才能到达成功的彼岸。 以下简述笔者对中金刚圈浅显的理解。 企业家要谨记：企业家有两个市场，一个在地面的产品市场，一个在天上的资本市场。资本市场卖的就是企业的第一商品——股权。在整个商业世界中，金融是宏观，资本是中观，企业是微观。资本管理是指股权价值最大化。 战略是确定企业的方向和边界：做什么，不做什么。它本质上是一种基因选择。如果你选择飞万米，你就是雄鹰；你选择飞千米，你就是大雁；你选择飞百米，你就是麻雀；你选择飞十米，你就是苍蝇。我命自立，所有的一切都是你选择的结果。所有的失败都是创始人自己造成的，失败源于你的无知，源于你的格局太小。什么是好战略？好战略的制定必须遵循以下原则：以终为始；择高而立；一生一事，一战到底。实质上，这些原则本身也是一以贯之的。 什么是核心价值？你要为客户提供不可替代的用户价值。而要提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。商业的本质不是抓风口，而是成就用户，为用户创造价值，甚至要为用户创造终身价值。商业的本质是要创新，要把产品做深，做到让用户尖叫。利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来。最后，差异就是差价。 产品是战略的载体，价值是产品的内核。企业要具体落地到战略的三支柱——产品、团队和客户，这也是经营任何一家企业都必须解决的三个基本问题产品战略的逻辑是什么？产品的略比战更重要，不做什么产品比做什么产品更重要。企业越是重“产”，产品越不聚焦。一旦不聚焦，就意味着资源会被摊薄，成本会上升。资源被摊薄以后，产品的品质就上不去。企业家不能以产品思维去做产品，而是要以成果思维去做产品。要永远记得，客户想买的不仅仅是价值，而是终身价值。因此，产品应该做到专、精、深，你要聚焦。” 任何一家伟大企业的成功，一定来源于组织的成功。而组织工作天生是个慢活儿，没有捷径可走，只能靠时间慢慢积累，靠一砖一瓦建设，这也是经营组织最大的挑战所在。搭班子的逻辑是什么？抓住三条关键原则：一是功能要全，二是将要用强，三是兵要多。再小的企业也必须功能齐全，也要有组织的“五脏”：人、财、物、销、网。这是当下企业应有的标配。 客户不是越多越好，而是越精准越好，将用户的模样画出来：年龄、性别、职业、收入、偏好，以及购买动机……用户定位越精准，“钓起鱼”来就越高效。而成功来自两头：要么锁定高端市场，走价值创新这条路；要么锁定大众市场，走成本领先的道路。作为一家小公司，你必须集中资源锁定一个细分市场，弱水三千，只取一“格”。如何让客户信任你呢？这个问题的答案不在术的层面，而在道的层面：你要利他，发自内心地想帮助客户成功。关系的本质，首先是发心要好，用“亲人思维+亲人角度”来对待客户，把对亲人的情感注入进去，让客户感受到温度。 在所有管理模块中，首要的应该是预算管理，因为预算管理可以将前面的战略、价值创新、产品、人才和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。预算管理相当于企业的卫星导航系统。预算管理有三大功能，分别是控制风险、资源配置、全员目标管理。做企业要先确定终点在哪里，然后站在未来的角度来设计——什么事情该做？什么事情不该做所以，如果我们知道客户的边界在哪里、团队的边界在哪里、产品的边界在哪里，就会将不该做的事情尽量排除掉，尽量控制风险，尽可能地反熵增，这就是预算管理的本质。预算管理的逻辑就是做好每人、每天、每件事的日日功，从上到下每天对照预算目标进行反省改进。 在做绩效管理之前，企业家和管理者一定要仔细分析这个岗位到底能创造什么价值，基于其创造的价值来匹配收益。公司不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪。需要强调的是，这种动力不仅仅是本章所强调的薪酬制度，还包括权力、地位、荣誉、组织对个人的奋斗精神以及贡献的尊重和认可、员工干出事业的成就感……这些都是动力系统中不可忽略的部分。这套管理体系包括4个关键节点：目标、方法、检查、奖罚。企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，围绕着提高绩效展开循环管理，形成“目标—方法—检查—奖罚”的闭环优化，它是一个反复循环前进、螺旋上升的管理过程。 营销 4P 理论是4个英语单词的缩写：产品（Product）、定价（Price）、推广（Promotion）和渠道（Place）。