华为学习之法：赋能华为的8个关键思维（华为工作法系列）

华为真正的核心能力不是技术、不是产品，而是持续学习并将学习快速转化为行动的能力。在AI时代，企业与个人之间拉开差距的本质仍然是学习力。 一、核心认知：重新定义学习 1. 学习的终极目的 • 改变现状："如果不能改变现状，学习没有任何意义。" • 实践导向：管理的本质不在于"知"而在于"行"，其验证不在于逻辑，而在于成果。 • 输出为王：学习的本质在于输入，更在于输出；不能用于解决问题的知识不是真正的知识。 2. 企业学习与个人学习的本质差异 •个人学习：获取新知识，拓展认知边界 •企业学习：达成共识，通过学习解决组织发展中的实际问题，统一团队认知，形成行动共识 •学习内容由企业资源能力与目标的差距决定，而非个人兴趣 3. 学习的正确姿势 • 不是学习华为的现在，而是学习华为如何走到现在 • 向一切优秀的人学习，不要总拿我们的长处比别人的短处 • 不追求理论的完美，只追求适用于自己；华为是世界最大的管理学系统集成商 • "虽然我不行，但我知道谁行"——识别并借助顶尖高手的能力 二、华为向谁学：万物皆为师 1. 向西方企业学习："三者学生" • 核心：坚定地向西方企业学习先进管理体系 • 标杆：IBM（付出数十亿美元代价总结的经验） • 关键行动： ◦ 启动长达20多年的对标学习和管理变革 ◦ 学习三段论：找世界级顶尖老师→在"硬学"中调整→持续迭代、超越老师 ◦ "先僵化，后优化，再固化"——进入新行业先套用成熟经验，学会后再创新 2. 向军队学习：用军事思想激活组织 • 向美军学习："让听得见炮声的人呼唤炮火"，以一线为价值创造中心 • 向军事人物学习：责任、使命、担当；"蒙哥马利计划"破格提拔优秀基层员工 • 金一南将军的启示： ◦ 军人的最大奉献是能打胜仗，而非牺牲 ◦ 只有知道其他将军是怎么翻船的，才有可能成长为合格的将军 ◦ 世界上没有一样东西可以取代毅力 3. 向市场学习：唯有惶者才能生存 • 市场是决策的指挥棒：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 • 窄门思维：任正非通过窄化华为人的生存空间，让打胜仗的思想成为一种信仰 • "深淘滩，低作堰"： 深淘滩：持续投入基础研发、优化管理流程、沉淀技术能力 低作堰：合理分配利润，保障生态伙伴可持续发展 • "五看三定"方法论： ◦ 五看：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争对手、看自己、看机会 ◦ 三定：定战略控制点、定目标、定策略 • 即使成为行业第一，也会细分业务，始终学习所在细分领域的世界第一 4. 向客户学习：眼睛盯着客户，屁股对着老板 • "心中没有客户，供什么财神都没用" • 创新源于客户需求：神州行、如意通、3G数据卡等产品都是客户需求驱动的结果 • 把每一次投标都当成学习机会：即使不在客户短名单中，也认真完成标书，通过真实市场答标锻炼团队 • 帮助客户成功，同时客户也在引领华为成长 5. 万物皆为师：读万卷书，行万里路，见万种人，干一件事 • 向咖啡学习："一杯咖啡吸收宇宙能量"，通过碎片化交流获取探索型知识 • 向建筑学习：从都江堰"深淘滩，低作堰"提炼经营理念 • 向动物学习： ◦ 正面：蜜蜂（勤劳协作）、乌龟（稳健前行）、大雁（团队协同） ◦ 反面：黑寡妇（不吞噬伙伴）、青蛙+老鼠（不盲目跨界） • 向植物学习："向下扎到根，向上捅破天"，无论环境好坏都要扎根生长 • 向数理求解： ◦ 正态分布：只做主航道、主潮流上的事 ◦ 熵增原理与耗散结构：通过与外界交换能量，将无序转化为有序 • 学习文史哲：无用之用，方为大用；管理是灰色的，是科学也是艺术 三、华为怎么学：三大核心思维 1. 靶向思维：先瞄准，再开枪 • 一切学习都是为了解决问题，目标导向非常强 • 华为学习六大元规则： 1. 以世界上最好的公司为标杆："你的对手是谁，决定你在江湖中的段位" 2. 先僵化后优化再固化 3. 不花钱，你就不会珍惜；花了钱，你就会格外珍惜 4. 功夫在诗外：学习不仅在课堂，也在饭局、闲谈等非正式场合 5. 春天打扫不了秋天的落叶：组织学习需要等待时机成熟 6. 一旦试点必须成：试点从来就不是试试看，必须抓住本质、配套权责利、有激励有约束 2. 