小团队沟通课

原以为这是一本教人沟通话术的书，殊不知是一套沟通理论教科书。 书是好书，结合自己实际，不少理论得到重新的认识和理解，就是很难坚持读下去，需要一边读一边笔记帮助自己梳理清楚框架，阅读体验一般。 读书笔记： 一、认识沟通 沟通是指一种与他人进行意义共享的交换过程。 沟通能力是指沟通双方都能在当前语境下高效且恰当地参与其中。 提高团体沟通中的有效性和恰当性，一般来说有5种做法：学习相关知识（规则），磨炼沟通技巧，提高敏感度，增强责任感，以及不要在沟通中忘记道德规范。 a.学习规则：让你清楚需要什么来使自己的沟通有效且恰当。 如了解当时文化语境，不清楚时去咨询了解的人。 b.沟通技巧：在掌握特定语境知识下运用达到双剑合璧的效果 c.敏感度：让你能够准确发现、解读并领悟团队中的暗示和情绪线索。 d.投入：保持自省，做沟通的参与者和观察者 e.道德观：诚实、尊重、公平、选择、责任 是沟通的基本准则。 二、认识团体 团体：3个或以上个体为实现共同目标而产生互动。 必须作为一个集体去追求某个或某些共同目标，最终或成功、或失败。 作为系统的团体：包含输入（外部资源沟通）、处理（讲输出转为输出）、输出（决议/解决方案/改善关系等）。 系统各部分之间的关联 a.涟漪反应：连锁反应，有正向有负向 b.协同反应： 正协同1+1大于2，成员深层次多样性（知识背景价值观技能视角策略看问题角度等）协同潜力可以把效果放大； 负协同1+1小于2，团体成员对此一无所知便容易造成负协同。 系统如何适应变化 边界控制：每个团体都有边界控制，边界不可避免受外界影响，也控制着外界的信息输入量。 边界控制的沟通可以通过树立屏障（物理、语言、心理屏障）以及制定规则、限定角色、建立关系网） 三、团体发展 任务维度是指团体的工作表现，即生产率（完成任务的效率）。 社会维度是团体成员之间的关系与其对团体的整体影响，即凝聚力。 要找到二者平衡。 团体建立凝聚力主要策略有： a.倡导志趣相投的成员准入机制。 b.培养共同目标 c.完成任务 d.倡导积极合作的团队文化 e.鼓励成员彼此接纳 团体的4个发展阶段：这些阶段并非完全按顺序进行。 a.形成：聚焦成员——归属感需求、人际吸引力、团体活动吸引力、团体目标吸引力、构建含义和身份、满足私心杂念 b.风暴：初期张力（最初不安）、中期张力（矛盾冲突） c.规范：公开性规范和暗示性规范（不成文的约定俗成的）；服从规范是为了融入。 d.表现：团队表现不如个人时是出现了社会惰化（在团体中付出努力少） 解决社会惰化的办法：选择有意义的任务、建立团队责任制、认识个体努力的重要性、量化绩效、增强凝聚力、直面惰化者、咨询更高等力量、开除惰化者、绕过不做事的人。 四、营造团体氛围 团体气氛是我们在团体里沟通的情绪、情感、态度的综合表现。 应避免防御性沟通，掌握合作式沟通 防御性沟通：自我概念、自尊心被攻击、负面评价而产生防御性反击，具体可这样做： 1、不评价只描述（描述感受） a.先表扬（值得鼓励的）后描述（需要对方改进的） b.使用“我讯息”（自我感受）而非“你讯息”（责备他人） c.描述尽可能具体 d.不加任何评论 2、降低控制性沟通，以解决问题为导向 控制性沟通：发号施令、要求顺从 （逆反心理——要求对方不能做变成了对方很想做） 问题是在集体合作和头脑风暴中解决的，而不是要求对方顺从某个想法。 3、避免操纵 操纵：为了自己利益去影响他人，如办公室症状。当怀疑对方为此去操纵你时就会触发自我防御。 4、用同理心去对抗冷漠 不用心听、无视他人沟通意愿是冷漠的表现，会触发自我防御。 