中层管理者沟通力提升指南

《中层管理者沟通力提升指南》 文娅 仲佳伟 45个笔记 面向新时代，中层管理者面临哪些“变”与“不变” ◆ 能够有好的业绩。用行动促成领导想实现的一些变革。能在工作之外与领导有一些沟通。 提升领导力，从适应烦人的沟通工作开始 ◆ 管理者是通过他人来完成工作的。他们通过做决策、分配资源、指导他人的活动，来帮助自己更帮助组织实现目标。 领导力的三级进阶，千万别错过 ◆ “管理者都是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。”[3]如果你不能完成成长与进阶，你就会被淘汰。 ◆ 第一阶段：做好自己，实现个人高效 ◆ 第二阶段：管理合作，带领团队成功 ◆ 第三阶段：领导变革，利用冲突实现改变 ◆ 一切过往不对的，都将由你去改进；一切未来不知的，都将由你带领大家去创造出来。 掌握“管理沟通”，实现领导力的持续提升 ◆ 把事情讲清楚是基本功；讲得有感染力，让团队愿意听，也不算难事。真正难的是如何让团队认同公司的方向，以及让他们感受到做事的意义。” 配置系统：建造打通思考、表达与情绪的“高情商金字塔” ◆ 第一：高超的沟通表达技巧 ◆ 第二：强大的情绪管理能力 ◆ 第三：明智的分析、选择功夫 ◆ 所谓“积极聆听”，是在听的过程中，通过有技巧地开口与对话，促成真正有意义的信息接收与交互，而不是你单方面地闭嘴、傻听。 升级思维：用“第三选择”思维，解决管理与沟通难题 ◆ 接纳并理解冲突与不同，包括利益、情绪及对事情的理解等。与他人（甚至包括对手）共同创造比“非A即B”更好的解决方案。不断实现利益与人情双赢，积累并强化长远的信任关系。 准备好谈话流程，并准备好最佳替代方案 ◆ 基于管理目标，确定沟通对象及其需求与分歧。将模糊的沟通目标，拆解成可以行动的小目标。准备好谈话流程，并准备好最佳替代方案。 中层需要的高级逻辑：有高度、够全面、有重点 ◆ 中层需要的高级逻辑：有高度、够全面、有重点 ◆ 有高度：能够站在全局的视角，放大格局、放长眼光，系统思考和表达。够全面：能够维度全面、角度多样地看问题、找机会。有重点：能够抓得住重点，尤其是从受众角度从发，在沟通中主次分明。 管理好沟通中情绪的三条总原则 ◆ 一、情绪是沟通内容的一部分很多人觉得沟通是在交换信息，达成信息上的理解与一致。其实，沟通也是在交流情绪——分担对方的焦虑，满足对方期待被认可的心情，都是在沟通情绪。只有情绪对路，两个人才能很好地交流下去。 管对方：如何在沟通中调动对方的情绪 ◆ 在沟通中激发对方的积极情绪，本质是通过沟通来满足对方在情感上的五类需求：渴望被认同及赞赏、希望与你是同类、希望有自主权、希望自己的地位能被认可、希望自己的角色能被尊重。 ◆ 方法一：及时认可、赞赏对方 ◆ 作为中层管理者，这实际上是在考验你能否观察到他人的行为与你完成管理结果之间的因果关系。当你认可对方某种你想肯定与推崇的行为时，他们也会越来越习惯去坚持这种行为，从而形成良性循环。 ◆ 方法二：表达与对方的相似之处（高级地套近乎） 接受冲突与分歧，是解决问题的开始 ◆ 冲突是看清局势、开启对话、解决问题、完成变革的最佳开始。 怎样面试，才能识别并吸引人才 ◆ 怎样面试，才能识别并吸引人才 ◆ 把用人需求拆解成可对比、可理解的标准 ◆ 会听会问，才能火眼金睛识别人才 ◆ 值得注意的是，这些技巧，同样也适用于你对新员工某些具体的技巧与经验进行再确认。 ◆ 用第三选择思维，说服并留住人才 如何激励，才能提升团队绩效 ◆ 如何激励，才能提升团队绩效 ◆ 激励就是设法让被管理者发自内心地去做某件事情。在这个过程中，激励有四个基本要素，即外部刺激、需要、动机和行为，它们相互作用，构成了对人的激励 ◆ “改变—校正—强化”正循环激励三步法 第一步：设定目标，找到动机，促成行为改变 ◆ 第一步：设定目标，找到动机，促成行为改变 第二步：通过辅导和建议，在过程中实时校正行为 ◆ 第二步：通过辅导和建议，在过程中实时校正行为 第三步：通过认可和表扬，强化行为，形成正向循环 ◆ 第三步：通过认可和表扬，强化行为，形成正向循环 怎么批评？运用高难度对话技巧，管理好对方的情绪 ◆ 怎么批评？运用高难度对话技巧，管理好对方的情绪 如何树立威信，“收服”不服你的下属 ◆ 如何树立威信，“收服”不服你的下属 ◆ 主动发起沟通，找到本质原因 ◆ 讨论分歧，调动积极情绪，就标准和原则达成共识 如何帮助领导处理艰难、敏感的问题 ◆ 真正应该考虑的是如何正确地解决问题——不是绝对地服从或拒绝总经理的想法，而是要通过自己的分析与思考，拿出可行的第三选择式解决方案，既解决眼前的问题，也赢得包括领导与团队在内的同事们的信任。 ◆ “灰度决策”[2]是用来处理复杂、棘手、高风险难题的一个实用工具。简单来说，你需要同时考虑利益与人情，从而避免被道德绑架，或者经济利益至上，不顾及人情。 怎样促成跨部门、跨专长合作 ◆ 第一步：清楚、简单地讲明白需要合作的背景。第二步：讲清楚对于对方以及双方的好处。第三步：多使用第三选择思维，打开合作的可能性。 如何协调合作中的冲突与矛盾 ◆ 协调矛盾，不代表妥协或打赢对方，而是在保证双方利益的前提下，公平、客观地解决问题。 ◆ 作为管理者，你的主要任务是定义问题、提供支持，带着团队成长，而不是自己解决所有问题。 ◆ 作为中层管理者，更重要的是能否带着自己的团队逐渐培养起解决问题的能力，而不是被动地领活、干活，只有这样，才叫赋能团队。 怎样在合作中争取资源、展现成绩 ◆ 作为中层管理者，你必须练就这样的能力：既在合作中为自己团队争取合理的资源，同时又不伤害合作方的利益；既能在工作完成后，保护自己团队的劳动成果被公平对待，又能肯定和尊重合作方的成绩与努力。 如何横向领导“别人的队伍” ◆ “横向领导”[4]，它专门指你没有正式的头衔或职位约束对方，但又必须要对他们的工作及成果进行管理。要实现这一目的，关键不是职位，而是善于引导的能力与影响力。 -- 来自微信读书

