人才画像：让招聘准确率倍增

部分总结（一）： 成功的招聘实施，最重要的是建立岗位人才画像，建立的过程中应当放宽冰山上（知识技能、经验），重点关注冰山上（综合能力、价值观、个性特质、动机）。建立画像，要注意不同岗位、不同层级冰山下的素质要求侧重点不同，要做到精准。 要掌握面试测评技巧，冰山下素质测评重在行为提问，考察方式一定要用行为而不是认知，只有过去的稳定行为才能够预测未来。 强化面试官的招聘培训，提升其面试能力。 拓宽招聘渠道，如新兴的招聘渠道，如各类社会群体、公众号、视频网站、论坛社区。 树立人才”不是招来的，而是吸引来的“理念，强化雇主品牌建设，通过社交媒体传播雇主品牌形象和企业文化； 加强企业文化建设，企业文化对于90后、00后的吸引力仅次于薪酬。 关键岗位的薪酬设计上高于市场水平，增加企业吸引力。

读完此书，脑海里浮现出的几个关键词有：冰山模型、人才画像卡、“OBER”结构化提问法则、“STAR”提问及追问法。 学习路漫漫，希望在学习实践过程中沉淀知识、收获成长、培养自己的优势，逐渐形成自己的一套“方法论”。 转【优秀笔记】： I. 开篇的待解决问题提得很吸引人： “放宽冰山上，如何设定冰山上的门槛条件？” “坚守冰山下，如何构建人才素质画像？” “人才画像形成之后，面试中如何精准提问？” “使用画像面试之后，如何理性判断？” 对于，“素质清单”，”精准提问话术“，“人才画像卡“，都还蛮期待的。 不过，后面的层层剥茧，除了逻辑性不错，其内容论述得颗粒度显得太粗，基本是比较general，难指出选人时的真正痛点； “素质清单”，值得借鉴，尤其是”lead self; lead others; lead business”的维度，值得学习，不过应当和Korn Ferry Competency Framework相结合会更好，这是offline我们可以探究的，即有中国特色的能力清单； “OBER”结构化提问法则、“STAR”提问及追问法，是不错的理念，不过还是趋于理论化了，也许可以再深挖下，”选人”的本质是什么，那么和提问法则及追问技术的联系是什么； “人才画像卡”，是不是合适，不轻易下结论，这个理念没问题，也是一直想追逐的，但“冰山下”但描述方式感觉太生硬了呢，是不是可以用“below expectation; meet expectation; above expectation”的方式对”素质能力“进行描述呢？； II. 上面是简要summary，下面是自己的思考： 思考的问题：组织选到合适的人的阻碍是what，how to 消除这些阻碍？ 首先回到”合适“这个点，同意文中的观点：”与企业文化价值观一定要吻合“，”满足冰山上的门槛以及通过冰山下的期望考核“。 而对于是否吻合、是否满足、是否通过，这需要alignment，即候选人、用人部门、HRBP三方，有时还会有higher mgr.第四方插入，但通常是前者的三角关系最后的alignment是什么，注意是alignment，而不是compromise哦，这或许应当是选到合适的人最大的障碍，而用人部门和HRBP的alignment首先是内部应当必须搞定的🤝，双方应站在同一战线上，共同目标：让合适的人加入给部门和组织作出正向贡献。 从HRBP的角度出发，一方面需要对业务深层次的了解：full value chain上能站在大视角谈业务；另一方面对人的soft skill要求给出专业意见，如组织倡导的behaviors；还有一点就是培养潜力，含学习能力+培养周期+相关经验，对于这一点的交流和探讨是重头戏，往往人们多关注“相关经验”，忽视前两点，都希望拿来马上就能用，如何引导业务部门能想到前两方面，是alignment的突破点。把人员供应看成一个链条⛓️：候选人搜寻🔍（sourcing）—候选人面试（原材料质检）—人员引导培训（原材料打磨）—人员学习发展（原材料加工）—人员发挥效用（产品应用）。一旦这人员效用异常时，要整体探究是哪里出了问题，是找不到人？选人有问题？引导培训需要review？还是学习发展抑或engagement出了问题？ 引导和提问，而不是“强压给出意见”，很关键，先寻求意见，觉得问题在哪/觉得这某个环节上有什么问题/意见group里的priority/反向提问引导：如果这些我们都做了，是否可以达到我们的目标？/建议式提问：如果这样…会有更好的成效吗？或一定会造成…影响吗？从而导出我们的尝试项，这就很重要了，基本的alignment就出来了，在此基础上，进一步打磨alignment，标准化或形成基本的沟通交流的模式。

这是一本典型的“根据咨询经验总结而成的小册子”。在逻辑严密性、系统性和专业性上存在较多疑点。同时也能看得出作者缺乏比较深厚的甲方实战经验。

已经整理成ppt，学会了人才画像去区分应聘者冰山上和冰山下素质，根据人才画像设计开放型问题，遵循star行为面试法判断应聘者冰山下素质模型，在根据直觉验证10问决断应聘者是否通过面试，不足以判断的时候才用性格测试或者加试，以及金牌面试官委员会表决进行定论的确定。