求渔思维：探求学习的本质 • 三个灵魂拷问：求鱼，还是求渔？若察，还是若愚？学果，还是学因？ • 学因不学果，学"魂"而非"形"： ◦ 很多企业学华为只学表面功夫，结果形似而神不似 ◦ 要学习华为的核心思想，而非具体做法 ◦ 例如：IPD的核心是"并行设计"，CRM的核心是从潜在客户源头抓起 • 学习的组织化与个人化： ◦ 学什么由组织目标和能力差距决定，而非个人兴趣 ◦ 公司付薪水是购买员工已具备的岗位胜任能力 ◦ 没有一个企业能够代替个人的自我开发努力 • "之"字形成长：跨领域锻炼能瓦解认知边界，大幅提升成长速度 • 人的差异就在业余：通过业余时间的学习，完全能成为某个领域的专家 3. 迭代思维：做时间的朋友 • 少年之所以让人敬畏，不是因为起点的高低，而是因为迭代空间不可想象 • "7–2–1原则"：70%的能力通过工作实践历练得来，20%来自人际互动，10%来自课堂培训 • "神枪手都是用子弹喂出来的"：用实战锻炼队伍 • 抓住战略机会比节约成本更重要："抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡" • 企业最大的浪费是经验的浪费：唯有把能力建立在组织之上，企业才有可能走向基业长青 四、个人感悟 1. 功利性学习并不可耻：华为的学习方法告诉我们，带着问题去学习、以解决问题为目标的学习才是最高效的。泛泛而学、为了学习而学习，最终只会浪费时间和精力。 2. 对标顶尖是快速成长的捷径：不要闭门造车，要找到所在领域的世界第一，系统地研究他们的做法，找出差距，然后针对性地改进。你的标杆决定了你的上限。 3. 组织学习的核心是达成共识：很多企业的学习之所以失败，是因为只停留在个人层面，没有转化为组织的共同认知和行动。只有当整个团队都理解并认同学习的内容，才能真正产生效果。 4. 持续迭代比完美更重要：不要追求一开始就做到最好，先做起来，然后在实践中不断优化、不断迭代。华为从"小学生水平"成长为"博士水平"，靠的就是这种持续迭代的能力。 5. 学习力是唯一可持续的核心竞争力：在这个快速变化的时代，技术会过时，产品会被淘汰，只有学习能力是永远不会过时的。无论是企业还是个人，唯有不断学习，才能在竞争中立于不败之地。 五、行动清单 1. 建立"问题导向"的学习习惯：每次学习前先明确自己要解决什么问题，带着问题去寻找答案。 2. 找到自己所在领域的顶尖标杆，系统研究他们的成功经验和失败教训。 3. 坚持"先僵化后优化再固化"的原则：学习新方法时，先严格执行，熟练后再根据实际情况调整。 4. 重视实践中的学习：把每一项工作都当成学习和锻炼的机会，在干中学，在学中干。 5. 利用业余时间进行深度学习：每天抽出1-2小时，专注于提升自己的核心能力。 6. 定期复盘和总结：将学到的知识和经验转化为自己的方法论，不断迭代升级。

邓斌，前华为员工（任职11年，原中国区规划咨询总监），著有“学习华为三部曲”。《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》（2021年出版）是该系列收官之作，聚焦“华为如何学习别人”，强调学习能力是华为持续成长的核心竞争力。全书分为上篇“华为向谁学”和下篇“华为怎么学”，系统解析华为30多年“站在巨人肩膀上、青出于蓝而胜于蓝”的学习路径。 上篇：华为向谁学（学习对象，5个方向） 向西方学习：在全球找最好的老师，如引入IBM等西方企业的先进管理（如IPD集成产品开发）。 向军队学习：借鉴军队纪律和执行力，为组织变革“松土”。 向市场学习：聚焦主业，保持内部机制激活状态。 向客户学习：与全球客户共建联合创新中心。 向万物学习：以自然万物为师，广纳智慧。 下篇：华为怎么学（学习方法，3个关键思维） 迭代思维：学习无止境，做时间的朋友，不断进化优化。 靶向思维：先僵化（严格复制）、后优化（本土适应）、再固化（形成标准）。 求渔思维：不止学“鱼”（结果），更学“渔”（规则和方法），以确定性规则应对不确定性。 总体而言，书中通过大量华为真实案例，强调学习不是形式主义，而是抓住本质、持续迭代，帮助企业和个人实现进化成长。适合想借鉴华为经验的管理者阅读。

