增长结构：不确定时代企业的增长底牌

周末两天时间沉浸式阅读了一本我原本不会去看的书，为了让自己走出阅读的舒适区，我选择了挑战自己，读一读与我关心的领域不相关的书。 阅读其他领域的书籍最大的感受是会产生大量的脑力摩擦，这本书带给我很多思考，读完受益匪浅，它就是王赛博士的著作《增长结构》。 为什么说这本书我原本不会去看呢？ 这本书属于商业管理类书籍，而且作者在前言中写道：希望本书真的可以带给企业家们深度思考与实践启示。 而自己既不是企业家也不是管理者，那我读它的意义何在？ 我想到书与书之间，书与人之间总是存在某些关联的，这本书里一定有适用于普通人的方法，关键在于我们从哪个角度去看了。 就像这本书的最后，王赛博士所展示的一幅画：荷尔拜因的画作《大使们》。 这幅画单纯地看，以为是两个人物的肖像画，但仔细一看，就会发现这幅画里融入了画家的洞察。 画面中的两个人物是法国的使臣，他们在英法战争期间出使英国，荷尔拜因通过扭曲的透视手法，把骷髅画进了画作之中，预示着他们所面临的失败结局。 这幅画在这里所表达的意思正如王赛博士所说：从不同的维度去看同样一件事物，你会发现格局不一样，视角不一样，背景不一样，结论也完全不一样。 我站在普通人的视角去阅读《增长结构》所带来的思考和收获自然与管理者的不同。 我们读书一定是要与自身关联的，不然读它干嘛？ 这本书讲了在这个不确定的时代，一个企业想要实现可持续的良性增长，需要一副棋谱，而这副棋谱就在《增长结构》这本书中。 《增长结构》是王赛博士的增长系列的第二部著作，第一部是《增长五线》，而“增长五线”在这本书中也有提及，它是作为增长结构中的一个子结构。 除了以“增长五线”为首的业务结构外，还包括“客户结构”、“竞争结构”、“差异化结构”、“不对称结构”、“合作结构”、“价值结构”，这本书用小米的联合创始人王川的话来说，是一本关于增长的“百科全书”。 这七大增长子结构是环环相扣、互相影响的，它们共同组成了企业的增长结构。有了这个“增长结构”如同手握一幅“棋谱”，就可以有条不紊地博弈了。 正如这本书所指出的，企业增长唯一明确的目标是回归到价值上，那么对于我们普通人来说，看一本书的最终目的是需要从书中获益。 下面结合自己的理解，我与大家谈谈这本书带给我的收获。 01.先来了解一下这本书 ➊这本书的正确打开姿势。 在读这本书之前我们想象自己是一个CEO，其实我们每个人都是自己的CEO，那么个体如何在这个不确定的时代，立足社会呢？ 带着这样的问题，在阅读过程就比较容易与自身进行关联了，从而找到对我们有用的方法。 ➋这本书适合谁读？ 这本书适合企业家、管理者、决策者来读，因为书中分析了大量的企业成功与失败的案例。 比如新冠疫情之下，为何有的企业如元气森林可以逆势增长？完美日记一跃成为新国货美妆行业里的黑马？华为如何在美国禁令的限制下断臂求生？ 还适合广大股民阅读，因为对这些商业现象的研究，有助于我们了解哪些企业在未来是有发展潜力的，辅助分析股市行情。 同时也适合像我一样的普通人阅读，扩展自己的知识范围，获得新的思考，如下文所述。 ➌这本书的亮点。 这本书讲的是“增长结构”，整本书的内容设计也非常具有结构性，全书分为八章，第一章讲述什么是“增长结构”，其余每个章节针对一个结构进行展开。 每个章节开头由一个企业故事引入，接着针对这个故事，进行分析，最后推导出理论，接着再用其他案例辅助读者理解，最后给出本章小结作为总结。 全书的写作结构非常清晰，令人看得很爽。 ➍阅读这本书的窍门。 这本书中我提到作者运用了大量的案例用于佐证自己的分析，这些案例来自国内外，我在阅读过程明显发现自己对国内案例或者自己熟悉的案例更感兴趣些。 因此在阅读同一章节时，如果有多个案例分析，我会选择自己感兴趣的一个阅读。 不仅提高阅读兴趣，而且提高阅读速度，想要阅读这本书，但又担心自己读不下去的小伙伴，可以试试这种方式。 02.个人成长也需要“撤退线” “撤退线”是“增长五线”中的第一条线，在本书里关于“撤退线”的意义刷新了我的认知。 因为在固有的观念里撤退意味着软弱、放弃和认输，但这本书告诉我，良好的撤退和一次伟大的胜利同样重要。 我们熟知的“饿了么”平台，它的创始人是张旭豪，是当时上海交大的一名研究生，一天照着外卖单打电话订餐时，萌生了创业的想法。 张旭豪把他的想法告诉了几位朋友，几个人一拍即合决定开发一款网络订餐平台，此后“饿了么”成为了国内外卖行业的先驱者。 “饿了么”的出现让很多企业家看到了商机，其中不乏美团的创始人王兴，因此美团外卖在这个时候应运而生。 不久后我们就看到了“饿了么”与“美团外卖”的价格补贴大战，他们都力图抢占外卖平台的市场份额。 在这张博弈中，我们可以看到美团的背后是王兴，他是一位优秀的连续创业者，不仅商业经验丰富且有雄厚的资本做支撑，“饿了么”这边的张旭豪，还是一位青年创业者，很多投资者对他的能力表示怀疑。 在激烈的市场竞争下，张旭豪意识到美团拥有更成熟和完善的服务体系，是“饿了么”最大的竞争对手，如果再这样打下去，由几个朋友倾力打造的品牌将会倒下去。 于是在2018年张旭豪和几位联合创始人协商后，决定把“饿了么”卖给阿里。 张旭豪在这场外卖大战中采取的就是“撤退线”，最终以95亿美元的价格出售给了阿里。 卖给阿里后张旭豪以及“饿了么”团队也留在了阿里，张旭豪担任“饿了么”董事长，他们换了另一种形式守护了几个人的梦想。 而今“饿了么”和“美团外卖”成了外卖市场最有名气的平台，如同“百事可乐”和“可口可乐”成为可乐行业里知名品牌一样。 张旭豪的决策属于“撤退线”中的寻找企业增长路上的最好出售点；还有一种撤退是对现有业务做减法，追求业务布局的精简。 比如乔布斯在回归苹果后做的第一大改革就是大刀阔斧地精简产品线。 只提供4种基本产品：两种不同型号的台式电脑，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本电脑，同样为这两类人设计。 正是乔布斯秉承着这样的“撤退线”才使得苹果得以东山再起。 我们了解了“撤退线”的意义，对于普通人来说应该怎么利用呢？ 互联网的兴起、知识付费的到来，很多人为了生存，为了不被这个时代淘汰，为了让自己每天精进，不断地学习各种各样的知识，报各类网课，把自己搞的疲惫不堪，但效果甚微。 我们不妨也给自己设计一条“撤退线”，分析自己当下的困境，迫切需要解决的是什么问题，一旦这个问题解决了，是不是就会扭转整个人生局面，然后向着这条路线去学习。 而不是什么赚钱学什么、什么火学什么、有人说这个好学这个，那个好学哪个。 毕竟每个人的精力都是有限的，与其样样学得一般般，不如专攻一项，在一个维度上持续学习，达到精通的程度。 我们才能以此作为切入点，让别人看到我们的价值，然后再在其他维度上打造竞争力。 正如李笑来说的：生活是多维度的，一个维度比的是长度，两个维度比的是面积，三个维度比的是体积。 我们看到的也是越来越多的人都在拥有越来越多的标签和多重“斜杠”身份，不理解背后原理的人，就会模仿他人进行多维度学习，但仔细观察就会发现，他们始终是围绕着自身的“特长”在拓展。 因此个人成长需要至少在一个维度上足够突出，而这就需要我们给自己设计一条“撤退线”，把主要精力放在上面，并且毫不动摇地去执行。 03.优势和劣势是可以相互转化的 这本书中还涉及到了哲学相关的知识，比如“矛盾论”，矛盾，即对立统一，矛盾着的对立面互相依存，互为存在前提，并共处于一个统一体当中，对立面互相贯通，在一定条件下相互转化。 通俗地讲就是，一个企业的优势中存在劣势，劣势中可以隐含优势，这是企业增长设计中的关键要点。 采用这一设计原理的经典案例就属于百事可乐与可口可乐之间的百年大战了。 可乐一开始并不是一款饮料，而是治疗感冒的一种药剂，在机缘巧合下可乐的发明者发现把可乐和苏打水混合在一起口感更好，于是一款新型的饮料就此诞生。 可口可乐投入市场后大受欢迎，随着广告的不断投入，可口可乐成为知名度最高的饮料品牌。 十多年后百事可乐崛起，当时的可口可乐也并未把百事可乐放在心上，只把它当作众多模仿者中的一个而已。 由于可口可乐先入为主，已经深入人心了，百事可乐在思考与可口可乐的竞争中发现了关键的一点。 可口可乐是市场上第一款可乐饮料，历史悠久，然而优势即劣势，最大的优势即最大的劣势，百事可乐发现了其中的突破口。 可口可乐历史悠久是经典的代名词，那么反向转换一下，经典还意味着什么？ 还意味着：落伍、脱节、过时。 因此百事可乐就从这里找到了切入点，百事可乐重新进行了定位“感觉年轻人就喝百事可乐”。 这个策略非常成功，百事可乐不断宣传“百事，新一代的选择”这一关键品牌定位，利用新一代人的年龄差异和逆反心理，成功进入市场。 此时可口可乐才意识到百事可乐的威胁，从此掀起了“相爱相杀”的可乐大战。 可口可乐看到百事可乐的作战计划，因此便以其人之道还治其人之身，开始寻找百事可乐的优势。 