不单单对人才画像卡这一工具进行介绍和使用演示，更是基于人才画像卡，对面试全流程的辅助学习和指引，让招聘的面试环节行成了体系化流程，对招聘整体知识体系搭建有非常有益的借鉴和学习意义。

坦诚讲，作为一个有一年半招聘工作经验的人力资源爱好者，我觉得这本书对于做招聘工作时有一点点用处的（但不多），看这本书其实是在纠结自己还要不要坚持“招聘”这个方向，也明白招聘在我的职业生涯中，我也遇到过瓶颈，受挫，无法评价一个候选人适不适合的问题。记得去年的一场初试，当时互联网团队的TL问我“你觉得她哪好”，当时的我真的不知道怎么评价，我只是凭着我招聘“猎头”的感觉，认为那个HR候选人有着一段还不错的技术岗招聘经验+抗风险性中性就进行了推荐。另外一个案例是去年四月末，公司招聘了一个校长转型的候选人，当时的我从来没有处理过这种案例，推荐理由竟然是“过往的业绩/管理经验还不错，对猎头行业的认识/抗风险能力有一定的高度”，后来那个合伙人带我面了一场试，给了我一个录用理由——目标感。 后来的我，其实也有陆续接触文中的“STAR”法则，但坦诚讲，做的一知半解，在实操中更多的还是走的文中的另一个面试问题——假设性问题，ROLEPLAY，得到的也都是一些认知性的回答。总体来讲，这本书有可取之处，也有和聘谁这本书的斯玛特公司梦幻联动，让H R和管理者重视人才招聘，聘错人的成本流失之严重，鼓励公司搭建自己的金牌面试官团队～ 书中列举可用于招聘问题及经验： 1.中国企业招聘痛点和难题：人才选择面窄，人才标准不清晰，面试判断不准确。 2.放宽冰山上，坚守冰山下。放宽冰山上，扩大喇叭口。真正决定员工工作表现的因素，是冰山下的价值观，素质，潜力，动机和个性。 3.人才选择面窄：设置的条件过多，阻碍合适人选加入企业，放宽冰山上，放宽不等于放弃，有原则的放宽；拓展招聘渠道，增强吸引力。 4.吸引优秀人才的三大吸引力：三倍速个人成长机会；平等，互相尊重的企业文化；高于市场的固定薪酬。 5.如何识别“冰山下”：人才画像；行为提问；深度追问；性格测评 6.招聘渠道单一：常见招聘渠道有网站，招聘会，猎头公司➡️善用企业内推，增加社群，公众号，论坛，视频网站等渠道；不同的职位使用不同的招聘渠道，初中级岗位使用智联招聘，前程无忧，中华英才等，大批量基层岗位使用58，中劳动网，工人招聘网等；专业性较强的岗位使用拉勾，知乎，论坛，领英职场【之前】，中高级管理岗使用猎头，举贤网，卓聘等；用运营的思维做招聘。 7.善用“STAR”法则：识真伪，辨高低。背景，任务，行动，结果。提问要切中要害，追问。整个过程注重倾听，理想效果三分之二。不要追问过密，过急，进行必要的控场足矣。多关注A（行为，怎么做）。 8.企业找到合适的人的前提是设置精准的人才标准和采用科学的面试方法。 放宽冰山上的四不放原则：非必要不放；一年内可培养不放；优先条件不放；超过三条不放。 9.工作分析法，战略推导法，行为事件访谈法「BEI」，专家组讨论法，测评对比法，共创共识法。 10.冰山下素质项筛选的四项原则：咬合而非简单相关；均衡而不单一；独立而不交叉；缺一不可。 11.招聘工作，画像为先：通用岗位：全局意识，团队管理，目标管理；高管岗位：先公后私，领导激励，事业雄心。 12.针对素质项行为，要以事例的形式进行精准和深度提问：OBER法则：开放，行为，容易，相关。切忌招募语言的巨人，行动的矮子。 13.追问行为的关键句式+关键行为+期望结果。 14.面试评价对照表。 Tips：文中的十大高管，通用职位，行业岗位的人才画像并不通用，需要结合所在公司进行人才画像测写。