其中的“牛鼻子”：定价是王中王。一般来说，企业应该优先考虑定价。因为定价决定你的用户群，而用户决定了你的产品。量来自哪里？来自海陆空三军。空军通过广告宣传进行地毯式轰炸，让客户知道品牌；更重要的是陆军渠道，在地面上实现饱和式攻击才能真正支撑量的来源。如果你要10倍的量，你就必须增加10倍的陆军。 财务是什么？财务是经营的结果。一切皆因果，过去企业家所做的每一个经营管理决策都是因，最终的果会反映在财务上财务的本质是什么？它是一套游戏规则，是衡量企业大小、好坏的一套标准从严格意义上来讲，成本可以分为两大类：一是直接成本，包括料（原材料）、工（人工）、机（机器设备）、费（费用摊销，包括生产费用、运输费用等）、税（税收）；二是间接成本，包括管（管理费用）、销（销售费用）、研（研发费用）、财（财务费用）。一家企业未来真正的竞争力，其实取决于后面这4项费用的投入。 以上。 2024.2.15

第三次看这本书，并且认真的做了书籍的思维导图。 十大闭环环环相扣，任何一个点切入最终联系的是一个企业系统经营的整体。企业的成功不是一个点的成功，也不是一条线的成功，而是全方位立体式的成功，只有这样才能持续经营。 从内容编排出发 战略决定未来的方向，有想法才有动作，都没想过肯定没有动作。通过以终为始，择高而立。定标、对标、标准。让目标更清晰，而不是模糊不清。 价值创新是路径，想让客户为利润买单，就必须做出差异化，只有这样才能产生利润。通过区隔对手，设计自己的竞争路径，要么价值创新，要么成本领先。抢占用户的心智。未来才有机会。 产品是战略的载体，价值是产品的内核。消费者永远只会通过产品与公司接触，产品决定企业能否实现1的突破，是否符合战略，是否满足价值。想要做好价值，必须要有聚焦思维，潜心打磨产品。从1米宽到1000米深到10000米深到100000米深。做出用户的终身价值。 从0到1靠产品，从1到N靠人才。企业的成功来源于人才的复制，组织的发展。组织发展要全、强、多，人才复制企业就是学校，一切围绕业绩学，团队分层分类标准化学习，通过制度流程和标准去管控。 锁定高端用户，高价值用户才能让企业的价值持续增加，所以一定要细分市场，细分用户。这样才能提升企业的效率。把用户和员工都格子化，分类分级分类管理。对于大鲸鱼使用独孤九剑。 想要战略落地，开好企业这辆车。关键还在于预算管理，全员一杆枪。凡事预则立，不预则废。所以要先盘清家底和目标。做好风险管控，资源配置，目标管理。从上到下，天罗地网。 导航系统和路线规划设置好了，还得加足马力向前冲，人性是关键，天使与魔鬼总是会捣乱。人性本是趋利避害的。所以奖罚分明很重要。通过目标、方法、检查、奖罚的绩效飞轮，充分的激活组织，全员奋斗。 想要企业发展壮大，离不开营销系统，收入的本质是价*量，定价过低或者薄利多销可不是好事。会直接导致企业难以发展，后继无力。所以定价定天下。企业想要十倍级增长，第一是定好价，第二是增加火力和兵力。根据本身的战略选择的卡位和占位的方法，帮助企业找到定位。 经营管理是因财务是果，决策对不对，动作做没做好，一切都会通过财务数字反应出来。数字决策才能是科学决策。重视财务，规范财务，警惕财务七宗罪才能让企业更长久的发展。 资本的世界是一套能够让企业价值最大化的系统，从挣钱到赚钱到生钱，不仅仅是思维的变化。更多的是格局的变化。通过资本市场助力企业以及行业发展，这也是中国未来10年经济发展的目标。所以拥抱资本，打通产品市场和资本市场，提前布局规划。 经营企业是一套科学的系统思维。从无到有，从小到大。一切都基于每一次决策成功的正向反馈，只有每一步都做对了，才能吃到最后的晚餐。可以错，但不能错到翻不了身。 深度思考，科学决策，踏实践行！

这本书非常推荐创业者及公司管理者阅读，对公司在管理过程中出现的各种问题都有涉及，分析得相当深入和透彻。 作者有几次创业经历，大多数比较成功，也积累了不少失败的经验和教训。无论是公司的创立以及后续的发展和管理，都有自己独到的见解，一直延伸到公司并购以及上市资本运作各个方面。 对于一本书是否值得阅读，我的判断标准是两个：第一，是不是有新颖的观点？如果是老调重弹，那么这本书就没有太大的意义；第二，能否挖掘到一定的深度，如果只是停留在表面，那么不值得一读。经过这两个标准的筛选，绝大多数七拼八凑的书会被淘汰，真正值得读的书是不多的。 在上述两个前提的基础上，如果作者的思路特别清楚，框架结构清晰，文笔又比较好，那么这书就非常的赞了。 本书中作者有自己独到的见解，比如说薄利多销是中国传统比较推崇的做法，但作者从开篇就坚决反对这种做法，认为薄利很难带来公司后续发展的足够资金。