竞争优势：透视企业护城河

布鲁斯在波特五力模型（①现有竞争者间的竞争程度② 潜在进入者的威胁③替代品的威胁④供应商议价能力⑤购买者议价能力）的基础上，认为没有进入者的威胁（进入壁垒）是企业竞争的核心优势。 道道认为哈，真正的核心优势不是潜在的进入者，而是企业本身的战略和管理。 布鲁斯提出三种竞争优势（①客户认同②成本③规模） 这三种竞争优势都离不开对企业的战略和管理，一旦对企业的战略和管理出现错误，客户能留住吗？客户留不住，利润、规模、成本自然不复存在。 有网友问段永平，茅台这家企业怎么样才会垮掉？ 段永平答：“多推一些便宜的非53度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水，茅台酒店，茅台手机，茅台空调，加快推出的速度，五年出厂的规矩也不要了，假酒也不管……十年后，茅台的地位就应该彻底不一样了。” 上个世纪90年代中国的空调龙头是春兰，市占率40%，连续8年空调销量第一，结果它搞多元化扩张，什么摩托车、汽车全都搞，把自己成功搞死了，后面才有格力、美的、海尔的成长。 还有很多企业即便专注主业，比如房地产企业，因为背负高负债，遇上房地产泡沫或者金融危机，现金流断裂，只能破产，这些都是战略和管理问题，即便没有入侵者，自己也把自己玩死了，所以，企业最大的敌人只会是企业本身。 吉姆·柯林斯的《再造卓越》有一句名言：“企业衰落从不是外部打击开始，而是从内部狂妄自大开始——把成功当理所当然，把运气当能力，把‘我们不会错’当成信条。”

在当前竞争日益激烈的商业环境中，如何提升企业的竞争优势应该是每个企业所关心的话题。本书作者基于波特《竞争战略》中的五力理论-替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，认为新进入者的威胁-进入壁垒是最为重要的竞争力量。因此对于没有进入壁垒的市场，企业应该要提升公司的运营效率，从而在竞争中取胜；第二种情况是企业应该通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。 企业竞争优势力的三个来源：供给侧竞争优势——成本优势；需求侧竞争优势——需求优势；规模经济效益竞争优势。对于在位企业来说，应该要基于这三方面让自己的优势力更加突出，从而形成进入壁垒。对于新进入企业来说，首先要进行市场竞争性分析，避开有进入壁垒的市场，在局部（地理范围、产品纬度或时间纬度）去发展自己的进入壁垒，从而形成自己的局部竞争优势。然后公司的战略规划就应该是聚焦在如何创造、保持和持续提升公司的竞争优势，从而在竞争中取胜。 本书的精化内容为前4章，可以好好学习研究，第5-18章对我个人来说有点鸡肋，想节约时间的书友可以略过，对整本书的思想和理解影响不大。 最后提一下，作者的文笔和中文的翻译都非常棒，为本书加分！

公众号纯阳书评第538期《竞争优势：透视企业护城河》    波特的《竞争战略》、《竞争优势》名满天下，而作者问道于波特，取经于巴菲特，把这本书打造成了一本企业竞争战略的神作。之所以是神作，理由有三个。 第一、化繁为简，打造新版波特。 波特的“五力模型”，堪称天下独步，一揽子说透了围绕竞争对手、供应商、客户、替代行业和潜在进入者的竞争江湖。但是事物注定要和自己的对立面纠缠不休，五力模型因为视野宏阔、分析全面、逻辑通透，所以也必然会失于什么都关注，以至于什么都得不到重点关注，最终其实什么都没有被关注。五个方面的分析胜在全面，却失在多端寡要所带来的复杂度，每个维度分析都很对路，但却对怎么办，无从下手。 本书强调化繁为简、单点突破，把五个要素归结到竞争优势里面，不再从5个方面去分析、去把握，而是把竞争优势作为唯一的聚焦点，唯一的分析点，也是唯一的发力点。