百事可乐的优势是什么呢？年轻、叛逆，反过来即是“缺乏历练”“没有根基”“没有文化”，更直接点说是“模仿货”。 于是可口可乐开始用“正宗货”进行还击，把可口可乐上升到精神文化层面，称之为“永远的可乐”。 可口可乐重新回归并巩固了其市场地位，从此可口可乐和百事可乐成为可乐行业两大巨头。 从这个经典案例中我们可以学习到什么？ 有时候我们在面对一个强大的竞争对手时会一筹莫展，感觉对方太强大了，自己似乎没有取胜的可能，因此就会产生自我怀疑甚至自我放弃，变得极其不自信。 我们不妨现学现卖，换个角度看问题，曾经我们只看到对方的优势，从来没考虑过优势和劣势是可以互相转化的。 给大家举个我自己的例子。 我们可以看到改版后的印象识堂多了圆桌讨论的功能，而我就参与了第二场圆桌讨论。 当时的压力也很大，因为要进行直播的有专业的个人成长教练、有500强企业的项目经理、有各类知识IP等。 而我呢？是一位普通的不能再普通的普通人。 看到别人身上那些闪闪发光的标签，我被闪得睁不开眼。 我直播会有人参与吗？会不会被别人嘲笑？会有人互动吗？总之各种担心，让我非常焦虑。 好在后来我给自己做思想工作，慢慢就平静了。 当时我想到的是，这些标签也是别人从无到有积累的，自己也需要经历这个阶段。 在读完《增长结构》这本书后，我又想到，其实那些牛人的优势也是他们直播中的劣势。 因为他们都有自己的自媒体产品，那么在直播中难免就会引导观众去买课，而这恰恰是部分观众比较反感的一件事，那么他们的优势不就成了劣势了吗？ 反观我的劣势，无标签、无产品，只有一颗真诚分享的心，想要体验一下直播而已。 在直播过程我既没有任何套路，也没有请来自己人互动、引导（除了我小侄女从朋友圈看到海报，进来喊了姑姑，我才知道还有自己人）。 直播过程我看到了几位小伙伴自发地互动、提问和关心，以及直播后加入圈子的人，也认可我的分享方法，我感到无比地开心。 我觉得自己为这场直播所做的准备值了，之前还有些后悔为什么要直播呢，自己又不是啥名人，现在不这么觉得了，自信了不少。 这就是一念一世界，转变思考角度，就会获得不一样的感受。 04.不是所有的增长都是好增长 增长是企业永恒的追求，是企业家最为关心的问题。 那什么是增长？ 企业规模越来越大是增长吗？进入越来越多的产业是增长吗？ 王赛博士告诉我们，增长也是有好坏之分的，正如每个企业都有自己的战略一样，但谁能确保自家的战略是好战略？ 比较出名的快速增长的“瑞幸咖啡”就是很好的一个例子，大部分人认为“瑞幸咖啡”的退市是因为财务造假，《增长结构》给我们分析了更深层次的原因。 瑞幸咖啡在布局市场时，就以“咖啡行业颠覆者”的形象向星巴克发起挑战。 为消费者提供同质量的咖啡但价格却是星巴克的6成左右，加上补贴和打折，一杯咖啡是星巴克的1/3或者1/6。 瑞幸通过这种差异化的卖点想要抢占咖啡市场的份额，最初的结果也确实如其所愿，瑞幸一时间获得大量用户，原来常喝星巴克的消费者也转向了瑞幸。 瑞幸扩张营业门店的速度10倍于星巴克，可谓是一骑绝尘。 但瑞幸的这种快速增长对企业的发展真的有利吗？ 王赛博士分析道：瑞幸通过引入资本补贴的方式实现的用户增长，本质上只是带来了用户增长，但并没有带来用户的忠诚度，以及公司得以运转的利润。 这种增长就属于前面说的“坏增长”，因为瑞幸一旦停止补贴，消费者就会转向其他咖啡品牌。 做企业本来就是要赚钱的，长期亏损的结局也是显而易见的。 瑞幸咖啡最终退市的根本原因是无利润可图，对看好它的投资者来说，瑞幸只好走了作假的一步，进行打肿脸充胖子。 看完了瑞幸咖啡的例子让我想到做自媒体也是一样，如果通过各种营销手段比如抽奖、发红包、互推等，虽然可以短期内涨粉，但真的能保证粉丝会一直留下吗？ 每一位粉丝都是一个独立的个体，他们有思想、有主见，有自己的判断力，可能因为某些策略关注了你，但倘若发现你并没有带给他们什么价值，那他们凭什么关注你，追随你呢？ 所以我没有为了吸粉向其他自媒体人那样做，而是默默地沉淀自己，让自己深入学习，提高认知，写出有用、有深度的文章，给别人带来一点启发我就知足了。 我做自媒体的心态比较佛系，犹如“姜太公钓鱼”，我始终相信，认可你观念的自然会被你吸引，不认可的即使吸引过来也会离开。 我会一直保持虚怀若谷的学习态度，永远做一名爱学习的学生。 以上就是这本书带给我的思考与收获，一些适用于商业的理念也被我化为己用，希望自己可以得到增长。 最后愿每个小伙伴都能找到自己的增长结构。