5、用平等去对抗优越 优越是觉得自己高人一等 平等是承认每个人都有缺点，以此最小化防御性是自嘲。 6、减少确定性，用协商去沟通 永不、总是、不可能、不可以、不会这类的词组都体现了确定性。确定性的表达可能会让团体讨论瞬间冷场，扼杀大家奋斗的动力。 有可能、大概是、也许吧、偶尔、可以、有时候，这类说法就体现了协商 竞争式倾听也会影响团队气氛，应少用竞争式倾听： a.转移式回应——听者有意争取注意力的行为 b.竞争性打断——在别人说话时打断 c.埋伏性倾听——时刻准备反驳别人 应多用非竞争式沟通： a.支持性回应——听者注意力始终在讲话着身上，鼓励对方继续话题 b.盘根问底——向对方提问获得补充信息 c.简述语境——复述对方的主要内容 五、团队角色 1、任务型角色——启动者、信息收集者、信息提供者、观点收集者、澄清者、魔鬼代言人、记录者、协调者、服务者 2、维护型角色——支持者、压力释放者、稽查员（把控调度参与） 3、干扰型角色——表现狂、孤僻者、小丑、挡路者、控制狂、狂热分子（政治）、犬儒主义（挑刺） 新人进入团队想被接纳： 对新团队彻底调查、多做事少说话、拥抱新团队和过去团队保持距离、找导师、和其他新人合作 六、团队领导 有效领导的关键在于适应不断变化的情境，并展现良好的沟通能力。 七、建立有效的团队 团队：协作与相互依存 1、配置最佳的成员组合：经验和问题解决能力、拥有不同的视角、培养成员竞争力 2、团队精神建设： a.设定清晰的目标——合作型目标（大家一起努力实现）、挑战型目标（激发成员潜能）并创造承诺（大家承诺努力实现目标）。 b.培养团队意识——制造想象主题、创造象征团结的标志、使用团队内部语言。 c.指定清晰恰当的角色——进行角色指派和分配 d.构建团队授权赋能——赋予员工更多的权力和影响力。赋能授权有4个维度：潜能（取得正向成绩的共同信念）、意义（所做的事情有价值）、自主性（有独立性、自由度、酌情决定权、选择权）和外部影响力（外人或团队组织对任务的影响程度）。 e.选择合格的团队领导——促进参与型领导、坚持合作型沟通气氛、决策和解决问题流程化结构化。 合格的领导是全员参与的结果。 八、有效的团队讨论 1、团体决策的质量都部分地取决于成员们系统化发挥5个批判性决策功能的能力。这5项功能包括：问题分析、建立评价标准、汇集备选方案、评估方案的正面结果以及评估方案的负面后果。 2、讨论的标准议程： a.问题界定：问题是什么？　确切地说，这个问题应该是一个开放式问题，即这个团体必须考虑哪一类问题。 b.问题分析：原因和效果　明确问题之后，团体会搜索和汇集信息，从而确定问题的严重性，了解问题会带来何种危害或影响，以及造成这个问题的原因。 c.方案准则：设定标准　团体可以通过一些标准来评估决定和问题的解决方案，这些标准统称为准则 d.方案建议：收集备选方案　团体要进行头脑风暴寻找可能性方案 e.方案评估和挑选：必须找到每个提案的优点和缺点（避免确认偏差），根据事先决定的准则来审视每条方案。 选择方案时有三个主要的决定方法：多数决原则、少数决原则和共识决策。 f.方案实施：贯彻始终　 3、所有成员积极参与到决策过程中。 a.鼓励低参与度成员做贡献，通过提出开放性问题，来获取对方的输入（例如“大家都有什么想法？”） b.要制造跟低参与度成员的兴趣相关的话题和问题来展开讨论。 c.给低参与度的成员分配具体的任务和责任 d.建立合作性的团体氛围。 e.鼓励魔鬼代言人和辨证探寻法 4、会议是团体决策和问题解决里不可或缺的一部分。召开有效率的会议： a.只在必要时开会 b.联系每个参与者并告知会议目的及准备 c.