他的建议是，开始走高端路线，后续有了足够的底蕴以及在成本方面的积累之后，降维打击，那么可以走薄利多销的路线；如果一上来就薄利多销，那是九死一生的做法。 又比如作者提到客户并非越多越好，放弃80%的客户、集中服务好20%的客户效果比抓住所有的客户更好。这跟传统观念不停的开发新客户、客户越多越好的观点是冲突的，然而作者摆事实讲道理，从理论和实际效果两方面来论证自己的观点。 不得不承认作者说的是有道理的，没有人能讨好所有的客户，与其花很多时间尝试抓住所有的客户，但这些客户带来的收益很小，不如放弃这部分客户，集中精力服务好能给自己带来最大利益的20%的客户。 作者进一步论证，这并非仅仅是放弃大部分客户，而是需要整个公司战略的转换，从现有的客户中经过缜密的分析，哪些客户能给自己带来最大利益，哪些目前不能带来很大的利益、但是是有高度潜力的，然后整个公司的目标设置、资源分配、运营管理、成本预算、公司构架、人员配备等等全部要进行转移，转化成为这20%的客户服务。这是一个巨大的转变，而不仅仅只是放弃客户。 本书启发的是以下几点： 第一，战略上要聚焦，要克制，做减法。 常见的老板问题，就是既要……又要……还要……之前曾经跟老板说，既要进度快，又要质量好，还要费用低，这是不可能三角；但是老板不认同，他觉得可以做到，做不到那就是员工的无能，这就没法谈下去了。 第二，数字化管理，尤其是财务预算。 这个很关键，很多东西如果只是用语言描述，大家并不会意识到有问题，但数字一列出来，那就一目了然。很多人并非财务出身，要把财务报表搞得很清楚需要下很大的功夫和努力，不少人知难而退了，但财务报表是做到现代化管理和精细化管理必不可少的步骤。 第三，对法规的遵从程度。 有些民企出身的老板觉得遵守法规会付出成本，想尽办法绕过法规或是打擦边球。其实不遵守法规也是有成本的，这个成本可能更高，但并不是所有的管理者都认同这样的意见。 有的法规是从前人踩过无数的坑中总结出来的流程，它的存在是有一定的道理的，为了省时间省钱绕过法规，有可能最后吃亏的还是自己。就这个问题咨询了创业的同学，他的回答是无论是否遵守法规都有成本，所以他选择遵守法规。另一个朋友的观点是取决于公司的发展阶段，哪种方式更适合公司当前的情况，这个回答有点取巧了。 第四，对人才的尊重。 绝大多数企业家都说自己尊重人才，但实质上是一言堂，别人的意见如果正好符合自己的心意，那么欣然采纳；如果跟自己的意见相左，那还是坚持自己的意见。民企发展得好不好，跟创始人有很大的关系，创始人高瞻远瞩，有眼界有手段，企业也许就能发展得不错；反之企业很难做好，哪怕找来很多有经验的职业经理人，找了很多咨询公司，也没有用，做不起来。 这本书非常清楚的指出创始人应该把精力放在什么地方，哪些是需要自己亲自去做，哪些地方可以授权。对于创始人或者公司的所有者来说，这本书都是非常有用的；对于职业经理人，用处有限，因为很多东西轮不到自己做主。 说说本书的不足之处。 书中的情况跟现在有所不同，比如用太二酸菜鱼和钟薛高来举例，事实上太二现在也不行了，无论老板定位多么准确，无论多么严苛的标准，但是大环境不行，太二也放下了高傲的身段。而钟薛高更不用说了，脱离了市场的定价，消费者不会买单，搞再多的噱头也没有用。 此外，作者认为80倍PE很常见，100倍的PE也不算高，当时可能确实是这样的情况，然而就是这样的想法导致很多公司是估值偏高的。有各方面的原因，比如监管的问题或者是市值管理的问题或者资金勾兑的问题……不管是什么原因，A股现在开始还债了，10-20倍的PE是正常的，哪怕一些增速很高的公司，也不过20PE而已。 最后，作者建议从一开始就要想好如何利用股权市场，也就是融资。从企业家的角度来说，理解资本市场并且懂得资本的运用是没有问题的，但是如果有些企业从一开始想的就是如何勾兑进行资本运作，那到最后无论吹得如何天花乱坠，炒作过后终究是一地鸡毛。