这种结构不是放弃波特，也不是要对五力中某些要素的视而不见，而是洞察到了五力模型所要追求的结果，干脆直截了当的追求结果，并通过这种更为直接的方式实现了对波特的继承和突破。 第二、紧盯护城河，取经巴菲特。 什么是企业的竞争优势？有关这个问题的不同回答，既决定了对企业竞争格局的理解，也决定了企业战略思路的形成，还决定了企业战略动作的执行。 比其他企业营收多是竞争优势吗？比其他企业规模大是竞争优势吗？ 作者的答案是企业的竞争优势是能干一些其他企业干不了的事情，也就是企业存在门槛和护城河，其他企业只能望洋兴叹，这样的资源或者能力才是企业真正的竞争优势。无论企业多么领先，如果自己能干的，别人都能干，那么这种领先迟早消失，这种领先也就不是竞争优势。 这种竞争优势来自于生产端的专利、特许，来自于客户端的市场锁定，也来自于必不可少的规模效应。显然这些观点来自于巴菲特，而且按照这个逻辑往下推会遇到的就是违反直觉。 竞争优势往往存在于局部市场，尤其存在于容量不大不小的市场，大到能容纳优势企业完成规模化，小到又不给其他企业开展规模化的机会。所以市场增长对优势企业来说未必是一件好事，市场一旦增长快于优势企业对市场的控制速度，那么就会给其他企业提供规模化成长的空间，这种市场增长短期内会提升优势企业规模，但是长期看会破坏企业的护城河，坏事一件。多么反直觉，但这既符合历史，也符合逻辑，巴菲特的功效出来了。 第三、作者的极简竞争战略方法论 有了上面两点作为支撑，作者的极简战略方法论也就水到渠成了。先判断行业中有没有优势企业，如果没有，那么大家都别再提什么战略，老老实实靠提高运营效率挣钱。如果行业中有优势企业，但不是自己，那么早点想后路吧，咱入错行了，瑜亮斗法，死得是咱。如果我们是优势企业，但是还有其他对手，那么抓紧时间补习纳什那一套，因为博弈论是必修课。如果我们是优势企业独一份，命真好，那么抓紧时间研究一下我们护城河的结构，好好修理完善，防止别人破坏。 有这三点，何不成神作？ ​

投资界里往往有个结构性的宿命：牛市风生水起，获得超额回报，然而，大部分/所有的收益都在熊市还了回去，甚至本金也搭了进去。 所以那些真正能跨越牛熊和周期的投资者们屈指可数，而以巴菲特为代表的价值投资者们，是其中的主要代表。 个人浅见的价值投资有三个基座：1.安全边际 2.能力圈 3.企业竞争优势分析。 被称为价投大师们的老师—价投重地哥大—格林菲尔德教授的这本书，对企业竞争优势做了系统性的分析，在这里梳理出印象深刻的内容： 首先，无论是企业还是个人，都要厘清【两类思考】：战略是决定做什么，不做什么；战术是关于如何把事情做对。 在开头，教授简化了波特五力的战略分析，开门见山直接给出结论： 企业要长期获得超额回报，最重要的竞争优势是【进入壁垒】： 1. 生产优势是最弱的进入壁垒 2.与客户锁定叠加的规模经济是最强的进入壁垒。 【第一部分：竞争优势分类及各自战略】： 教授对竞争优势做了归类： 一.【供给侧】竞争优势 供给侧的竞争优势主要来源于几个方面： 1.广泛的专利技术 ，专利的保护期为 17 年 2.在复杂工艺领域，生产学习曲线的积累，让工艺有更强的竞争力，往往比专利更持久 3.法定许可 二.【需求测】竞争优势（客户锁定） 1. 习惯 2. 转换成本 3. 搜寻成本 三.【规模经济效应】竞争优势 1.规模经济效益的基础是有固定的成本结构：固定成本占比高，而可变成本非常低 2.规模经济效益还需要一定的客户锁定 3.在位企业首先要识别自己的规模经济竞争力，要细心守护！并基于其再扩展，如微软从操作系统扩展到办公软件，沃尔玛从局部低价市场扩展到全国。而忽略这种本质，就会被取代，如美国汽车被日本汽车取代，柯达胶卷让出市场份额给富士胶卷，一次性剃须刀对吉列的冲击。 4. 在位者在捍卫自己的规模竞争优势，有两个重点： 4.1.在位者最好的保护规模经济竞争优势的方法是：新进入者做什么，在位者就额外做什么，因为它拥有客户锁定和单位成本更低的优势。 