提前准备会议议程 d.为所有的话题提供准确的信息，将复杂的问题解释清楚 e.快结束时确定会议目的是否达到 f.发会议备忘录 5、创造性解决问题 创造性解决问题要做到几个关键 a.付出努力 b.挑战性激发 c.合作性环境 d.合理的方法 e.提供很多想法 f.打破思维定势 两个技巧性方法： 头脑风暴：成员畅所欲言不加评判 名义团体法：成员先写下，团体一起票选。 去框架/再框架化：框架决定了人们能否注意到问题，如何理解和记忆问题，以及如何评价和解决问题。再框架化是一个创造性的过程，它会打破思维定式，根据其他参照框架来描述问题，插入某些开放性的问题可以帮团体对问题进行再框架化，并寻求问题的解决方案。 创造性解决冲突： 统筹式解决问题——寻求让每个人都满意的解决方案。统筹式解决问题的方式主要有两种：做大馅饼和搭桥。 a.做大馅饼——增加资源来解决问题 b.搭桥——提供一个让所有人满意的新选项、新思路。 解决冲突的参考步骤： a.冲突各方明确表达目标和诉求 b 是否存在利益冲突 c.实现目标的手段保持灵活 d.如果陷入僵局，先在低优先级问题上让步。 九、团队权力 1、权力：影响你自己或他人追求目标的能力，是交流的核心元素。权力是以团体为中心的。你掌握的权力取决于你跟团体成员之间的关系，不存在毫无权力的成员。 2、权力的三种形式： a.统治——层级高的人占有高地位 b.抵制——抵抗统治 c.赋能——增强团队和个人能力和影响力。 3、权力指标：内部交流权力的方式 a.通用型——给别人贴标签（定义即施加控制、大家会跟随谁的决定、谁会反对大规模变化（变化意味着权力体系会动摇） b.语言型——相对无权（不确定不果敢、敬畏权威）和有权语言模式（流畅自信陈述性指令性、会打断讲话） c.非语言型——神态、空间（有大的好的私人的地方）、姿态、配置等 4、权力资源 当成员间进行权力交换时会使用到权力资源。权力资源是“任何有利于个体朝自己的目标前进或干扰他人行动的事物”。 团体里有5种主要的权力资源： a.信息——信息即权力。当某种信息受限或稀缺时，能为人得到的任何一小部分都显得极度重要。 b.专业度——团体相信某个人具备团体不可或缺的技巧、能力、知识和背景，能胜任专家的角色。这个人必须要展现出可信度。 c.惩罚和奖励 d.个人特质——我们有可能被那些具备了我们想要但又不拥有的能力的人吸引，即一个人的魅力度影响权力分配。 c.法定权威——对其服从，要拥有权力，权威必须被视为合法的。我们不会服从那些明明没有合法授权，却爱发号施令的人。 权力失衡很可能制造鼓励身体、语言和非语言冲突的团体气氛。 解决权力失衡的五个常见反应： a.服从:同意他人命令和愿望。 b.结盟:为了互惠互利或共同目标结成小团体以抵抗团队决策 c.抵制：低调表达不服从。装傻、笨拙策略、假装误解、选择性失忆、战术性迟到、故意拖延，表面服从背地里抵抗。 d.反抗：公开表达不服从 e.显著性：自我赋能，提升自己（让自己果敢、提升自己权力资源）对团体的价值来平衡团体里的权力。 果敢的表达框架： 描述-感受-希望-结果 增加权力资源：做导师、拓展人脉 十、团队冲突 1、冲突：互相关联的当事人之间因为目标不兼容或发现对方会妨碍自己实现目标而表现出来的斗争。可分为： a.破坏性冲突——统治性的、不断恶化的、竞争式的、防御性的和不灵活的沟通模式。 b.建设性冲突——关注的是如何让冲突双方找到一个彼此都满意的解决方案。 2、冲突管理的五种沟通形态 a.合作：对峙（直面问题）、统筹（寻求共同利益）和安抚（平息情绪）。最具建设性和最有效的冲突管理方式。 