刘伟原创丨读《赢利》探讨创业过程中的困惑、挫折和成功之道 精益创新研学社 《赢利》是一本企业经营管理者必读的商业指导书，公司管理层都发了一本供我们学习，作者通过讲述主人公李践的创业故事，深入探讨了创业过程中的困惑、挫折和成功之道。 阅读完这本书，我深受启发，获得了许多有关商业经营和领导力的宝贵经验。这本书勾勒了李践作为一个创业者所需要的心态和品质。他具有勇气和决心去追寻自己的梦想，同时也学会了从失败中汲取教训并继续前行。这一点深深地触动了我，作为个人，让我意识到成功并非一帆风顺，而是需要不断奋斗和努力。作为创业者，我们需要保持乐观的心态，坚持不懈地追求自己的目标。作为从业者，我们需要保持高度的责任心和使命感，为公司的发展做出自己应有的贡献。作为管理者，我们更需要加强团队合作，为达到团队目标及公司目标而努力，本书强调了团队的重要性。 李践在创业过程中组建了一个高效的团队，每个成员都发挥着自己独特的优势，共同为公司的发展努力。这让我想到在商业领域，一个优秀的团队比一个单打独斗的个人更有竞争力。合作是取得成功的关键，只有通过团队协作，才能更好地实现个人和企业的目标。 经营企业的最终目的是持续实现收入和利润双增长，收入的增长取决于量，量又来源于兵力和火力，兵力和火力又倒逼企业必须在定价上留出空间，企业想要高定价就必须做好战略设计和产品差异化，兵力和火力不仅来源于资金还来源于组织发展和人才培养，人才培养只能解决员工能力的问题，企业还必须依靠绩效机制解决动力问题，所以企业良性发展各个模块都是相辅相成的。本书主要围绕“经营的金刚圈”展开，一环扣一环形成一个完整的循环系统，资本管理、战略设计、价值创新、产品战略、人才战略、用户战略、预算管理、绩效管理、营销管理和财务管理，十个模块每一个笔者都做了剖析和拆解，用大量鲜活的实战案例和个人的创业实战案例为蓝本，聚焦中小企业的赢利模式，逐步揭开商界的层层迷雾，紧握商业运行的共通法则，凸显成功经营的内外动能，内容精炼易懂，帮助读者即学即用，培养全局经营思维，回归企业发展实践，实现经营收入和利润双增长，在金刚圈上我们还可以结合企业文化、信息技术、组织裂变等等让它更加庞大，不断的突破企业的天花板，是一本指导类的书籍。商业的本质就是一场修行，商业的成功本质上是人性的成功，透彻透悟。 本书内容主要分为三大板块，战略、经营和管理——从战略设计、到企业经营，再到企业管理，全面介绍企业的经营与管理，是一本综合性的企业管理书籍。书本第一板块是开启企业未来10年，包括战略设计和价值创新。 第一章 战略设计 战略设计就是找到未来10年企业的天花板。首先，“战”是要解决做什么和标准的问题；其次，“略”是选择不做什么。 因此，战略就是确定企业的方向和边界，选择做什么和选择不做什么；战略也是从A点到B点，战略设计就是要设计B点——B点就是企业未来的样子；战略即标准，择高而立，做老大和做老幺是一种自我选择。如何做战略设计？战略设计模型：定标、对标、标准。定标——定标世界第一，做老大和做老幺是自我选择。因为，不管是做老大还是做老幺，他们要付出的时间是一样的、做事的流程也是一样的；对标——对标世界第一，成为它的用户，全方位学习标杆；标准——对照世界级标杆的标准，缺什么补什么；什么是坏的战略？小散乱——战略目光短浅，没有战略定力，越做越散，越做越乱（多元化）；爬楼梯——标准无法进化，起点就要用世界级标准做资源布局，引领资源配置；什么是好的战略？以终为始——找到自己的终点是什么？以终点为起点；泽高而立——世界第一的标准，就是胜利的标准；一生一事，一站到底——一生只能做好一件事。作者以自己创办的行动教育为创业实战案例进一步印证了战略设计从一开始就要以终为始；泽高而立；一生一事，一站到底。企业最多的失误就是做了不该做的事，一旦方向跑错了，就要折回来再跑，这个过程浪费的时间和资源不计其数，最后导致企业投入过多、产出过低。一旦你开始绕圈圈，企业很快就会亏损。因为你的人力、物力、财力以及注意力都会从主航道转移到其他赛道，最后导致企业投入过多、成本过高、所有产品却都没有竞争力。 第二章 价值创新 未来10年的利润从哪里来。首先，商业的本末就是“价”决定生死，“量”决定大小，价值创新或成本领先二者只选其一。产品一定不能降价，要么去降低成本，要么提高附加值。客户为什么会选择你呢？是因为核心价值，就是你为用户提供的不可替代的用户价值，要做到不可替代，企业必须围绕用户价值进行创新。价是本，量是末。因为价关系到利润的正负，它决定着企业的生死；而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小。成本就是战略。战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后是成本。成本就是战略，成本背后是资源的配置。天下没有降价战，只有价值战。降价不仅“杀”了自己的战略，由于标准降低了，成本和资源配置降低了，你的战略破了；而且“杀”了真正有价值的老客户。商业的本质是创新，你要通过价值创新，想方设法超出客户预期。差异就是差价。客户为什么给你赚钱？ 一是你的产品超越了他对产品的期望值；二是你的产品在此价格不可替代。