4.2.来源于规模经济的竞争优势，会随着市场的扩大，而降低。 【相关战略】 5.供给侧优势和需求侧优势企业相关战略： 5.1.不存在竞争优势：企业唯一的战略是高效运行 5.2.存在竞争优势：无论是来源于专有技术，还是客户锁定，公司的战略应该是巩固这些竞争优势。 5.2.1 例如，如果公司拥有客户锁定的优势：公司应该尽可能的帮助客户养成新的习惯（如微软系统和苹果系统的不同），增加转换成本（如网盘里的个人照片上传），增加客户的搜索成本（如个人移动套餐的复杂） 6.规模优势相关战略： 6.1.规模经济竞争力是比单供给或单需求侧更长久的竞争力 6.2.要识别细分市场，在位者要防止竞争对手在这些领域的突围 6.3.保持规模优势竞争力，在位者可以：被动模仿竞争者，或者主动做把可变成本转换成固定成本的事，如 1.广告轰炸，2.建立中央处理设备，自动化处理设备.3.提高效率，降低生产周期等 【第二部分：评估竞争优势】 投资者，敲重点！！！ 评估竞争优势三步骤： 1.企业业务具体在哪些领域，分别的竞争是谁 2.两个指标判断是否存在进入壁垒：企业在这些领域市占率如何（是否稳固，且龙头是轮换还是稳固？5 年前五市占率变化平均＞2%）；盈利能力如何（体现为多年 roic 在 15%-25%，或者 roe 多年＞15%） 3.企业在这些领域的具体竞争优势是什么？ 后面就是一些具体案例分析。 【总结】 花无百日红，投资者想要自己购买的企业，能够在市场中立于不败之地，较长时间的保持竞争力： 1. 首先要对行业和企业的竞争优势进行分析分类。 2.同时跟踪企业的战略：企业在面对外部挑战时有无战略失误。

布鲁斯·格林沃尔德：美国著名经济学家、哥伦比亚大学商学院教授，著有《竞争优势：透视企业护城河》、《价值投资》等经典著作。系伯克希尔哈撒韦的投资经理托德·库姆斯的老师，也是喜马拉雅资本李录的老师，是沃伦·巴菲特十分认可的投资人。《竞争优势》是一本富有洞见，有真知灼见的佳作，是指导价值投资者深刻理解进入壁垒与护城河的必备书。这本书是美国竞争与战略领域经典的长期畅销书籍，是美国哥伦比亚大学商学院工商管理硕士项目二年级课程——战略行为经济学中的核心理念，是一本关于如何识别、理解、预测和影响对企业竞争优势存在潜在风险的外部主体的操作手册。 企业的成功取决于能否掌控欲现存及潜在竞争对手之间的竞争。主要通过两种基本方法获胜。第一种方法是接受与众多企业竞争的现实，在同等获客、技术和资源基础上，尽可能高效运营，通过运营效率获胜。它专注于企业内部的制度、结构、人员和管理；第二种方法是通过度潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。这意味着调整成本节后和获客方式，使竞争对手无法有效模仿与复制。持久的竞争优势最终取决于规模经济效应、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。 任何战略分析都应自然起点于对市场是否存在竞争优势及竞争优势的来源进行评估。如果竞争优势不存在，那么就不涉及真正的战略问题。不存在竞争优势的市场里，高效运营是唯一头等大事。存在竞争优势的市场里，企业确实因竞争优势受益，下一步是确定竞争优势的性质，并确认如何管理竞争优势。能否彻底认识和理解竞争优势会带来截然不同的效果。 作者以战略、市场和竞争为研究主体，从核心概念、分析方法、操作实践全面阐述竞争优势的辨别、预测、运用及强化的途径，为了便于读者的学习和理解，书中还结合了很多现实中的知名企业案例进行说明和讲解。作为一本旨在简化和厘清商业战略以及为制定商业战略提供指导的书籍，是价值投资者学习的经典之作。

