工作这么干，团队这样带：反直觉的43个管理原则

这本书是一本作者的管理经验集锦，相关的指导意见可以参考适用，尤其是刚从专业岗转入团队管理的管理人员可以参考，形成一些基本概念。 相关建议汇总起来，核心是要重视下属，通过提升下属的能力、发挥好下属的作用来达成管理目标。重视下属这一点我是高度认同的。 不过标题中提到的“反直觉”，我不是很理解，作者的很多建议应该是很符合直觉的吧？！ 以下记录中加入了本人理解，非作者原文。 1、设置禁止处理邮件的时间，专心致志的做重要的工作 2、制定计划无需十全十美，尽快行动起来 3、制定机制之外，更要确定机制在有效运转 4、取消不必要的工作 5、从主力输出变为全场支援 6、把下属当做客户 7、不懂的内容请教下属 8、想要改变下属的意识，先从改变他的行为开始 9、与下属共同思索本人专属的技能培训指南 10、与其纠正下属的缺点，不如发挥下属的优点 11、重视对下属的营销 12、层层培养，帮助下属成长 13、传达企业愿景，并结合讨论形成团队自身的愿景 14、告诉下属为什么要把工作交给你 15、告知对方优先次序，共同讨论确定完成时限 16、时不时将有难度的工作交给下属 17、承担10%的一线工作，了解下属面对的情况 18、主动打破零失误，形成及时提示风险、失误的文化 19、快速调整团队目标 20、让下属体验到成功 21、掌握下属生物钟，一方面拉进距离另一方面更为合理的安排工作 22、适当的讨论负面话题，充分的了解实际困难，提前给予协助或者理解 23、给予信赖和热情 24、设置禁止下属来商量工作的时间，以保证下属来找时能充分给予注意力 25、要给予能干的下属关注与支持 26、提供若干可能性，让下属根据自身的特性进行选择 27、根据下属的特点采用不同的接触方式 28、如果代价太大，可以放弃合不来的下属 29、不要和下属一起吃午餐，影响彼此心情 30、在谈话时营造放松的氛围 31、尊重年长的下属 32、不批评错误结果，而批评没有及时告知的行为 33、当场批评，快速反应 34、采用适当的批评方式，不要冒犯人格、进行比较、前后逻辑不一致 35、面对面批评 36、说明表扬的理由 37、表扬过程而不是表扬结果 38、珍惜下属的时间，不安排下属参加不必要的会议 39、谈话前做好准备 40、一对一谈话时不进行评估 41、在休息时间活动身体 42、形成走出消沉的应对方法 43、不要等待长假来释放压力，迅速解压。