创新不是一次性创新，而是持续创新。利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来。最后，差异就是差价。一旦离开了创新，离开了不可替代，企业基本上就赚不到钱了。创新不是为了创新而创新，而是基于用户价值做创新。 只有基于用户价值做创新，用户才会给你利润。商业的竞争只有两条路。第一条路是通过价值创新，锁定高端市场。第二条路是做减法，将成本降到极致，锁定大众市场。企业家最常见的失误在哪里？左右摇摆，一会儿要做高端市场，一会儿要做大众市场。这源于人性的贪婪，总想左右通吃。然而，企业的资源是有限的，一旦左右摇摆，你就左右两边都做不到第一。 而商业的终极竞争是第一法则：你必须先拿到一块金牌，一金胜过十银。企业家要想明白企业等于什么；用一个字眼表达，因为只有把公司所有的资源聚焦在一个字眼上，这个字眼才会真正具有穿透力，才能真正为用户创造超预期的核心价值。有舍才有得，舍是战略的精髓。企业最后找到的这个标签就是企业承诺给用户的核心价值。企业持续创新也是为了这个用户的核心价值。 结合我们实际来说，我觉得我们首先应该设计好战略，即确定好我们的方向和边界，一定选择好做什么和不做什么，不是现在什么都要做，结果一堆项目，什么都做不好，浪费了太多的资源配置。确定好我们的未来是什么样子。然后，定标，定标世界第一，对标世界第一，全方位学习标杆，按照世界级标杆标准，缺什么补什么。最后，一生一事，一站到底，即一生只能做好一件事。解决了战略设计之后，接下来我们要考虑的是价值持续创新，也是利润的源头。这也就是顾总一直强调的企业要一直保持持续创新，在标准化中寻求差异化，做出差异化的产品，竞争对手做不出来，这也是我们兆驰这么多年保持强盛不衰的基石。 书本第二板块主要介绍的是未来之路的经营篇，包括产品战略，人才战略和用户战略。 第三章：产品战略 产品要做减法，价值要做加法。经营企业必须回到用户价值，重视用户价值背后的底层逻辑。以终为始来看，你会发现产品必须持续黏住客户，创造用户终身价值。从用户的角度来看，要的是一生一世，而从企业家的角度，则必须一生一事。 聚焦第一，打造尖刀产品，从产品到打造用户终身价值。产品要做减法，价值要做加法，产品是战略的载体，价值是产品的内核。企业要具体落地到战略的三支柱——产品、团队和客户，这也是经营任何一家企业都必须解决的三个基本问题。 企业最终是靠产品来赢得竞争的。产品是战略和价值的载体，而价值是产品的内核。客户到底买什么？客户买的不是你的产品，也不是你的品牌，客户买的是价值。客户要的不是产品，而是产品背后的价值。客户买的是成果。因此企业家不能以产品思维去做产品，而是要以成果思维去做产品。 商业成功的本质是先义后利：你先要成就用户，为用户创造价值，最终才能得到利润。先义的“义”来自用户价值，这个用户价值就是由你的拳头产品提供的。从“挖沟”到“钻井”，量不来自挖沟，而来自打井。你要通过把产品的价值做深吸引用户，再通过老用户的复购和转介绍积累量，最终积沙成塔。因此，量是靠用户给你做加法，而你自己必须做减法，才能把一个产品的用户价值打透。与此同时，由于你没有挖沟，因此你的成本很低，价值反而很高。这才是真正健康的、可持续的量。锁定尖刀：四眼看天下。 1米宽：锁定尖刀产品；1000米深：断舍离，聚焦一切资源在一个产品上；1万米深：品质第一；10万米深：品牌第一。产品竞争的演进：从产品到用户终身价值。从产品竞争升级到价值竞争。从价值竞争升维到用户终身价值竞争。 第四章：人才战略 从经营产品到经营组织。产品是从0-1的过程，人才是从1-N的过程，企业的一切都需要人来做，所以人才复制很重要。启用企业的人才生产线，大批量的复制人才出来，为企业的发展添砖加瓦。 人才复制两个内容：一是组织发展（搭班子），组织架构全、人强、将多；二是建学校，思维升级，以身作则。建立学、教、管；学：提升业绩；教：分层分级学习；管：制度、流程标准。唯有人才辈出，才能业绩倍增。 第五章用户战略 锁定高端。大部人创业者选择做大众市场的答案不外乎以下三点：大众市场鱼多，钓到鱼的机会大；刚刚创业资源少，只能从低端市场切入；大众市场门槛低，客户要求的标准低。99%的中小企业找错了“渔场”，中小企业唯一的选择是锁定高端。 高端客户是价值导向，不是性价比导向。高端客户只有一点要求：把东西做好。用户战略先格子定位自己的用户群体（即用户画像），其次在进行用户分类和员工分类管理；再到六脉神剑开发大客户升级到独孤九剑用户的终身价值。