【竞争优势】竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。真正的竞争优势只有3种： 　　1）供给侧的竞争优势——成本优势 　　严格的成本优势，使得企业能够比其竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务。成本优势可能源自独享的关键原材料渠道或专有的技术或二者兼而有之。 　　在位企业获得竞争优势的一种方式拥有潜在新进入者无法复制的低成本结构，低成本结构可能源自较低的投入，更为常见的是专有技术。 　　所有企业都能得到的创新不会给任何企业带来竞争优势，有些企业能够更好地利用这些创新，但这是组织效率问题，与竞争优势无关。 　　获得便宜的资本或雄厚的资金支持则是另一个虚幻的优势。互联网泡沫给我们的教训之一是：募资容易并不代表未来商业上的成功。 　　2）需求侧的竞争优势——需求优势 　　本质是客户锁定，源自于消费者习惯、转换成本过高，或寻求替代品的难度大、成本高。表现为一些企业能够获得竞争对手无法匹敌的市场需求，这种市场需求的获取不是简单的产品差异化或品牌的问题。 　　客户被锁定主要有3个原因： 　　一是习惯。当购买行为足够频繁并且实际上是自动进行的时候，习惯就成功地锁定了客户。习惯通常又是局部的，表现在它只和企业的某个产品而非全部产品相关。 　　二是转换成本。标准化，尤其当不是专利标准的时候，是降低转换成本的方法。 　　三是搜寻成本。对企业而言，其产品或服务越专业化和个性化，其客户寻找替代品的搜寻成本就越高。 　　和供给侧相比，需求侧的竞争优势更为普遍和强大。不过即使是需求侧的竞争优势，也会随着时间流逝而消耗殆尽。新的客户与任何企业都没有联系，可以被任何企业获得；老的一代会长大，新的一代会诞生，随着生命周期的不断重复，给客户锁定的持续时间加上了自然的期限。 　　3）规模经济效益竞争优势 　　固定成本在总成本中比重较高，单位成本会随着产量的上升而下降。规模经济效益的本质是：市场上的主导企业能够把固定成本分摊到比其竞争对手更多的产品上。衡量规模经济效益的合适方法是比较相应网络内的固定成本。 　　规模经济效应带来的竞争优势并不取决于龙头的绝对规模，而取决于龙头与其竞争对手在市场份额上的差异。随着产量提升，平均单位成本上升，那么只要小企业的业务规模追不上大企业，即使他们能够平等地获得同样的技术和资源，也无法在成本上与大企业竞争。由于上述成本优势，大企业可以让自己在盈利性很好的价格水平上出售产品，小企业则因受制于更高的平均单位成本而亏损。 　　中等规模与密度的城市市场在建立和维持进入壁垒方面介于大城市和小城市之间。地理或产品维度的自然垄断不是无限的，其限度取决于规模经济效益的有效范围，一旦达到企业基础设施所能覆盖的最大范围，再扩张时它便与其他企业处于同等地位。 　　当规模经济效益对于生意非常重要时，主导企业必须时刻对潜在的威胁保持警惕。对于享有规模经济效益的在位企业，最好的战略是与新进入者挑衅的做法保持一致，以降价对抗降价，以新产品对抗新产品，以细分市场对抗细分市场。 　　规模经济效益，尤其是局部市场的规模经济效益，是建立可持续竞争优势的关键。企业在特定市场的竞争优势无法转移到其他市场。 　　一定要记住，目标市场规模的迅速增长对于在位企业而言是“负债”而不是“资产”，庞大的市场可以支撑更多的竞争对手生存，即便运营的固定资产投入门槛很高，市场规模高速增长的原因是有更多的新客户进入市场，还未被在位企业完全锁定，因而给新进入者提供了能够存活下来的基础。 　　真正持久的竞争优势来自供给侧竞争优势与需求侧竞争优势的相互作用，即规模经济效益与客户锁定的有机结合。