20260322: 今天花了两小时看了此书，同时也花了两小时整理笔记，每一条都是自己要学的，尤其是18和19，以后每周还是要看点管理学，学以致用。 1、机制存在的目的在于提高成员工作效率的同时，保证业务水平在一定标准之上。 2、在制定规则后，相应的也要制定制度执行的监督办法，让流程闭环。 3、在遵守规则的基础上，领导者不妨与下属讨论用什么方法更方便，能干的领导者通常不会放过日常小事、琐事，坚决将机制执行到底。 4、工作的目的是出结果，如果一项工作与结果无关，或无法让客户满意，那么一开始就不应该做。 5、服务型领导者认为下属才是主角，因此下属通常能意识到“工作不是别人的事，而是自己的事”，自然快速成长，也更快做出成果。 6、但凡是人，都希望得到认可，都有被认可的需求。 7、那么相应的，当下属做出成绩时，你将感受到比做普通成员高出数倍的喜悦。 8、当下属提出反对意见时，这种领导者通常会表示欢迎，因为他认为，“各人所处的立场不同，对事物的看法自然不同”。 9、应当做一个“认可他人，虚心学习”的人。 10、不用想着改变他人的意识，而是改变习惯。 11、要想做出结果，重点在于展开具体行动。 12、能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。 13、善于培养下属的领导者通常与下属一起思索专属于本人的技能培训指南。与下属共同思索技能培训指南还有其他好处，那就是能够激发下属的主动性，使其产生“培养自身技能”的想法。 14、能干的领导者应当把下属未来想做的工作放在心里，然后，在给他分配工作与客户时，尽量向这个方向靠拢。 15、领导者希望下属拥有高端技能，在工作中做出成绩，就需要尽量给下属安排与其意愿相近的工作，这是领导者的工作。下属的积极性提升了，工作品质自然就会提升。这样对企业有利，对领导者有利，对下属本身也有利，正是三全其美的做法。 16、再愚蠢的人也能指出别人的缺点，而且越愚蠢的人越想指出别人的缺点。 17、多关注别人的优点，是因为每个人都有缺点。知人善用，用到合适的时间和合适的场合，这也需要平时善于观察的眼睛。善于培养下属的人必定会将关注的焦点放在下属的强项上，并给他提供发挥的机会。下属之于领导者，如同客户之于销售人员。 18、领导者了解下属的动机，了解他们“为什么选择这份工作”将来希望从事什么工作，就会知道下属怎样才能愉快的工作及成长，在安排工作时也能做到恰如其分。同时，领导者还可以了解关于下属的以下方面的信息： （1）擅长的工作和不擅长的工作； （2）通过提醒、批评能改善的行为与改变不了的行为； （3）什么时候高兴，什么时候生气； （4）以日、周、月、年为周期的生物钟及活动规律； （5）什么时候积极性降低； （6）对他来说什么最重要； （7）生日与爱好。 每当领导者发现下属的特点，可以记录在“部属备忘录”里。我推荐的部属备忘录是给每位下属设立的档案，有点像顾客信息管理表。只要有这个备忘录，领导者就不会忘记上述信息，从而较好的掌握下属的情况。 19、下属之间相互培养的机制，做法如下。这将比全部下属交给二把手有更多收获。 （1）首先，将二把手之外的成员按照经验及业务熟练程度分为以下三个层次： 第一层：进公司1-2年，在适当的辅助下能够完成业务； 第二层：进公司3-5年，几乎无须辅助就能完成业务； 第三层：进公司6-10年，能独立思考业务，制定新企划。 （2）其次，制定规则，让各层指导低一层的成员，例如，第二层可以指导低一层，第三层可以指导第二层，第三层则直接接受二把手的指导。 这种方式主要有以下两个好处： （1）指导他人有利于自身成长。具体来说，有助于提高自身的提案能力或沟通能力。另外，这么做有助于全体成员从年轻时开始培养领导力，学习站在更高处处理工作。在任何情况下，一个人若想指导他人，都必须仔细回顾、分析现状，并用语言表达出来。这个机制最终还能在团队中使一些可复制的经验逐渐形成体系。 （2）人们比较容易向年龄相仿的人提出各种问题。 团队之间老带新的培养模式，互相培养，互相成长，同时作为一把手也要深入管理，不能无所作为。 20、告知下属从事某项工作的必要性，告诉下属为什么要将这项工作交给你做。 21、只要去现场，就一定会发现些什么。 22、拿出10%的工作时间从事一线工作。重点是领导者必须意识到自己的本职工作是团队负责人，所以，如果被一线工作缠身而无法完成领导职责，那就本末倒置了。假如连10%的时间都挤不出，可以考虑适当删减效率不高的工作。 23、海因里希法则：它指一个重大事故、灾难背后必然后29个轻微事故存在，而这些事故背后又必定有300个异常征兆存在。防止出现有惊无险的事件，也是领导者的工作。其实，在有惊无险阶段，只要能及时汇报错误，与团队成员共同分析，就能制定出正确的对策，防止类似事情再次发生。 24、领导者无须成为圣人君子，有时候，对于合不来的下属，该放弃时就要放弃。假设团队中有下属不合，什么都唱反调，这时只要那位下属在某种程度上还肯听二把手的话，就可以把他交给二把手，让二把手把工作情况汇报即可。 25、领导者与每位下属都能保持良好关系是什么罕见的，据说只要团队中的下属人数超过7人，就必定会出现与领导者合不来的人。 26、犯错虽然不好，但有时也是难免的，不过我希望你能及时汇报，如果不汇报，我会严厉处分你。提前说清楚批评的标准。 27、“真难为你了，谢谢你的汇报”。善于培养下属的领导者为了让下属安心报告，会先对下属勤奋工作的态度表示慰问。 28、在培养下属的过程中，批评是必不可少的。在这里，重点不在于“是否批评”，而在于了解“正确的批评方式”，让批评方与被批评方的心情都保持愉快（不要人事攻击，连这点小事都做不好之类的话） 另外，善于培养下属的领导者会清晰的划定批评的范围，即下属“做了什么事会遭到批评”，如 不批评挑战失败的下属，但批评不肯挑战的下属。 不批评错误本身，但批评疏于报告的行为。 29、在与下属的沟通上，领导者不可以图省事、走捷径。 30、表扬无形的工作过程及“应分”的工作。