用户战略的核心是对客户进行分层分级，因为人的时间和精力是有限的。要想在有限的时间内更有效率，那么只能做效率最大化的动作。企业不可能服务所有客户，要有胆量拒绝一些不适合的客户，分级管理，分组布局，用80%的时间来聚集服务20%产生最大价值的客户。 经营篇结合我们实际，产品战略我们应该聚焦第一，打造我们公司的尖刀产品，从产品到打造用户终身价值，而不是什么产品都做，过去我们做了太多种类的产品，产品的用户价值没有体现出来，导致产品没有人要；人才战略上我们应该重视人才，发展人才，培养人才和复制人才，领导者要花60%的精力花在选人育人上，唯有人才辈出，才能业绩倍增，打造精兵强将。目前我们人才储备远远不够，某些重要岗位的人员，能力不够，没有责任心和上进心，导致效率低下，严重影响我们的产品开发进度和质量，一家好的管理公司是风平浪静的，每个人都知道自己该干的事情。风平浪静的背后，是每个人都有自己的角色和分工，像螺丝钉一样按上去，只需要你把你自己的事情做好；用户战略上，我们应该锁定高端，成就用户，尖刀配鲸鱼，打造用户终身价值。目前我们的用户太多，太杂，几乎是来之不拒，服务太多客户，资源和精力有限，导致都服务不好。 书本第三板块主要介绍的是未来之路的管理篇，包括预算管理，绩效管理，营销管理，财务管理和资本战略。经营的前五步：第一步来自战略，战略是方向；第二步来自价值创新，这是实现战略的路径；第三步到第五步，分别拆解了战略三支柱——产品、人才和用户，它们解决的是战略落地最重要的三个问题——卖什么、谁来卖和卖给谁。后面五个板块的内容属于管理。经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对。企业的效益和竞争力是管理出来的。 第六章预算管理 全员目标管理。预算管理相对于企业的卫星导航系统；它主要有三大功能a、控制风险b、资源配置c、全员目标管理。为什么要做作预算管理，因为经营企业是一个熵增定义；而企业的竞争力和效益来自于管理，如果我们企业想发展的越来越好，那么我们就要进行反熵增。预算管理最核心的逻辑就是先算后做。在“收入－成本=利润”这个公式中，一定是成本在前，收入在后。 你永远是先花钱，如承担房租、水电费、装修费……既然是投入在前，那么你的决策思维也要前置。在花每一分钱之前，你都要先想到收入和利润。你要先算后做，而不是为了花钱而花钱。最终你要算什么？成果。这个成果具体是什么？ 我们可以分两个层面来看，对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。要进行管理预算改谁来做呢：一定是一把手工程，保证全员一杆枪，因为一把手有决策权要做哪些预算呢：回归到企业经营的公式：收入——成本=利润；所以要做的是我们的成本是多少，收入是多少，利润是多少，成本在前收入在后，一切都是先支出后收入最后产生利润。如何做呢：第一召开动员大会（5大天王+10大金刚）必须参与。然后在目标化解到每人的工作图表上面。 第七章绩效管理 人均效能倍增。绩效的目的是为了激活人性（趋利避害），在设计绩效之前一定要明确公司的价值主张是什么？然后在进行绩效设计：目标、方法、检查、奖罚方法：传帮带，这些内容来自于企业管理的标准化和精细化能否做到位。 让标杆把方法论提炼出来，保留下去。罚的目的是让员工知道公司什么该做，什么不该做，公司的主张价值是什么，电网本质上是用机制来制约人性的劣根性，让所有人都保持一种紧张感，这种紧张感是企业战斗力的来源。绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。一切以效率为先，谁更有效率，谁就能活下来。要有一套激励机制，奖得心花怒放，罚得胆战心惊，提升人均劳效。 第八章营销管理 定价定天下。市场营销解决的是企业如何做大的过程：通过4p法则来找到牛鼻子。4P是一套连环拳。如果企业想要做大，就一定要把4P做强。产品、定价、推广和渠道，定价是王中王。如果企业只解决其中的一个问题，那么最后还是很难成功。 回归到企业经营管理的公司：收入-成本=利润；收入来自于价*量；价来自于产品和定价，量来自于推广和渠道；量的增长是需要累积的过程，产品是固定的，所以说4P里面最最最主要的一个内容是定价；定价决定了我们的产品和用户群体，同时定价也是战略资源配置，定价常见的错误：1、定价过低；2、薄利多销。所以要成立定价委员会，基于公司战略和对手以及用户、产品等内容来决定我们是占位还是卡位（占位抢占用户心智，卡位卡住对手的成本定价。） 第九章财务管理 科学决策的“魔镜”。