📚《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》，邓斌老师的《学习华为三部曲》第三部。在我看来，如何成为一个领域内的顶尖高手？答案就是大量专注学习和刻意练习。每个人的能力想要提升，就要通过持续学习。任正非曾说：“大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求：向一切优秀的人学习。”唯有学习能力，才是华为真正的核心能力。通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇也曾说：“一个组织的学习力，和将学习转化为行动的速度，将是它战胜竞争对手最终的关键优势。”这也是一个组织要保持快速复盘迭代的原因，只有比竞争对手学习得更快才能超越竞争对手。华为和美的都在打造学习型组织，都向社会证明了“团队的持续学习力，才是一家公司的真正核心竞争力”。然后分享一句爱因斯坦的话用作职场勉励“人的差异就在业余，每个人的业余时间很长，通过业余时间的学习，完全能成为某个领域的专家。”。 📚华为向别人学习的各种各样的技巧（含工具、方法论）的共性主干是三个思维：靶向思维、求渔思维、迭代思维。 📚靶向思维：先瞄准，再开枪。以解决问题为导向，以求结果为指引，有着极强的功利性，一切学习都是为了打赢接下来的这一战，用华为人的口头禅来说就是“让打胜仗的思想成为一种信仰”。 📚求渔思维：求之以“渔”，而非求之以“鱼”。华为人在学习时，学因不学果，重在探索事物背后的发展脉络，就像庖丁解牛时首先会花时间摸清牛的肌肉、骨骼、经络，找准关键再下刀，自然就能游刃有余。找准原因后，解决方案就会自然而然地浮现。人们常说“一切商业问题的背后都是人的问题”，学习也是如此，人是一切学习的根本原因，因此这个模块重点关注“人”在求渔过程中发挥的关键作用。 📚迭代思维：这是华为让竞争对手无比忌惮的关键。华为在刚开始进入一个行业、做一个新业务时都很“土”，是小学生水平，会犯许多幼稚的错误，惹得业界耻笑。但是几年之后，这些企业再与华为交流时，华为已经是博士水平了。什么在起作用？是迭代思维。受任正非长期主义价值主张的影响，华为人非常愿意做时间的好朋友，不断地改进，不断地优化，不断地夯实，蓦然回首，已经走了很长的一段路。时间，是竞争对手的敌人，却是华为人的好朋友。 📚把靶向思维、求渔思维、迭代思维连起来，就是华为人学习的三部曲。 第一，我们究竟要干什么？ 第二，做成它的关键流程和制胜要素是什么？ 第三，撸起袖子加油干，不断迭代改进，把一切交给时间。

华为被美国商务部列入实体清单以来，企业界掀起了向华为学习的热潮，大家都在谈论华为、学习华为，其实华为也在学习别人。 华为在从追随者变为领先者的30余年成长之路上，面对的未知领域远远大于已知领域。 怎么突破这一困境？只有“学习”一途。 学习华为，就要从了解华为如何学习别人开始。 华为的经营业务虽然涉及很多领域，但每一个领域在请老师这件事上却有明确的目标，即学习方向一旦定下来，就不计成本地投入，只请这个领域最厉害的“高人”“牛人”“明白人”，一步学到位。 任正非认为，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。 为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。 “跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”华为人认为向顶尖高手学习，即使自己悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，自己最后很有可能变得不入流。更有甚者，为了省钱总是强调自学。 举一个华为的实践案例。在产品工艺可靠性方面，华为知道时任IPC可靠性分会主席是这方面的世界级顶尖高手，这位老者最早在贝尔实验室工作，华为很想邀请他莅临指导，通过各种关系邀请了一年多才终于成功，他愿意来华为交流两周。第一周给华为人讲课，第二周指导落地，让华为在产品工艺可靠性方面少走了很多弯路。 华为研发体系的各个领域几乎都因以高人为师而登上巅峰，突破一个又一个技术难题。 华为人把这样的学习方法总结成特有的学习三段论：①找世界级顶尖老师；②在“硬学”中调整；③持续迭代、超越老师。 