b.迁就：屈服于他人想法需求 c.妥协：为了得到某些东西而放弃一些东西，追求方案可行性而非最佳。 d.回避：从潜在的争议和不愉快的斗争里撤退。 e.竞争：把冲突视为输赢竞赛，在团体表现不佳时互相指责。 3、处理冲突时考虑情境因素——冲突的类型和冲突管理中沟通形态的文化视角。 4、冲突的类型 a.任务冲突 常规任务——团体的操作程序和流程几乎没有区别也不太可能发生变化的任务。 非常规任务——几乎没有既定程序，并具有很高的不确定性。 b.关系冲突 有些最激烈和最让人不快的冲突就爆发于个性不合或互相厌恶的团体成员间。 c.价值冲突 价值观即我们对什么是好的、有价值的或道德上正确的这类问题具备的最深刻感觉。信念则是我们认为什么是真实的和有可能的。 5、文化冲突 a.低语境沟通：信息—内容取向，必须被告知所有内容，表述详细、直接、全面和明确 个人主义、低语境的文化在管理冲突时偏爱直接竞争或妥协的手段。 b.高语境沟通：信息—语境取向，不需要对方提供太多的背景信息，是委婉、不详细和暗示性的。 集体主义、高语境的文化在管理冲突时则偏爱回避或迁就的方式 6、冲突的谈判策略 a.以牙还牙 b.改过自新：先强硬后宽松。不要在没有回报的情况下一次又一次让步。 c.立场议价：双方都会在关键问题上坚持立场，反复讨价还价，直到有人做出让步，最终达成一致。立场议价有两种类型，强硬型与软弱型。 虚张声势地从谈判桌离开，即便是在微不足道的问题上也拒绝任何让步，下最后通牒（“要么接受要么离开”），都是强硬议价的常用手段。“装傻”也是一种常用的强硬议价策略。 软弱型：达成一致、保持友谊远比赢得战争更重要 d.有原则的谈判：以利益优先，而不是立场优先。4个要素： @人：将人与问题分开。 @利益：关注利益，而不是立场。 @选项：在做决定之前汇集不同的可能性。 @准则：坚持把结果建立在某些客观标准之上。 @要无条件保持建设性：你在冲突里只会做出有利于你跟对方的举动，无论对方是否有所回报 @建立BATNA最佳谈判替代方案：如果谈判无法达成协议，在此之外你最好的做法是什么。 立场是某一方具体想要的东西，而利益是无形的动力——需求、欲望、担忧、恐惧、灵感——这些动机让我们在冲突里采取立场 7、愤怒管理 a.保持不对等状态：对方越愤怒你越冷静 b.肯定对方：合作的安抚技巧，可以承认是你造成了对方的愤怒，给对方道歉，积极倾听并确认对方的讲话内容 c.提问：让对方从情绪里抽离，理性回答问题 d.分散对方注意力 e.采取问题取向 f.拒绝被侮辱：底线 g.离开：以上都无效时

沟通的趣味性 每个人都是团队中的一分子，掌握良好的团队沟通方法，能让你少走弯路，快速进步。本书就致力于帮助你成为小型团体和团队中的优秀沟通者。美国小团队沟通研究者罗斯维尔教授，通过数十年的研究和教学，逐步揭开小团体沟通的各种诀窍。本书以合作型沟通为核心，引入系统论思想，建立沟通能力模型以帮助读者迅速融入、适应和影响小团队。书中大量真实的案例，涵盖工作和生活的各类场景，辅之以对团队中各类正式和非正式角色的详细讨论，从理论和实践上均给出了明确指导。 作为一本教材，本书难能可贵之处是语言极为通俗，幽默闪烁在字里行间，无论是学生还是职场人士，均可轻松读懂学会。

将沟通看作一种过程，是承认了世界上没有静止的事物，或者就像汽车贴纸上说的：“改变无可避免，自动贩卖机出来的货物除外。”沟通体现了所有的关系和事件的本质，即它们处在不断变化中。正因为所有的关系和事件的变化某种程度上都是一种永不止息的流动，沟通也是一种过程。