1. ​​不要先简化，而要先取消​​——先删掉不必要的环节，再考虑合并、重排与简化。 2. ​​不要只做加法，也要做减法​​——砍掉无效动作，让流程回归本质。 3. ​​不要急于制定详尽计划，先让PDCA转起来​​——用小步快跑替代完美主义。 4. ​​不要降低自己出席会议的频率，而要降低下属的出席频率​​——领导者时间更稀缺，应聚焦关键场合。 5. ​​不要痴迷逻辑，而要先建立信赖与热情​​——情感先行，道理其后。 6. ​​不要告诉下属“随时可以来找我”，而要设定禁止打扰时段​​——给彼此高质量交流空间。 7. ​​不要在无能的下属身上花太多时间，而要把精力留给能干的下属​​——激活高潜者的潜力。 8. ​​不要只给一个最佳方案，而要提供多个可行方案供选择​​——激发下属的主人翁意识。 9. ​​不要对所有下属一视同仁，而要因人施策​​——根据成熟度采用指点、说理、参与、授权等不同风格。 10. ​​不要企图与所有人搞好关系，而要学会“放弃”合不来的下属​​——把精力用在团队整体利益上。 11. ​​不要与下属一起吃午餐，而要独自用餐​​——避免嫉妒、疲惫与低效的饭桌沟通。 12. ​​不要在谈话时点平时常喝的咖啡，而要点能让气氛放松的甜品或水果凉粉​​——破冰、让下属放下戒备。 13. ​​不要在意年长下属是否看得起自己，而要主动尊重他们​​——利用资深成员的影响力与经验。 14. ​​不要批评结果，而要批评疏忽汇报的行为​​——让信息流动起来，避免隐瞒与事后算账。 15. ​​不要事后批评，而要当场批评​​——及时反馈才能有效修正行为。 16. ​​不要觉得不该批评下属，而要划定清晰的批评范围​​——批评是成长工具，不是情绪宣泄。 17. ​​不要在邮件里简单写一句话批评，而要面对面沟通​​——避免误解与情绪化解读。 18. ​​不要凭感觉表扬，而要阐明具体理由​​——让表扬具有公信力和可复制性。 19. ​​不要只表扬结果，而要表扬过程和应分的工作​​——鼓励隐形努力与团队协作。 20. ​​不要在一对一谈话中谈评估，而要营造成长氛围​​——让下属安心吐露真实困惑。 21. ​​不要在休息时间刷手机，而要活动身体​​——用轻度运动快速恢复专注力。 22. ​​不要压抑自己的消沉，而要建立走出低谷的惯用方法​​——领导者也要学会自我修复。 23. ​​不要用长假解压，而要掌握快速解压技巧​​——把压力留在今天，不拖到明天。 24. ​​不要只说积极话题，也要允许讨论负面问题​​——把麻烦说出来才能一起解决。 25. ​​不要只关注目标，也要关注过程​​——过程透明才能持续改进。 26. ​​不要忽视制度的威慑力，而要敦促成员严格执行​​——制度的生命在于执行。 27. ​​不要害怕给年轻成员压担子，而要通过“乡中教育”让新人互相指导​​——培养梯队、复制经验。 28. ​​不要只盯销售额，也要保护团队成员的心理安全​​——业绩重要，人更重要。 29. ​​不要忽视领导者自身的学习曲线​​——持续反思、修正才能带好团队。 30. ​​不要忽视风险控制​​——机制先行，避免小错酿大祸。 31. ​​不要只做上传下达，也要做“制度翻译”​​——让规则真正落地并被理解。 32. ​​不要忽视沟通的场景选择​​——不同议题、不同对象要用合适的渠道和形式。 33. ​​不要忽视“非正式场合”的管理价值​​——午餐、咖啡、散步都是建立信任的舞台。 34. ​​不要忽视领导者的时间分配​​——把宝贵时间投入到能产生杠杆效应的事情上。 35. ​​不要忽视领导者的情绪管理​​——情绪稳定本身就是团队安全感的来源。 36. ​​不要忽视知识的沉淀与共享​​——让经验在团队内部循环利用。 37. ​​不要忽视制度的迭代​​——规则要随环境变化及时优化，否则失去指导意义。 38. ​​不要忽视“例外”与“特例”的处理流程​​——例外机制能让制度保持弹性。 39. ​​不要忽视团队成员的个人成长路径​​——与下属共同规划职业发展，增强黏性。 40. ​​不要忽视领导者的自我驱动​​——榜样的力量比制度更能带动团队氛围。 41. ​​不要忽视“专注模式”的设定​​——为成员划定不受打扰的深度工作时段，提升创意产出。 42. ​​不要忽视领导者的持续学习与反思​​——管理是一门终身学习的学问。 43. ​​不要忽视领导者的自我关怀​​——身心状态决定领导效能，也是团队稳定的前提。