华为是怎么向别人学习的? 华为人的三大学习原则，深度还原了华为人学习思维的本质。 01靶向思维 一切学习都是为了解决问题，这是华为向别人学习时坚持的首要原则。任何企业的“子弹”都是有限的，所以在学习投入方面只能先瞄准，再开枪。 华为围绕这个原则精准学习，所以华为在选择老师对标学习时，会在全世界范围内寻找最好的老师，把全世界最好的公司实践作为标杆，比如流程方面对标IBM，运营商业务对标爱立信，手机业务对标苹果……这在后来演变成为华为人的思维惯性。 在启动任何新业务时，华为不是一上来就闭门造车搞产品，而是先观察全球行业中的最牛玩家如何运作，寻找华为与其之间的差距，应该怎么改进。 中国乒乓球队之所以能经常包揽世界男女单打双打冠军，就是因为每一位现役队员的陪练教练几乎都是前世界冠军。 在学习这件事上，华为人的头脑非常清醒，先瞄准，再开枪，目标导向非常强，一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自身发展为驱动力。 华为在学习引进业界做法时，对于大部分人追逐的“最先进方案”有独到的见解。关键是我们能使用好，能够解决自身的问题，这才是我们最需要的方案。 无论个人层面的学习还是组织层面的学习，都必须“以我为主”，知道自己要什么，否则一定会“学丢了”，会在知识的汪洋大海中迷失自己。 学习别人，不是为了成为别人，而是为了超越别人、成为更好的自己。 华为的学习方法是带着问题找老师，不是泛泛猎奇，是有焦点的。这种问题意识导向加上顾问的经验，使华为进步很快。 西贝餐饮集团创始人贾国龙有同样的观点：“学习是一种生活方式，和吃饭要吃杂粮一样，五谷杂粮都是营养，关键是这些营养能为我所用。好比你吃豆包也长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。” 02求渔思维 华为人向别人学习时，非常注重探求事物的底层逻辑。 华为向老师学习有一个特点，即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目本身，学其“渔”而非“鱼”，学其“魂”而非“形”。 正因为此，华为人每次学习都很注重理论框架，都会先把该领域的“房子图”（理论框架）和咨询顾问一起画出来，先在“应该怎么样”层面达成共识。 只有这样，咨询顾问离场之后，华为才能靠自己的力量不断迭代，面对瞬息万变的环境也能灵活应对，做到青出于蓝而胜于蓝。 华为人学习时非常重视案例学习，“学成功案例+复制成功案例”已成为华为人的思维惯性。 自2010年开设华为大学开设高研班第一期到2018年结项，高研班培训人数累计超过8000人，大大开阔了华为干部的视野，提升了战略洞察力，学员普遍反响非常好。 2011年1月4日，任正非在华为高研班上的讲话，清晰地解析了这种学习模式的要旨。 “在干部培养的过程中，华为大学的老师是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，学员水平就会被限制在一定高度。我们的学习就是启发式学习，这里没有老师上课，只有‘吵架’，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成。” 03迭代思维 传奇的功夫巨星李小龙说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。”这就是迭代思维巨大的威力。 迭代思维，也被称为自我批判、自我优化、自我演进，是华为嵌入文化内核中的“护法宝器”。 华为是一个迭代能力极强的组织。每次进入一个新行业，做一个新产品，华为都会处处显出嫩稚和笨拙，惹来很多冷嘲热讽，最典型的批评是“华为没有干这个事的基因”。 但华为人不信这个邪，态度很谦卑，学习很努力，不断地迭代，不断地优化，几年之后再看华为，这个产品已经是行业前三名，智能手机业务就是其中的典型案例。 2013年3月，华为公司轮值CEO徐直军旗帜鲜明地指出“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。 为了确保华为组织内的知识得到最大化分享，同时管理好知识与经验并闭环应用到实际项目中，华为开始使用知识管理这把钥匙。 