段永平说他与巴菲特午餐时，巴菲特告诉他说生意模式最重要。段永平说这句话他想了好几年，越想越觉得有道理。 生意模式最重要这句话非常简单，但真的理解其实很难。直到我读了这本书，有恍然大悟的感觉。书中的强有力的分析清晰地显示了企业是否拥有竞争壁垒、企业面临的竞争格局会实质性的影响企业的战略和长期经营成果。 这本书的英文版早在十几年前就出版了，而今年当我读到最新的中文译本时，丝毫没有觉得过时，更彰显了书中分析思想的历久弥新。非常推荐做投资的朋友或企业管理者阅读。说几点个人最大的感受： 1.作为一个价值投资者刚入门者，构建和丰富对商业模式的分析框架是我遇到的一个大难题，对商业世界中各行业规律性的认知其实是难度极大的一件事情。另一个问题是有时候理论框架有了，但实际应用分析时往往又难以下手。这本书相当程度的解决了以上两个问题。Bruce教授回答了影响企业商业模式的各种力量（波特五力）中哪一种是居于第一位的——即进入壁垒，其后从竞争优势（即进入壁垒）延展开来，作者以强有力的逻辑论述了竞争优势的来源、在有进入壁垒和没有进入壁垒等不同情况下企业的战略选择，每一步逻辑论述后都配有非常精彩的案例分析。这本书很值得多读几遍，书中有大量的精辟分析和论断，例如对竞争壁垒来源及壁垒强弱的分析、运用博弈论对少数寡头竞争格局的分析等等都给人以极大的启发。 2.通常而言，我们读到的大部分关于企业分析的材料都是乐观倾向的，尤其是卖方研究报告，往往都是前景无限，能够客观分析、一针见血的材料少之又少。而这本书对企业竞争优势的分析直接且硬核，或者说其对具有竞争优势的企业的认定标准非常严格，字里行间透露着一种理性的冷静和深刻。 3.全书的总体逻辑其实很简洁易懂，但却非常有力，尤其是配合书中的案例分析，真是诚如书的英文标题，simplified but radical。 4.一个遗憾是这本书毕竟成文较早，书中对这些年已成为主流的各类互联网公司模式的分析没有涉及，真希望作者能够针对目前的互联网、高新技术等行业能够再写一本论述竞争优势的书。 最后，还要特别感谢本书两位译者——林安霁和樊帅先生，他们都是资深的价值投资者，他们付出时间精力来翻译这样一本分析企业商业模式的经典之作十分难得，也因此译文行文流畅、表达准确，使像我这位英文不好的人得以真正领略原书思想。 很感谢在我正为搭建商业模式分析框架踌躇之时能得到其中一位译者相赠此书，读之大为受益，心怀感激。因此今天特写此书评，希望能够给对该书感兴趣的读者有所参考！

二刷： 同时考虑五种力量并不容易，尤其是在没有优先级之分的时候更是如此。我们简化了波特的方法，将注意力聚焦在能够支配其他力量的那个力量：进入壁垒。 只存在很少几种类型的竞争优势（供给侧竞争优势、需求侧竞争优势和规模经济效益竞争优势），而且只有两种检验方法（市场份额的稳定性和较高的投入资本回报率）可以确认竞争优势是否存在。

五星！本书可以作为《成长股的投资之道》的后续阅读。适合两类读者：中大型企业战略属性高管和和资深成长型投资者。两者均会聚焦同一个战略问题：什么样的企业能够长期保持高段位的ROIC？答案是拥有护城河（竞争优势）的企业，即拥有供给侧或需求侧或规模经济优势。本书得到巴菲特倾情推荐：“我也多次出席过你的课程，每当看到年轻人有机会向你学习投资时，我就倍感高兴！” 作者布鲁斯·格林沃尔德教授是哥伦比亚大学终身金融与资产管理讲席教授，著名的价值投资理念继承者、传播者和放大器。《纽约时报》称赞其为“华尔街大师的宗师”。“其对企业竞争优势的分析鞭辟入里，不仅帮助企业家制定更有效的战略计划，而且还指导读者从投资者的角度识别企业是否拥有竞争优势及其来源，并做出相应的正确决策”。 “布鲁斯在哥伦比亚大学的授课非常强调理论结合实际，大部分课堂都邀请行业里面著名的价值投资者，包括股神巴菲特，来分享自己的理念和案例分析。他对不同流派价值投资的兼容并蓄，让他对不同竞争环境下商业模式的价值有自己独特的见解”。 本书是对于波特竞争战略很棒的延伸和思辨，即作者认为波特的五力不是平均分配的，企业更应，甚至绝对关注的应该是新进入者的威胁-壁垒。