读完之后深有体会啊，结合自己在职场和生活中遇到的问题，自己的语言和行为还显得稚嫩，之前读的非暴力沟通只是入门的第一步，这本书算是一个技能点，也就是游戏中的基础技能，最好是主动技能。针对情况举例说明，通俗易懂，例子可能各有不同，但是原理相通，有空再多看几遍。

提层级：运用系统思维，思考问题时把自己的层级提高一级，不局限于眼前的一亩三分地 提技术：能说会写，锻炼说话技巧和书写技巧 提思想高度：自尊自信就能不被同圈层的情绪所困，脱离情绪困扰，引导对方正面情绪

写在前面：择其一事，终其一生，刷书破万卷。以书会友，欢迎关注“洪燕同学悦读”微信公众号 笔记：管理沟通的本质是管理对方的情绪与认知，目标是“同频共振，达成共识”。中层管理者的沟通力，远不止于说话的艺术，而是一个融合了自我认知、情绪智慧、系统思维和关系建设的综合性领导力系统，始于主人翁心态，成于每天上下左右的互动沟通，有意识地将沟通从成本中心转化为驱动团队成长与组织进化的战略资产。

有很多职场实例子，很有参考性，增强沟通，跨部门协作，求同存异，互惠互利等都是现实管理中需要统筹思考的，跳出具体事，培养全局观，向上向下管理齐抓，都有指导性。

非常实用的一本书！ 本书主要由“认识中层管理及其沟通、如何提升中层管理沟通力以及中层管理沟通的四大实战场景”三部分构成，结合实际案例，给出了很多实际沟通的场景和方法，案例部分也非常精彩，带队伍、管上司、跨团队、促合作等，非常有启发意义！

推荐这本书，但是只推荐前面前面两部分，即 1～8 章。 因为这两部分讲的虽然是方法论的内容，但是结合了具体都场景，并不花俏，还是比较实用。 第三部分之后，是四个实战场景，每个场景篇幅都很长，假设了两种场景，因为是编造的典型案例，看起来就很假，解决也很完美，可信度就不高。 或者说，方法论适用很多人，但是工作实际场景的确太复杂了，不是假设就能够说明白的。 对中层干部来说，了解这些方法论，并在实际中结合方法论去不断应对、磨练，这才是真正成长之道。 大家有时间可以看看前面两部分。

很实用的沟通书籍！印象深刻的有以下内容： 1.沟通的本质：为信息赋予意义，并使之有效交互； 2.学会看局识势，破局造势； 3.第三选择的思维； 4.不要只看眼前的问题，更重要的是着眼于解决问题，并朝向未来积极方向。 5.变革者的魄力：一切过往不对的，都将由你去改进；一切未来不知的，都将由你带领大家去创造出来。

作者将中层定位为“优化长远职业发展路径的关键阶段”，这一判断意味着本书首先面向已经取得一定业务成绩、正面临权力分配、资源积累与人脉整合挑战的职场人群，强调沟通力是这一阶段最急需补足的能力。

案例多，有启发，可以在实践中运用，然后找到适合自己的方法。