在华为的知识管理理念中，最重要的是在项目中落实知识管理的方法，在项目早期有系统地主动学习先前同类项目的成功经验和失败教训，在项目进行中不断反思并改进，在项目结束后专门做回顾，把做前学、做中学、做后学融入项目管理流程，不断迭代提升业务交付的效率和质量。 其中，知识收割成为华为常用的知识管理方法，华为知识收割一般针对三类对象：第一类，首次探索的重点项目；第二类，重复出现问题的领域；第三类，日常高频操作的领域。 华为知识收割从流程方法论和业务解决方案两个维度来开展。第一个维度是流程方法论层面。 一个项目要做好，首先必须有好的做事方法，比如LTC就是华为销售的方法，把一个销售项目从机会点到签订合同、交付、回款整个过程定义清楚。 采用同样的流程，凭什么你的结构就好，别人的结构就差；在类似的项目中遇到的问题都差不多，凭什么你解决得好，别人解决得差；你遇到的问题是怎么做到的，你的解决方案是什么，你对其他项目到底有什么建议。 华为认为一个值得知识收割的项目，首先在做事方法上要有成功经验或惨重教训，非常值得好好提炼和总结出来供其他项目参考。 第二个维度是业务解决方案层面。项目做得好说明其交付业务解决方案非常符合业务需求，最终让客户满意。 业务的问题是什么，方案怎样优化才能匹配这个问题。同一家公司的解决方案，推进时都是统一的，一线的任何一个项目都要进行优化，而往哪个方向优化就是知识收割的意义所在。 华为知识收割过程中卷入人力资源专家中心、项目组、知识管理者三个角色。 第一个角色是华为总部能力中心的业务专家。这个角色的投入是知识收割的关键，只有他们才能够真正从组织层面审视项目的可收割性，是否有真正的经验和教训，而且需要华为总部能力中心的专家和项目组成员一起提炼核心的价值点呈现给大家。 第二个角色是项目组的核心骨干。因为项目是这群人交付的，他们有很多亲身体验的经验和感悟，他们必须有一定的投入才能保证收割的真实性。 第三个角色是知识管理者，即知识管理引导员。在收割过程中要专门从知识管理方法论、知识收割技巧、收割项目的项目管理、回顾会议引导等方面发挥专业作用。 华为知识收割输出文档、干货、视频三类成果。 第一类输出是文档。 文档就是项目在交付过程中的实际交付件，包含和客户沟通的材料、纪要、交付文档、项目管理制度、方法工具等； 比如某次和客户交流效果特别好，项目组当时交流的PPT、当时做的纪要都可以进行归档，其中必定含有大量的隐性信息。 第二类输出是干货。 项目成员会回顾会议的讨论过程和会议纪要，会前会整理并提前给大家发放一些学习要点以提前准备，之后再做2~3天的研讨，就这个点展开讲述，团队成员补充，最后把达成共识的关键经验和改进建议闭环到组织资产中，华为把这一类输出称为干货。 第三类输出是视频。 针对有些属于隐性经验的复杂场景或事件，仅用文字表达不一定能被人完全理解，这时项目经理通过视频现身说法，将操作过程中对客户层面的分析、与客户成交的攻关打法、与竞争对手的斗智斗勇进行详细说明，这对后续项目也很有借鉴意义。华为一般会针对某个点拍一个5~10分钟的视频，让当事人把该点讲透。 知识收割，让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。华为之所以这么重视知识管理，是因为“唯有把能力建立在组织之上，企业才有可能走向基业长青”。 最后，在如今的网络信息时代，互联网给每个人都提供了海量的学习机会，我们要做的就是向一切优秀的人学习。学习他人的优秀之处，超越昨天的自己。 希望阅读邓斌老师这本《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》的读者都能得到新的启发，总结提炼出属于自己的学习之法，在大机会时代抓住机遇，走向成功！

这本书相对其他写华为的书而言，更多新视角，新案例，新内容，新汇总，新认知。 我现在更加明白华为的开放和任正非的格局和胸怀，如海绵般的任正非，兼收并蓄，海纳百川，并建立华为有因结果的自身企业持续发展的逻辑体系。 华为欢迎企业向他们学习，然而，他们自己也在持续从各方面去学习，自我完善和自我迭代，别人永远是跟随，追赶。 先固化再优化，成为专家才有能力服务好客户，比客户更懂客户，才是服务的王道！