推荐，七大增长结构层层拆解，思路清晰。从不同的维度去看同样一件事物，你会发现格局不一样，视角不一样，背景不一样，结论也完全不一样。

读书•《增长结构》之不确定时代企业的增长底牌，吸引我的是增长和结构两个主题，何为好增长与坏增长？看似盈利的同时实现了恶性增长，终究不可持续，在众多领域中比比皆是。增长总是依托特定的基础条件和实现方式，这就是结构，也可以理解为系统，是原理级别，对构成要素的层层解构从而制定打法。总之，全书不只是原理，还有例子，用一种结构的方式审视，值得深思与拓展，依然值得消化...... 众多航母级企业大佬推荐，各个名校商学院，市场专业的教授认可，一开始便被吸引，虽然整本书没有太过于细致的指导和剖析，但总归给我们提供了一种路径，一种更为深刻的方式去看企业的增长结构。企业增长五线，撤退线，成长底线，增长线，爆发线，天际线，根据行业属性去设计。增长结构包括业务结构，客户结构，竞争结构，差异化结构，不对称结构，合作结构以及价值结构，环环相扣，怎么去组合，去评估自己所处的恰当位置...... 深度思考就是不断进行苏格拉底式的追问，进行定义级的提炼和原理级的解构。不只是企业要构筑护城河，对手进不来，客户出不去，人生也是如此，你的护城河究竟在哪里呢？

这本书确实是好书，对于老板，高管适合仔细阅读，并且适合反复多次阅读，里面讲的透彻，深入精髓，对企业的战略规划有了一深的一步理解，感觉在这个内卷的时代，心里会多一份平静，找到增长的方向才是对增长焦虑最有效果的一剂良药，药到是否病险，接下来就看各位阅读者的领悟能力与执行能力了。在正确的方向上一步一个脚印，其它的交给时间。

写的非常好的一本书，以咨询顾问的角度，写了企业家的各个发展阶段。什么时候可以做战略分析？什么时候开始融资等。 企业要有行业壁垒，像巴菲特说的要有护城河。书上写的是国内国外，各头部企业的发展路径。比如阿里巴巴，腾讯，爱比迎，拼多多，滴滴打车等等……包括国外的打车公司，亚马逊，微软，脸书，马斯克的电动车公司，在到抖音和快手直播这些。把这些企业的发展基因和创始人的企业经营方法逐个一一分解，从中也能学到一些东西……