I. 开篇的待解决问题提得很吸引人： “放宽冰山上，如何设定冰山上的门槛条件？” “坚守冰山下，如何构建人才素质画像？” “人才画像形成之后，面试中如何精准提问？” “使用画像面试之后，如何理性判断？” 对于，“素质清单”，”精准提问话术“，“人才画像卡“，都还蛮期待的。 不过，后面的层层剥茧，除了逻辑性不错，其内容论述得颗粒度显得太粗，基本是比较general，难指出选人时的真正痛点； ”素质清单“，值得借鉴，尤其是”lead self; lead others; lead business”的维度，值得学习，不过应当和Korn Ferry Competency Framework相结合会更好，这是offline我们可以探究的，即有中国特色的能力清单； “OBER”结构化提问法则、“STAR”提问及追问法，是不错的理念，不过还是趋于理论化了，也许可以再深挖下，”选人”的本质是什么，那么和提问法则及追问技术的联系是什么； “人才画像卡”，是不是合适，不轻易下结论，这个理念没问题，也是一直想追逐的，但“冰山下”但描述方式感觉太生硬了呢，是不是可以用“below expectation; meet expectation; above expectation”的方式对”素质能力“进行描述呢？； II. 上面是简要summary，下面是自己的思考： 思考的问题：组织选到合适的人的阻碍是what，how to 消除这些阻碍？ 首先回到”合适“这个点，同意文中的观点：”与企业文化价值观一定要吻合“，”满足冰山上的门槛以及通过冰山下的期望考核“。 而对于是否吻合、是否满足、是否通过，这需要alignment，即候选人、用人部门、HRBP三方，有时还会有higher mgr.第四方插入，但通常是前者的三角关系最后的alignment是什么，注意是alignment，而不是compromise哦，这或许应当是选到合适的人最大的障碍，而用人部门和HRBP的alignment首先是内部应当必须搞定的🤝，双方应站在同一战线上，共同目标：让合适的人加入给部门和组织作出正向贡献。 从HRBP的角度出发，一方面需要对业务深层次的了解：full value chain上能站在大视角谈业务；另一方面对人的soft skill要求给出专业意见，如组织倡导的behaviors；还有一点就是培养潜力，含学习能力+培养周期+相关经验，对于这一点的交流和探讨是重头戏，往往人们多关注“相关经验”，忽视前两点，都希望拿来马上就能用，如何引导业务部门能想到前两方面，是alignment的突破点。把人员供应看成一个链条⛓️：候选人搜寻🔍（sourcing）—候选人面试（原材料质检）—人员引导培训（原材料打磨）—人员学习发展（原材料加工）—人员发挥效用（产品应用）。一旦这人员效用异常时，要整体探究是哪里出了问题，是找不到人？选人有问题？引导培训需要review？还是学习发展抑或engagement出了问题？ 引导和提问，而不是“强压给出意见”，很关键，先寻求意见，觉得问题在哪/觉得这某个环节上有什么问题/意见group里的priority/反向提问引导：如果这些我们都做了，是否可以达到我们的目标？/建议式提问：如果这样…会有更好的成效吗？或一定会造成…影响吗？从而导出我们的尝试项，这就很重要了，基本的alignment就出来了，在此基础上，进一步打磨alignment，标准化或形成基本的沟通交流的模式。

书中讲到企业遇不到“理想中”的人才，关键原因有三，一是：选择面窄，而是标准不清晰 三是判断不准。针对这三点，书中有给出原因，也告诉我们，选择面窄是因为我们限制的条件太多，我们要放宽冰山上的条件，扩大招聘喇叭口，放宽不等于放弃，先让池子的鱼多起来，才能有的选择。针对于标准不清晰，其实书中只给出原因，并没有给出方法。其实标准不清晰，就是我们对职位的理解度不够。我们就要和业务部门沟通，最好是能够参与到业务部门的会议中，多了解业务，多和业务部门沟通，就能抓住业务部门对岗位的侧重点并不是像岗位职责写的那么多。 判断不准书中也给了我们原因。是我们经常只关注冰山上的，而忽视冰山下的。经常面试问问题问的是封闭式，引导式，认知式的问题，根本无法对他的素质做出判断，面试完根本决定不了这个人要还是不要。针对判断不准，我们要根据冰山模型构建出人才画像。要对岗位要有清楚的人才画像。一个人的行为短期1-2年内不会发生重大变化。要使用star面试法，通过对他采用star面试法，用过去预测未来。这是目前学到的理论知识。针对于怎么样构建人才画像卡，也看了，但是貌似按照讲的那个流程实行起来不太现实，以及针对于书中给出的几种人才画像卡，也看了，感觉全部这样问下来由太过于生硬。所以还是自己调试一下。有封闭式，有开放式，有行为式。其实我更多的是想坐享其成，能够告诉我，比如严谨细致，需要问那些问题可以考察，学习能力，需要设计那些问题能够考察学习能力，这样的干货把。总体来讲，还是有点用。可能我吸收太少了。以及面试官培养，怎么培养，说的感觉有点官方

提供了可以量化的面试工具和系统的方法

1、管理的三维度：管理任务、管理他人、管理自我 2、门槛性条件最多3个 3、面试提问OBER原则：多问开放问题、多问行为问题、问题简洁、问题与素质项高相关 4、提问时注意“你”、“最”的使用 5、确定画像+精准提问+深度追问+性格工具+经验判断 6、其余面试提问问题…