与一般的教科书不同，这本书很有意思，可读性非常强，有案例，有观点，有基于漫画的看图思考自测，有合适的电影作品作为链接。

老生常谈的鸡汤话，how的内容几乎没有……

在现实中，我们也常会听到有人抱怨：“我们的沟通非常频繁，什么事情都会进行交流，可是为什么执行还是一团糟呢？” 这是因为，一方只是传达了信息，而不够准确；另一方只是接收了信息，而不够理解。这一切，都是因为“无效沟通”，对此，如何破解，才能提高团队执行力呢？ 荣获美国“大师级教师”奖的人际沟通领域导师，通过数十年的研究和教学，逐步揭开小团体沟通的各种诀窍，教你以合作型沟通为核心，建立沟通能力模型，迅速融入团队，建立束缚的团队氛围，提升团队运作效率。 畅销20余载，再版多次的美国权威小型团队沟通教材，超过30万大学生使用的团队关系攻略。语言极为通俗，幽默闪烁在字里行间，无论是学生还是职场人士，均可轻松读懂学会。

管理不好小团队，只能累死自己？你需要先学会团队沟通的方法 好友小丰一大早就给我诉苦，原来是他刚当上了项目经理，本来是很值得高兴的事，但是他没有当过领导，也没带过团队，突然要带领项目组的同事完成一个大的项目，他就觉得很难了。 当你只是项目组的其中一员，可能你只需要做好自己的部分，做得特别出色不但能得到奖励，也能得到提拔。 但是当你是团队领导的时候，你不仅要对项目负责，还得对团队成员负责；不仅需要给下属安排任务，还需要跟进他们完成的进度并且协调他们的需要和不足，这个难度比单打独斗其实难很多。 其实针对团队协作沟通的问题，美国卡布利洛学院传播系主任J.丹.罗斯维尔早有研究，他通过数十年的研究和教学，逐步揭开小团体沟通的各种诀窍。 罗斯维尔教授还把自己多年的研究心得撰写成经典畅销书《小团队沟通课》，此书不仅在全球畅销20余年，还被再版多次，被评定为美国权威小型团队的沟通教材。 像前文提到好友小丰遇到的问题，其实用书的方法很容易就能解决了，下面给大家分享三个关键点： 01| 我们都误解了沟通的关键 “沟通不能解决所有的烦恼。”—《小团队沟通课》 很多沟通的课程都是说，解决不了的问题是因为沟通不到位或者根本不会沟通。但如果太依赖于沟通，或者把问题过多归疚于沟通不当上面，也好像不行。 我在前单位也经常遇到这样的问题，当时的领导也是不擅于沟通，一旦他安排下来的工作你理解不到位，或者实现不了，他就自己生闷气，有时候他说的你理解不了或者执行不到位，他也懒得说太多。 而且因为有些工作是新发展业务，无法开展往往就放一边了，这样也造成团队曾经作过的努力却无法得到认可，团队成员想表达自己的不满，领导也无法理会。 《小团队沟通课》书中还提到，有时候更多的沟通只会加重分歧，而且在此过程里你可能会发现对方暴露了某些你不喜欢的特质。积极倾听可能会让你明白无法留在团体里的真相。 更有甚者，有时候团队分崩离析，并非因为沟通不良，而是因为成员们的个性和价值观存在严重冲突，或是因为他们与团体的愿景相悖。 现在看来，像刚说的我在前单位的情况，如果领导本来就不擅于沟通，他为了我们配合不了项目的开展而硬说我们的不是，可能大家会处于更加消极的状态，所以在问题无法解决的问题，不沟通或者避免有磨擦的沟通也是好事。 沟通虽然是一种工具，但沟通本身不是结果，它仅仅是通向结果的一种途径。我们要明确即使学会了有效沟通，也不一定能解决团队里可能发生的所有问题。因为并非所有问题都源自沟通不良。 02| 团队合作需要沟通是理解而非控制 “一旦你告诉某人不能做什么，这件事往往就会变成对方最想做的。”—《小团队沟通课》 人都有逆反的心理，尤其是打工人，特别不喜欢受到太多管理，既想要自由，又希望能得到平等的待遇。 