何为结构？ 在我看来，就是站在制高点鸟瞰全局。 比如说林毅夫教授的结构经济学，用比较优势和内生生长能力解释了过去中国经济奇迹的原因；胡超以八大模块定义市场营销管理。 这也是我认可本书的原因。 增长，是很多企业绕不开的话题，初创企业需要扩大规模，进入平台期的企业，也要焕发新机，进入衰退期的企业需要寻找第二增长曲线。 但是增长，不是眉毛胡子一把抓，更不是乱拳打死老师傅，必须要有全局观。 这本书就是以全局来看增长这个问题的，包括了七个方向： 第一、 业务结构，好的增长结构有五条线，包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线； 第二、 客户结构，三要素是客户需求、客户组合、客户资产 第三、 竞争结构，以反五力看五力，让竞争战略在增长的维度真正活起来 第四、 差异化结构，差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化 第五、 不对称结构，不对称结构=（企业优势1+企业优势2+……+企业优势n）×优势点逆转，分析领先者的命门，最重要的洞见在于将其竞争优势一项一项列出来，并从中找出优势中的固有劣势，即优势点逆转。在这种逆转下，进攻对方优势中的劣势，对方会陷于进退失据的境地 第六、 合作结构，其中有四种类型，按照合作关系由疏到密，分别是联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式、战略联盟 第七、 价值结构，三个层次，从下至上分别是客户价值、财务价值、公司价值，客户价值是基石，三种价值都开始正向增长，说明公司业务开始走向成熟 这七大结构形成了一个整体，相互影响相互作用，构成了作者提出的增长结构，也就是说按照沙盘，可以俯瞰大部分企业的增长模式和打法，当然，也可以以此为作战图，开启企业新的增长。

【2023得到听书笔记📒】20231013 # 我们可以用结构化分析看到影响企业增长的微观要素，并通过调整自身的要素组合，在不确定的市场环境中找到确定的增长路径。 1. 企业增长结构的概念和意义 （1）真正的企业增长 1）单纯以规模看增长可能带来误导 案例 * 海航高速扩张，大规模并购和举债，爆发经营危机，被政府接管 * 方正集团规模扩大，利润率没有上升，资金链断裂陷入严重困境 2）好的增长是在微观上形成有效结构，在不确定性中把握确定性 （2）增长结构 1）定义：企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解 2）为什么通过切分微观要素，能获得必然解 * 用切分要素的方式判断风口：基础设施迁移的机会+客户迁移的机会——大+大=增长封口；大+小=增长浪口；小+大=品牌机会；小+小=竞争 * 切分要素为我们观察对象提供更精确的坐标 2. 企业增长结构的要素及其关系 （1）增长结构七要素 1）业务结构 * 增长五线：撤退线、增长线、成长底线、爆发线、天际线 * 核心：找出企业业务的最佳组合 2）客户结构 * 要素：客户需求、客户组合、客户资产 3）竞争结构 * 作用：强大的竞争力可以帮企业稳住客户和利润，支撑企业增长 4）差异化结构 * 类型：资源差异化、模式差异化、认知差异化 5）不对称结构 * 找出竞争对手优势中的弱点，然后集中攻击，在某个细分市场上实现超越 6）合作结构 * 在竞争中什么时候应该选择合作，从而实现增长 7）价值结构 * 驱动公司增长的价值层次组合 * 类型：客户价值、财物价值和公司价值 （2）增长结构要素之间的关系 * 如同一盘棋，形成闭环，既关注企业增长情境，又提供企业应对方略 3. 增长结构的应用：企业增长竞争结构 （1）定义：企业有效建立在行业生态中的定价权与壁垒高度 （2）要素：无形资产、低生产成本、网络优势、高转换成本 * 转换成本：程序型转换成本、财务型转换成本、关系型转换成本 * 好的市场战略：设计转换成本高的增长模式 💡 * 好的增长不应停留在宏观战略和愿景上，更重要的是在微观上形成有效的结构，在不确定性中把握确定性。 * 对企业增长的要素细分能带来确定性，是因为它为我们观察对象提供了更精确的坐标。我们可以从微观看到影响企业增长的动态因素，并根据不同条件调整自身的要素组合，在不确定的市场环境中找到确定的增长路径。 * 按本书划分的企业增长的七个方面，既关注企业增长的情境，又提供企业应对的方略。能帮领导者知晓业务如何布局，棋子如何落位，在复杂的市场环境中抓住趋势变化，保持企业增长的动力。

我是营销专业出身，营销人最喜欢的干的事就是造新概念。造新概念没问题，但要把它是什么讲清楚。本文没讲清楚，逻辑上也不严谨，提出观点然后再找一堆企业发展中的某些点去证明自己的观点，对于逻辑链本身为什么是这样并没有讲清楚。

深度自我剖析企业业务增长的结构性，才能设计出适合自身业务结构增长路径。它都指向一个目标：最大化客户价值。

业务结构 + 客户结构 + 竞争结构 + 差异化结构 + 不对称结构 + 合作结构 + 价值结构