企业家和管理者要透过数据看到本质，就必须让每个管理者都具备财务思维，让每个管理者将财务管理当作必备的元能力来培养。 了解三大报表（现金流量表、资产负债表、损益表（利润表）），后查看七大杀手，财务不规范，利润亏损，库存过大，应收账款太多，固定资产，多元化投资和高利贷。财务报表提现出来的是果，我们要找到前面的因，因是前面的八个模块的内容。 第十章资本管理 股权价值最大化。股权是企业的第一商品，在企业成立之初就要做好第一商品的规划。是生钱的方式，是玻璃到钻石的途径,前面九部是来支撑资本公司，上市规划的。商业世界无论何时都是高维绝杀低维，经营的一维空间是经营产品赚取收益挣钱，经营的二维空间是经营股权赚钱，经营的三维空间是经营资本（股市）生钱。如果我们能够从经营的三维来看待经营，或许我们的经营思路会跳脱经营产品的束缚，拓宽更广的视野，做一个长期价值主义者。努力提升自己的认知边界，努力做一个合格的“企业家”。 管理篇结合我们实际，凡事预则立，不预则废。说明预算管理的重要性，“先算后做，先胜后战”这些都是《孙子兵法》的核心观点。预算的管理动作就是全员的目标管理，最大限度的保证全员一杆枪，这样的团队战斗力才强，我们对于预算的认知需要加强，做好产品开发前的预算。绩效管理我们本身做的不好，大家还是大锅饭，无论做的好的，做的坏的，效率高的和效率低的收入和奖金都是差不多。 绩效管理就是要制定一套符合我们自己的激励机制，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。一切以效率为先，谁更有效率，谁就能活下来。一个好的制度会让坏人变好，同样一个坏的制度也会让好人变坏。我们知道坏的不是人心，而是制度。对员工考核和评估的目的不是为了罚他的钱，而是希望他能够有所成长，有所进步，但是不能工具化，一旦工具化后就失去了原本的意义。营销管理的4P，Product(产品）、price(价格）、Promotion（促销）、Place（渠道），定价是核心中的核心，也是提升利润的最佳杠杆，我们现在好多产品都是以客户为中心，客户要什么，我们做什么，忽略了成本，特别对于隐性成本认识不足，很多时候我们的定价方法基本上是参考竞争对手或者基于成本利润法，当定价过低的时候，品牌建设的动力就会减弱；当我们掉入薄利多销的陷阱的时候，我们已经没有多余的资金为员工提供福利、为客户增添服务，用社会贡献价值。 我们应该以定价定天下，先用户，后产品，先市场，后生产为营销管理的核心。我们的管理者应该花时间学习财务管理，学会看懂利润表、资产负债表、现金流量表，企业在做决策的时候，就不会靠拍脑袋决定，精打细算都不一定保证企业能走向成功，何况于拍脑袋决策呢？我们应该认识到资本管理的重要性，通过资本预算，风险评估，资金监控和投资组合管理，合理地对资金进行有效的规划、配置、使用和监控。做好公司的产品、业务、技术等等的同时,把公司核心的“产品”经营的越来越好,使这个“产品”越来越值钱,特别是在资本市场上,很多投资人抢着“给钱”,最后公司上市，即到经营的三维空间是经营资本（股市）生钱。 商业的成功本质上是人性的成功。人品决定产品，思路决定出路，只有释放出人性中最美好的那一面：创造力、付出、爱、奉献……最后你才能到达成功的彼岸。我们在企业成立之初就要想到你为什么成立这个企业，想解决社会什么问题。坚守自己的理想和使命。我们的企业就能打造核心竞争力，企业长青！ 

干！ 干啥? 资本管理，战略设计，价值重新，产品战略，人才战略，用户战略，预算管理，绩效管理，营销管理，财务预算。 就这? 李践 金钢圈经营十大模块 行吗？ 他的行动教育 2021 年上市了 未来十年能行吗？ ...... 坦白说，不是我的茶。Not my cup of tea! 老生常谈。我看不出仅凭狂热的执行力外加这些常规模块就能提供未来十年的竞争优势，保障盈利能力。 第一次，阅读时我感受不到快乐，不吐不快。