据一项针对600家公司的6000名员工进行的调查发现，作为操纵式沟通里的进阶版本—办公室政治，会摧毁社会关系和团队的效率。 其实办公室政治是所有人都害怕的事情，尤其是没有后台的普通员工。 所以很多时候团队合作出现问题，就是由于部分资历深但项目经验浅的人，会瞎表达一些对项目发展没用的意见，而且有时候团队的分工不均或者不明确也会导致后续工作进展不顺利。 这时候作为团队领导，更需要的并不是支持这个反对那个，而是站在不同角色的位置上思考他的处境，这个就是得有同理心了。 豪威尔将同理心定义为“将自己当成另一个人去思考和感受。” 同理心建立在对他人的关心之上，它要求我们努力站在他人的角度去体会其需求、欲望和感受，因为我们也希望被别人同样对待。 如果团队领导人能用同理心切身处地为成员着想，站在他们的角度想方设法为他们解决问题，那团队的合作必定会顺畅很多。 03| 通过团队讨论和头脑风暴创造更佳的解决方案 “如果决策和解决问题过于理智，我们可能会变得保守、按部就班、缺乏想象力。而头脑风暴则有助于打破团体中枯燥沉默和压抑的气氛，激发团队的创造力。”—《小团队沟通课》 头脑风暴是互联网公司很流行的会议形式，这个有别于传统团队的开会工作汇报，头脑风暴更应该侧重于创意思维。 像文初提到的小丰，刚当上项目经理，在还没把握自己能为团队成员安排到合适的工作时，学会利用头脑风暴的会议，让团队成员在提出各种见解时并且附上自己能为项目带来的工作内容，那就减少了自己需要对成员作出的具体安排，并且能主动激发团队成员主动争取工作。 《小团队沟通课》提醒我们在使用头脑风暴技巧时，应该把握几点原则： 1､鼓励异想天开的点子。 2､不要在头脑风暴中评价别人的创意。 3､不要解释想法或寻求详细说明。 4､不要讨论跟任务无关的东西。 5､专注于主题。 6､发散其他成员的想法。 7､将所有提议记录下来。 8､鼓励所有成员参与头脑风暴。 9､头脑风暴结束后马上对大家的提议进行评估。 还有一项针对IDEO的头脑风暴研究发现，头脑风暴不仅能收集点子。定期进行头脑风暴有利于增强组织文化，给客户留下良好印象，以及提高员工留存率。 所以团队定期进行头脑风暴，不仅能让项目稳步发展，还非常有利于增进团队协作。 结语： 一个人走得快，一群人才能走得远。 我们都知道团队合作的力量比单打独斗强很多，但很多团队的领导人空有一身本事却无法很好地管理团队，问题就出在团队的沟通及协同发展方面了，如果你管理的团队有这些痛点，这本在国外畅销多年的《小团队沟通课》应该能够帮助你。

很多人对有效沟通存在一定的误解，沟通不是万能的，也不是学了一定的沟通技巧就是一个优秀的沟通者。 所谓沟通，是指一种与他人进行意义共享的交换过程。沟通是一种交换的过程，意味着，每一个沟通者同时是发送者和接收者。 获得沟通能力需要我们学习相关的知识，把知识应用到实际情况中，知识和技巧的结合才能实现有效否沟通。 除此以外，作为一个优秀的沟通者，还得具备一定的敏感度，也就是要能够及时并准确发现、解读和领悟团队中大家的暗示和情绪。 最后，一个优秀的沟通者要有积极主动去改善团队沟通的责任意识，以及正确的价值观，比如诚实、尊重、公平、选择等，让这些正确的价值观成为衡量我们沟通行为的基本标准。

这本书挺实用的，有很多的案例，是在职场上人员指得一看的书籍。本书的宗旨是帮助小团队里的每一分子都能掌握良好的沟通方法，也帮助了很多领导者成为了小团体和团队中的有效沟通者。

读之前我是想象着书本会直接给我答案 读之后发现作者是在循循善诱 通过一个个小故事情景测试互动让你产生共鸣找到答案 比较具有启发性 故事性和趣味性