2024年读完的第三本书 ​以前看过很多关于华为的书，偶然在微信读书看到这本关于华为学习之法的书，觉得此书值得一读，其中有几点对我触动比较大： ​1.如果不能改变现状，学习没有任何意义。一方面企业学习一定是有目的的，不是为了学习而学习，而是达成某种共识改变一些现状推进一些变革，如果学完就完没有后续，那是学习负责人给企业造成的最大损失；与我最近从王阳明的资料里得到的感悟，知行合一不是行动而是结果，怎么理解呢？如果学了还没有做到那就不是真知，是否真知通过行为就可以看出来 ​2.你从事这个行业20多年了，都不知道行业下一个增长点在哪儿，能指望刚从商学院毕业没几年、靠着方法论行走江湖的年轻顾问给你指路？他指的路你敢走吗？咨询公司不是救世主。华为越做越大的根本原因是任正非在请咨询公司之前，已经想清楚要把队伍往哪儿带，只不过是在借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化 ​3.如果只构建“铁三角”组织，没有构建后端大平台，那么前端呼唤炮火时将得不到后方的响应，只能“牺牲”前端的“将士”。学习不能只看一点要看全面，要理解里面的底层逻辑和系统的东西 ​4.很多企业向别人学习时，都会不经意间陷入一个陷阱：专注于挑别人的缺点，一旦找到一个缺点就全盘否定别人。拿着放大镜找到别人的缺点，对自己企业的成长有什么益处呢？做企业的，是企业家，不是评论家，哪怕找到别人100个缺点，作用也不大，因为从完全枚举视角来看，可能别人的缺点远不止于此，走向成功的原因不是规避别人的缺点，而是能把其中一个或几个优点发挥到极致以此获得成功。还是要择其善者而从之。 ​5.经验的浪费是最大的浪费，不管是自己的经验还是别人的经验，都不要浪费。特别是自己的经验，如果不能很好的复盘，形成资料，并有效的传承下去那就是企业最大的浪费，比这种浪费更大的浪费是企业花巨资和项目锻炼出来的人才的离职，对离职员工来说是跳到更好的平台，对企业来说是资本的无效投资，是优质资产的白白流失

唯有学习能力，才是真正的核心能力

“学习华为三部曲”的收官之作。聚焦“华为如何学习别人”，系统解析了赋能华为的8个关键思维，透视华为持续成长的底层逻辑。 上篇：华为向谁学 • 向西方学习：华为是西方企业的“三者学生”，即拿来主义者、实用主义者和虔诚学习者。华为向IBM学习管理体系，推行IPD（集成产品开发）项目，坚持先僵化、后优化、再固化，通过学习西方企业的管理思想，实现乱中求治、治中求乱，构建了哑铃型结构，合理分配战略资源。 • 向军队学习：华为学习美军的优秀军事思想为组织变革“松土”，采用“铁三角”作战模式，让“听得见炮声的人”呼唤炮火。同时学习军事人物的责任、使命与担当，通过专家讲座、观看军事影视作品等方式，培养员工的战斗意志和团队精神。 • 向市场学习：华为把市场作为决策指挥棒，以市场竞争压力激活组织。紧盯竞争对手，如通信领域对标爱立信，手机领域对标苹果三星等，还学习OPPO、VIVO的市场策略以及顺丰、海底捞的极致服务，秉持“唯有惶者才能生存”的理念，追求成长最大化和利润合理化。 • 向客户学习：华为与客户共建36多个联合创新中心，从2G到5G，很多商业模式创新都源于对客户需求的洞察。华为以高端客户的高要求为学习“指挥棒”，坚持眼睛盯着客户，屁股对着老板，一切创新围绕解决客户痛点展开。 • 向万物学习：华为秉持“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理念，向建筑学学习“深淘滩低作堰”，向热力学学习“熵增原理”，向动物学习“狼性”“乌龟精神”等，还从植物、数理、文史哲等领域汲取智慧，拓宽认知边界。 下篇：华为怎么学 • 靶向思维：华为的学习以解决问题为目标，坚持以世界上最好的公司为标杆，遵循先僵化后优化再固化等元规则。领导者积极参与，注重学习的实用性，强调“功夫在诗外”，且一旦试点必须成功，同时保持信息开放，确保学习有的放矢。 • 求渔思维：华为强调学因不学果，学“魂”而非“形”，注重学习的组织化和个人化，推行“之”字形成长路线，让员工在不同岗位锻炼。企业招成年人并采用启发式学习，通过理解学习背后的逻辑，掌握事物本质，避免盲目模仿。 • 迭代思维：华为秉持长期价值主义，通过每月固定集体学习等方式，有张有弛地推行企业文化。相信“工作的报酬是工作”，用子弹喂出神枪手，像软件一样迭代升级作战能力，重视知识收割，避免经验浪费，在持续迭代中实现成长。