我是先看完了李践的书，然后才去了解的李践这个人。 没去了解不知道，没想到这位李践老师还是一位“成功学大师”。 要知道我可是最讨厌那些成功学大师的哇，尤其是喜欢在培训现场搞什么分组PK、喊口号打鸡血的这一套的人。 但我又不是很确信，因为他的行动教育都已经上市了，在大家普遍的意识中，能把一家公司做上市，这算是成功人士了吧？由成功人士来教成功学，我觉得也算是有些说服力了 所以我虽然并不喜欢这个类型的讲师，但也能比较客观的去评价一下书里的内容： 整体上逻辑还是比较通顺的，在阅读的过程中发现了很多观点漏洞，不过基本上都在后面的内容中都有解释，算是能自圆其说。 整个赢利模式可以分为10个部分，分别是战略设计、价值创新、产品设计、用人育人、用户分析、预算管理、绩效管理、营销管理、财务管理、资本管理，从商业以及管理的角度来说，还是比较全面和客观的。 作者提倡的很多理念都能从传统的管理学中找到理论支撑，所以我在这里只大概提炼一下他格外强调的几个观点： 1.做产品就要向最高的标准看齐，而且要聚焦全部资源在垂直领域做到最好。（关键词：聚焦；高定位；标准化。前三部分战略定位、价值创新、产品战略的核心都是聚焦、减法、深度这些类似意思的词展开的）。 2.“价”决定生死，“量”决定大小，产品一定不能降价，要么去降低成本，要么提高附加值（关键词：用户价值创新）。 3.领导者要把60%的精力花在选人育人上。（关键词：人才+复制机制） 4.用户战略：锁定高端。其实也是跟他产品的定价策略相匹配的，前面高定位、高定价、自然瞄准的也是高端客户。 5.10%底薪+90%绩效+电网，重奖重罚+鼓励奋斗 6.营销管理的核心还是定价 7.强调财务的重要性和资本的重要性 我个人的理解，整本书最核心的一个词就是“聚焦”，大部分环节都是围绕聚焦展开的。 作为一个小的创业者，聚焦、用户价值、人才等观点我都比较认同。不过有很多观点也比较片面，目标是落地却没有结合很多小微企业的实际情况，给人的感觉就像他书里表达的一样：只锚定了高端客户，有钱老板。 整体来讲值得一读。对我们认知的提升还是有帮助的，大家可以快速去吸收一下作者的精华观点。

遇到一位行业前辈，把我设想的盈利模式全部实现了。除做此行业的时间相差90%外，复盘发现，虽投资过该行业、长期投后视角，我亲自下场实操依旧艰难，几点反思： 1. 当前行业寡头格局显著，摒弃小团队单打独斗，要与群体强者利益结盟，依靠体系合力达成目标。 2. 一旦跑通确定性盈利模式，要敢做。我曾因年轻，顾及人际关系，瞻前顾后，放弃已艰苦跑通的单点盈利模式，该模式现已成为前辈核心盈利点。想想年轻，除了时间又害怕失去什么呢。 3. 新业务攻坚，大方向正确就要充分放权，给一线团队灵活决策空间，新业务本就是用混合方式促成，勿被传统框架束缚，要给团队正向结果予以正向激励，尊重过程。 4. 对的天时做对的事，商业具备非线性特征，利润源于客户超额价值，立足客户价值的创新才不是伪命题。在内卷环境下，即便方向正确，若无足够筹码，切忌贸然冒进。 5.用人仁慈，团队管理应该奖惩有度，识别有效员工，清理无效员工，激励有效员工 6.要勇敢面对人性的复杂面，要学会处理，不要惧怕。

适用于处于转型期的制造业中小型企业，超出这个范围了就很多doesn‘t make sense… 比如书中认为聚焦才更可能成功，但对于我之前所在的医院行业，你很难说服其聚焦。因为本身专科医院和综合医院各有其发展的利弊，在业内我也都看到两种路径下发展的不错的企业。又比如对于先有市场还是先有利润的考虑，书中是认为得先有利润，再求扩大市场。但对一些双边市场、平台类企业来说，就是先赢下市场份额再求利润。 每看一章，我都有许多不太认同的地方，也能想到商业实践中的例子。只能说想要获得对于战略、管理更有深度的讨论还是看相关经典吧，这种书有其局限性和target customer。

以下十条黄金法则来自《赢利：未来10年的经营能力》对未来十年经营能力的总结： 1. ​​聚焦主营业务​​——把有限资源投入最能产生现金流的核心业务，避免被多元化分散注意力。 2. ​​保持低资本密度、高资本回报率​​——用更少的资本创造更高收益，提升资金使用效率。 3. ​​以客户终身价值为中心​​——经营逻辑从“卖产品”转向“服务用户一生”，重视复购与转介绍。 4. ​​战略目标要“高远”​​——设定成为行业第一或世界级企业的标准，倒逼企业持续升级产品与服务。 5. ​​建立清晰的价值主张​​——用简洁有力的使命、愿景、价值观统一组织行动，对内凝聚人心，对外传递差异化形象。 6. ​​兵要多​​——先保证人才增长率，再保证业绩增长率，营销前线需要“空军＋陆军”立体兵力支撑。 7. ​​完善绩效与激励机制​​——通过多劳多得、少劳少得、不劳出局的制度设计，对抗人性的熵增，让团队持续奋斗。 8. ​​强化库存管理​​——科学控制库存水平，降低资金占用和财务风险，保证现金流安全。 9. ​​坚持创新驱动​​——在产品、服务和管理多维度持续创新，突破竞争死循环，打造可持续核心竞争力。 10. ​​严守财务与风险底线​​——保持良好现金流、谨慎多元化，确保企业在不确定环境中稳健生存。