管理原则也没有特别“反直觉”，根本的还是从“对方”的角度思考。下属也是人，与人打交道的道理是想通的，尽量用他的认知来表达，站在他的角度来思考，这样效率最好效果最佳。第一条关于即时消息的，一下子戳中了，最近正在跟小伙伴想解决即时消息问题的办法。

对于想要从专业岗晋升到管理岗人员来说，这是一本浅显易懂的入门级管理书籍📙。 书中所提到的初为领导者所犯的错误的确是比较常见的，如何去规避，改正错误的行为正是初为管理者应该学习的知识点，提高认知，提升管理水平，才有机会在职场上更上一个层次。

前面有一些管理的点还可以，例如要承认下属比自己强，可以向下请教，二把手和团队成员分级管理等等，但是其他的管理手段都太常见了，没有太多含金量。而且越到快结尾时，感觉写的越没有太多营养和有建设性的内容，看一遍就够了，不会看第二遍

有的领导者在工作中手忙脚乱、焦头烂额，也有人晋升后工作顺风顺水，更加充满活力。这其中的区别在哪里呢？ 本书采用对比的形式介绍了领导者平时容易出现的不该有的行为，以及乍看上去脱离常识但行之有效的反直觉的43个管理原则。

《工作这么干，团队这样带：反直觉的43个管理原则》 吉田幸弘 1个笔记 23 痴迷逻辑 重视信赖与热情 ◆ 2024/04/20发表想法 比起“讲话的内容”，人们更在意“话是谁说的”。 原文：的“逻辑迷”，而A就是这样的“逻辑迷”。 A的办法不奏效的原因，是他忽视了一点：比起“讲话的内容”，人们更在意“话是谁说的”。 古希腊哲学家亚里士多德说过：“让他人行动起来有三个要素。”这三个要素是信赖、热情和道理。 只要三者缺一，或者不依照这个次序，那么无论你想告诉别人什么，都不会顺利。换言之，在向对方讲“道理”之前，首先彼此之间要有“信赖”，这是基础，然后还需要有“热情”。 譬如，一位领导者对你说：“不完成本年度目标的话，分店或许会维持不下去，所以，让我们一起努力度过这个危机。” -- 来自微信读书

很实用、易读的一本小书。适合我这种带小团队的。

作者用最简单事例解释了工作中团队领导应该做个不应该做的事，有几点是打破我常规认识的，所以还是有启发。阅读一遍自然不能够记住并应用，后续实践中多多验证。