华为这个公司肯下笨功夫，像一个人有聪明，又好学的优等生！面对自己长处不张扬，面对自己的短处又不耻学习！ 1. 建立培训机制 2.居安思危 3. 军人素养 等等这些，都是一个有目标人干的事情！这本书作为团队管理可以好好借鉴，作为个人可学学其心态立意！ 好书！

昨天晚上，在加拿大无辜被羁押1028天的孟晚舟回国了。华为这家公司又一次的挺过了难关。深圳总部大楼灯火通明，庆祝这一时刻。 2013年，在《财富》世界500强排行榜中，华为以年营业收入2390亿元排名第315位，爱立信以年营业收入2136亿元排名第333位。 华为1987年在中国深圳成立，爱立信于1876年成立，有100多年的历史，一直是全球知名的设备供应商。 2013年华为超越爱立信，成为全球排名第一的通信设备供应商，从1998年华为邀请IBM担任公司管理变革的总设计师，华为人用15年的时间实现了任正非的梦想，成为一流的设备供应商。 一个人再没本事可以活60年，一个企业活6年尚且不容易，像爱立信这样成为一家百年企业更不容易，华为用了15年时间超越了一家百年企业，更令人尊敬。华为凭什么可以这么强？ 很多企业想学习华为，复制华为的辉煌，但学成功的并不多。要学习华为，不能仅仅看华为现在是怎么做的，还要看华为是怎么学习的，华为如何一路走到现在。 在20世纪90年代末的一次华为高层发展战略会议上，任正非一开场就抛出一道考题：“大家说说，华为这些年有什么经验教训？” 高管们面面相觑，不知从何说起。任正非大声地说：“是增长、增长、增长！没有增长，华为早就垮掉了。” 在任正非看来，企业必须保持一定速度的增长。有三个方面的意义：一、有增长才有钱支撑企业做想做的事情；二、有增长才能支持员工的发展；三，最重要的是，没有超越竞争对手的增长，企业就无法活下去。 《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》是华为学习三书的收官之作，作者邓斌，曾在华为够工作多年，为了完整还原本书中华为的里程碑事件，访谈多位当事人，务求真实呈现华为的成长之道。 华为是如何凭借过人的学习能力，做到了行业最好，并能顽强的活下去？从以下几个方面来看看。 1. 结硬寨，打呆仗的窄门发展 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ——《华为基本法》节选 脱胎于任正非的企业指导思想，1998年形成的华为基本法的第一条，没有说做什么，却明确了“永不进入信息服务业”。 华为的主要产品是信息行业的设备供应商，如果进入信息服务业，就可以把自己的产品卖给自己，生存会容易很多。虽然“活下去，并保持超过竞争对手的速度增长”，是华为追求的目标，但华为有所为有所不为，在管理变革开始，就明确了发展方向，不与客户抢生意。 普通公司会选择宽门，看起来活的更容易，在普通的要求下一片红海竞争激烈。华为选择了收紧市场范围，选择窄门，这样一来，虽然拿订单更不容易，但却倒逼华为把产品的质量做到最好，服务最后，价格最低。建立属于自己的护城河，从而超越竞争对手。 如何让梦想照进现实？ 增长是每个企业都希望的，但如何让梦想照进现实呢？华为主要通过以下三步： 1.订立高增长的目标。 2.市场的压力无衰减的在内部传递。 3.利润再分配。 1）订立高增长的目标 华为的销售目标每年要有20%以上的增长。对于初创企业，基数小的时候还比较容易做到，但华为做到千亿级的规模，依然有这么高的增长率，确实不容易。 如果从内部资源审视，基本上不太可能。因为内部资源做不到每年20%的递增，但华为订立指标的时候，是从外部市场要求考虑的：如果没有这个增长速度，华为不仅难以维持现状，甚至会被市场淘汰。只有比市场要求更快的速度学习和发展，才有可能活下来，并变大变强。 在实际执行时，按实际完成和销售目标取最大值，再按公司战略的增长率要求指定下一年的销售目标。如果有部分地区缺位，其他地区需要补位，可能实际增长率还不止20%。 2）市场的压力无衰减的在内部传递 华为很早就提出，要把指挥所建在听得见炮火的地方。但仅仅直面炮火的销售人员关注客户的需求还不够，内部需要建立统一的以客户为中心的决策体系，这就是华为特色的铁三角架构。 