作者认为任何战略分析的起点都是对竞争优势及优势来源进行评估。如果优势不存在，那么就不存在战略分析。无竞争优势的企业头等大事甚至唯一要做的事就是提高运营效率。 作者将竞争优势分为三类：供给侧竞争优势-成本，需求侧竞争优势-需求和规模经济效益优势。成本优势通常来源于材料渠道、专有技术或更高效的生产诀窍；需求优势则与消费者的忠诚度和品牌锁定有关；规模经济效益优势则是指企业能够通过大规模生产来降低单位成本。 作者认为差异化无法带来竞争优势，因为无法建立结构性的进入壁垒，例如豪华车行业。战略规划的核心是识别进入壁垒，理解它们如何运作、如何被构建，以及如何捍卫这些壁垒。壁垒内的在位企业必然能够做某些潜在进入者无法做到的事情。 供给侧竞争优势在位企业是拥有潜在进入者无法复制的低成本结构，例如专利等专有技术；需求侧竞争优势在位企业能够获得竞争对手无法企及的客户，例如香烟、汽水、转换成本；真正持久的竞争优势来自供给侧与需求侧竞争优势的相互作用，即规模经济效益与客户锁定的有机结合。规模经济效益带来的竞争优势取决于龙头与其对手在市场份额上的差异。 无论对于在位企业还是新进入者，制作行业地图可以帮助企业以更广阔的视角审视自己的位置及竞争对手。分析竞争情况，可以基于两个指标，即企业间市场份额的稳定和盈利情况。并在此基础上，识别和确认竞争优势的可能来源。 本书特质是将复杂的主题以清晰的逻辑和易于理解的语言做了简洁呈现。深入探讨了竞争优势的各个方面，包括来源、类型、评估方法和战略应用等，且案例丰富与理论结合紧密，特别是沃尔玛的超市异地扩张，微软的个人计算机到产业链拓展、可口与百事的囚徒困境之战等均在书中做了细致剖析，令人醍醐灌顶。令读者在全面视角下能够轻松把握竞争战略核心概念并洞悉可实际操作的精髓。

《企业战略博弈》这本书之前国内绝版，很高兴又被重新翻译了出来，全书举了很多现实中企业的例子来说明竞争优势对于企业生存的重要性。 全文分析框架如下 针对所有市场，1 存在竞争优势 2 不存在竞争优势 对于存在竞争优势而言，竞争优势主要来源于三方面： 1 供应（产品、成本优势） 2 需求（来源于因习惯、转换成本（switching costs）、搜索替代商品的难度与费用而产生的顾客忠诚度） 3 规模经济（固定成本在总成本占比大，但若市场太大，则规模经济会减少） 思考企业的竞争优势变得至关重要，若是市场内唯一主导企业，充分利用好竞争优势，阻碍其它玩家进入，若存在势均力敌的对手玩家，基于市场环境，选择好竞争策略（囚徒博弈、先占、合作），一味促销以获取市场份额求增长，并非是提升利润率的良药； 对于不存在竞争优势的企业，则提升并保持效率，是你的生存之道；总体而言，提升经营效率绝对是苦口良药（ 在市场中，最合理的行为并非是通过策略击败竞争者，而仅仅是尽可能地提高经营效率以超越它们。只要正确地认识自己的市场和特长，那些将力量聚焦于一点的公司仍会获得巨大的成功。 体制可以复制，人才可以挖过来，管理质量可以提高，所有这些都只是经营效率的基本组成部分。市场越大，拥有规模经济的可能性就越小，从这个意义上来说，增长可能是利润率的死敌。增长对干利润率而言是柄双刃剑。它总是要求追加投资，而这些投资的收益則取决于企业在行业内的地位。对干那些享有竞争优势并且能够随着市场扩张而继续盈利的企业，增长无疑是有利的。 ） 其他不错的想法: 「勤奋」的本质不是一种值得鼓励的特质，而是面临其他人的竞争并没有任何有效的防御手段，只能通过勤劳来获得一点点微弱的优势 面对巨大的竞争对手也不必胆怯，因为大≠强 任何巨大的竞争对手在局部都是有可以被撕裂的口子，初创团队就是需要找到这样的缺口，根据你的行业特性，尽快的建立用户的忠诚度 关于投资启示 “宁数月亮，不数星星”，寻找、确认未来的竞争优势所有者，可以为投资者带来巨大的回报，也是投资的乐趣。