曾经的华为也在面对客户时吃过大亏，在欧洲一个项目的谈判中，派出了10人的谈判小组，每个人都在专业范围内进行解释，却拼不出一块完整的拼图，虽然只有一个竞争对手，却还是惜败。 正是在这个项目之后，华为内部在面对客户时做了改革：铁三角由负责客户关系的AR，负责技术交付方案的SR，负责交付履行的FR三者在全客户服务中配合。 3）利润再分配 虽然华为的销售增量定为20%以上，但华为每年的利润增长却稳定的维持在7%-10%之间。华为人明白，赢得客户的不是客户当下的需求，而是未来的需求，华为始终保持提前客户两年的需求研发产品。 如果某一年在利润测算的时候发现超额增长，会把超额的利润用于赢得未来的投入，包括：研发、管理变革、渠道拓展，人员培训，员工分红等。 通过利润再分配的方式，华为获得持续而稳健的增长。 2.向对手学习，让对手成就自己 华为的学习对象，不仅限于外部咨询公司，优秀的企业，甚至包括基本面不如它的竞争对手，为了保证学习的姿态，华为甚至不用竞争对手这个称为，改用“友商”来代替，在华为看来，在同一个环境下良心竞争的友商，同时也在塑造自己。 在向对手学习中，华为有一个最重要的方法是BM（benchmarking）——标杆分析法。 什么是BMK？ BMK是将企业的活动与该活动的最佳者进行比较分析，从中发现优势和不足，不断完善自我的方法。 BMK是一门寻找如何比其他公司更出色的艺术。——菲利普·柯德勒 BMK方法需要遵循的原则 在BMK方法的实施中，要遵循的原则有： 1）选取合适的对标对象 在1998年华为刚开始引入IBM咨询师，进行管理变革的时候，华为的供应链对标沃尔玛、戴尔；产品上线流程对标思科、IBM。如果没有找到合适的对标对象，华为的成长之路或许会走弯路。 2) 客观的评价分析 好不好，并不是华为自己说，有多大差距由第三方打分。IBM的咨询顾问会就华为和戴尔、沃尔玛的供应商管理流程成熟度进行打分。虽然属于不同的行业，但在供应链管理上有可比可学的地方。 在《成长的边界》一书中，科学研究表明，从投资风险到项目预算，越是关注内部细节，得到的结论就越乐观，观点也越极端。 华为把评价的权力交给咨询顾问，由第三方专家打分，从外部视角来看待，结果也更客观。明确学习的出发点和差距，才能更好的制定改善计划和订立目标。 3) 建立目标与计划 分析出差距后，华为依据差距订立战略计划，分出3年的战略目标和具体的改进计划。并在每年的年末做入战略规划。正式这种不断改善，让华为从优秀走向卓越。 4) 再循环 华为在对标学习中超越对手后，并没有停止对标学习的步伐。而是按细分领域进行拆分。2011年，华为做到了通信运营商世界第二，把业务一拆为三，分别找寻新的对标企业。通信运营对标爱立信，企业业务对标思科，消费者业务按中高低又一拆为三：高端对标三星、苹果，中低端对标oppo、vivo、小米。 2016年，当时的华为年营收5216亿元，排名第二、第三的oppo和vivo加起来也不过900亿元，华为内部宣布号召向OV学习社会化营销和市场下沉，因为在这个细分领域，OV确实做的比华为好。 怀着这样的空杯心态，任正非直呼，“终端太伟大了。” 3.向万物学习，只为能够解决问题 不仅仅是向竞争对手、向市场学习，在华为的学习对象上，突破了“三人行，必有我师”的程度，世间万物，只要有可取之处都可以成为学习对象。 1）向动物学习 像萤火虫学习，千万平凡的人汇聚出不平凡的事业； 像蜜蜂学习，小部分人侦查，一旦发现机会，采取一窝蜂的蜂群战术拿下目标； 向凤凰学习，只有在烈火中燃烧自己，才获得涅槃重生…… 2）向植物学习 植物不能随便的迁徙，受到环境的限制。必须适应环境的变化，扎根下去，才能长得高大。 美国能做什么我们不能决定，我们能决定的是把自己做好。——任正非 3）向数理方程学习 学习正态分布，只做中间的环节，在主赛道上获得胜利。 学习耗散结构，如果有舒适区之类的多余能量，就想办法耗散掉，耗散会带来新生。 总结 孟晚舟回国了，全国有4亿人为她点赞，这个数字超过了美加两国的总人口。在她身后，是大家普遍振奋的民族情感。 华为作为一家高科技公司，用15年走完了别人100多年的路，其强大的学习力，无论是作为企业还是个人，都值得我们学习。 在钦佩华为的同时，不仅仅只是感叹华为的强大，从它的强大之路上学习方法论，在各行各业中发展自己，把自己做强做大，让不会担心被卡脖子的那一天早日到来。