上市公司总经理助理工作笔记

说说我们公司总助和我想象中的总助 2013年，当时在上市公司，位置是中层，能接触到总助，但是听说就是总助特别厉害，特别会安排老板的行程，陪出差以及陪客户，点菜特别符合老板的胃口，别看人家刚毕业小姑娘，气势满满，面对公司各种总裁根本不输。这是模模糊糊第一次接触总助的概念，更多以为是秘书，甚至是高级秘书。 到了后面一段职场经历在北京，甚至短暂的苏州，广州，接触的都是漂亮女孩子类型的总助，甚至有暗暗鄙视的感觉，因为不清不楚，绯闻或者真实的，觉得这个岗位也是不易，要求不一样的能力。 及至现在这家创业公司，总助是平时一起奋斗的同事提拔起来的。沉稳踏实，基本是哪里难搞就被老板安排在哪里。如公司的财务数据对不上，商务流程有问题，特别是公司的售后问题太多，迟迟难以破案，这个哥们因为做过研发，软件，工程经历，流程，因此能力得到了最大的发挥，硬生生的建立起来公司的问题经验库，一笔笔的清理，难题一个个的啃下来。短时间看不到成效，到了做了几个月，看着那么一片乌泱泱的问题和点检表，真的震撼无比。这个也许真的是董事长“笨笨的行走”的践行。这个就是创业公司需要的总助，哪里有问题去堵哪里，去搞定哪里。 当然公司的规模不一样，我现在所在的公司是非常特殊的一例。我想更多的公司是存在“山头“和部门墙，涉及跨部门事务和配合的，多数公司推进困难。我设想中的总助应该是能纵向横向合纵连横，拉通各种关系，问题的配合，让跨部门和多链条的事情，关系，部门组织能顺利对接推进。这个人一定要有宏大叙事，看问题不局限一局一点，一定是站在老板和顶层设计角度，从公司角度看利益最大化，因此框架和逻辑感一定要好，另外，还要具备战略思维。如果认知到不了，动作一定小气，不长远或者难以服众。同时此人的价值观一定要正，公平公正，不偏不倚，不说坏话，不乱嚼舌根，嘴严！当然最基本的是能力要到位，一定要项目管理的能力，条分缕析，将事情分解，责任分解，做到PDCA。同时沟通能力到位，于公于私能说服别人。 当然想象很美好，要满足这么多能力，那还真的学习，了解各个链条，要修炼，修炼人性，修炼自己的高度。这个岗位绝不是普通岗位，是人精中的人精。

本书为标准的【职场工具干货书】 总共7大板块 🔆 第1板块 总助自身能力培养要求 ✅ 总助能力成长矩阵表-43个必备能力 ✅ 六大综合业务能力 精湛的业务能力、高效的执行能力、全面的策划能力、灵活的协调能力、艺术的向上管理能力、超前的迭代能力 🔆 第2板块 向上管理能力 ① 当老板“天马行空”时，总助需要利用数据或事实拉回他。 ② 信任不靠“拍马屁”，而是靠谱。对老板交代的任务无论多复杂困难，要按时高质量完成。 🌰 例子：项目支出费用高没看到实际效果，仍要做预算外申请。 ③ 为老板打造人设、展开相关活动宣传 ④ 让老板做“带头人”，用老板执行力影响他人 ⑤ 在清晰认知基础上，拿出“证据”对老板说“不” 🔆 第3板块 协助老板“管理”企业 ① 推进决策落地 时刻以目标为向导，对整个决策与方案的实施进行把控，定期组织人员对决策与方案的实施及效果进行总结并向老板汇报，站在老板的角度发现问题并主动解决问题。总助不是在决策与方案宣布实施后就任由各部门任意发挥，而是紧抓主题，组织分解，对实施过程进行跟踪，对问题点做沟通协助，对结果进行评估，对风险做出前置处理。 ② 调节部门间矛盾 三个原则：是否损害公司利益、是否违反法律法规和规章制度、是否经常出现 如果经常出现可能是制度层面不完善，写情况报告提出意见，完善制度 ③ 打通部门间隔膜，打造共同语言平台 ④ 学会借老板的力，出具管理方案让老板参与其中，让其重视 ⑤ 人们对老板的话有不同理解，辨别打着“领导旗号”达成目的的员工 ⑥ 构建员工集体意识，宣贯落实团队精神 ⑦ 对破例的事情要拿出有说服力的分析数据和解决方案 ⑧ 客观公正的看待别人对员工的评判，做充分了解 ⑨ 拥有专业能力和公司立场，聚集管理层 ⑩ “纽带”作用。以公司整体利益和规章制度为前提，从员工角度帮他们分析解答问题。面对不用对象充当不同角色站在其角度沟通 🔆 第4板块 综合业务能力 ① 精通公司每一块业务 🌰 例子：作者任职总助期间研究财务知识和设备材料，并解决闲置资产问题 ② 主动关注公司发展，实时掌握全公司的业务知识并了解业务发展水平（公司日常运营情况）。有意识的提升业务能力和水平。 🌰 例子：老板发推文，作者根据推文内容和提及问题根据运营情况向老板做整体汇报 ③ 善于用数据提升效率 优化老板获取信息与数据方式、操作流程、工作模式，占用更少的时间获取更准确的数据 ④ 日常办会能力 从会议数量、参加人员、会议时间、会议输出、措施跟踪等方面降低会议成本做出全方位规定 ✅ 会议管理的方法 - 会议前制定会议议程、时间精确到分钟； - 会议主持人要具备掌控会议进程与会议氛围的能力； - 每一次会议后一定要有所输出，输出会议决议并对决议制定完成时间与责任人； - 提高会议效率，所有参会人员必须把电脑、手机等统一放置在指定区域，会议期间不处理非紧急事务； - 参会人员的选定要遵守“议题与之有50%以上的相关性”原则。 - 提前十天发布会议通知，与发言者沟通好汇报时间，允许偏差变动，但要沟通。 ⑤敏锐的洞察分析力 面对领导突如其来的想法要有针对性的响应并提供解决方案（需要急中生智的反应能力和全能知识） ⑥ 推动培训成效 🌰 例子：作者解决培训课程成效不高，提高实践能力 ⑦ 学会提问 首先要确定事情的主角，跟主角了解清楚事情的来龙去脉（事情发生的时间、地点、原因、主角对事情的看法、事情产生了什么影响、如何补救、纠正预防措施有哪些、事情发生时的当即处理方式是什么、有何不妥、如果用另外一种方式处理，效果会不会一样等）。 🔆 第5板块 拿出方案并开始行动 ① 懂老板所懂 总助需要不断地扩展和充实自己各个方面的业务能力，提升处理事情的能力。 对不懂事情的回答“我现在不懂，我去了解”，随后出方案 ② “三个问题”控制局面 需要我做什么？你的方案是什么？你需要解决什么问题或达成什么目的？ ③ 交出高质量“作业” 接收到老板的信息，不管是明确任务指令型的还是一些文章分享型的，都应该对它做出分析后向老板提交一些重要的信息和结果方案。 🌰：收到了HR总监发来的“方案”后，我不是选择第一时间给老板转发，而是打开方案，对方案中的每一条进行细读并查找出其中的问题。 ✅ 应对情况 1、对各一级部门交上来的“作业”做“批改” 2、在其中挑出方案的问题点呢 3、在部门都还没有头绪或请求支援时及时向他们提供帮助 4、在方案并未突出重点地去分析和提出解决方案时，把它带到“正轨” ④ 迅速的执行力 抓住时机，及时快速果断处理问题 ⑤ 直截了当，胸有成竹 - 别人问你一个问题，首先正面回答别人的问题——是或否、行还是不行，直接回答。“所以”后面的内容，也就是需要解释或阐述的部分，就要根据提问人的需求来看是否需要表达。 - 任何一个方案，任何一条信息，到你那儿了，你都必须去分析、去研究、去验证。这样，你才可以放心地做决策、更大胆地分享、更好地实践。 ⑥ 出现紧急情况，需要有对大势的感知能力、响应速度、应急能力 ⑦ “听话”不代表机械执行 ⑧ 营造学习氛围，搭建学习平台 - 总助除了抓好自身学习外，还要善于传播知识，积极营造学习知识的氛围，搭建学习知识的平台。在公司内，组织学习不一定是学书本、死读书，可以学做人做事，也可以就事论事。大家交流心得，也是一种学习。只要调动大家学习的积极性，效果就会呈现出来。 - “眼观六路，耳听八方”一点不为过。任何一件事，你都可以用心观察、分析，从中找出疑惑或有用的信息，不要停止思考。 🔆 第6板块 坚持自律，主动学习 ① 向老板学习复盘习惯 ②养成自律习惯 ③ 紧跟老板步伐 老板作为公司的掌舵人，重点是提出一个目标、一个命题或一个方向。 总助要根据他提到的问题，对公司的现状做详尽分析，这样才有利于找到匹配老板目标与问题的解决方案。在这些问题上，双方一旦达成共识，接下来的重点就是推进的事项。 🌰 例子：公司如何运用项目管理识别风险 ④ 学习不止步 ⑤ 做好情绪管理 养成遇事不慌、淡定调查后再出结论和评价的作风。不轻易向员工表达自己的感受或看法。在日常工作与沟通过程中，除了管理好自己的情绪，更注重谨言慎行。 ⑥ 超强的保密意识 老板对一个人的信任，不会是无条件或无前提的，他必须经过考察和验证，而且这个验证长期存在。保密是终身要求，泄密风险无处不在。 ⑦ 胸怀大局又细致入微 - 无论大事小事，都要沉着冷静、细心悉心，不能高高在上，要练好“绣花”精神，练好“绣花”功夫，坐得下身、静得下心、稳得住神，经得起各种影响和诱惑，运筹帷幄 精雕细琢。 - 不进行决策却要为决策做准备，不领导公司却要协助老板管理公司。一天下来，没有一件事情可以疏忽，没有一项工作可以敷衍。 🌰 写文稿可借鉴 🌰 规则性事情（作业） ⑧ 做好时间管理，让生活与工作有序进行，高效产出 ⑨ 充实知识，提升各方面能力 🔆 第7板块 进阶之路 ① 能量储蓄- 扩展知识领域，丰富实践经验 ② 目标驱动-高标准要求，扩充见识面 ③ 职业经营-会做会模拟（模拟老板处事场景，市场预判方向，企业规划），提前做资源与组织规划 ④ 能力支撑 - 总助四大能力体系规划 - 基本业务能力 总助需要具备最基本、最基础的知识来完成日常工作。比如总经理及公司级的日程安排、简单的文书性工作等。 - 常规业务能力 总助需要具备一定的管理能力、总结能力、处事能力、沟通协调能力等。比如总助开始需要协助总经理处理一些管理问题、需要把总经理的一些指令做“提纯”再向下一级发出、收作业—整理作业—汇报作业、主动找有问题的部门沟通、协调等。 - 专业业务能力 总助要根据公司的业务范围，有意识地学习与业务相关的知识。比如对专业部门的意见、方案做“第一道把关”，就需要补充这方面的理论知识；对老板所重视的、推进的“业务”或事项落地，就需要补充这方面相关的知识；针对公司未来的规划，有意识地对自己的知识、能力进行“扫视”，有针对性地弥补自己的“知识短板”等。 - 升级业务能力 总助要想推进老板及公司相关决策的高质高效落地，就必须具备升级能力。比如复盘能力、迭代能力、策划能力、推动能力等。一个事件过去后要善于做自我分析，提取精华，力争在下一次或同类项目中做得更好，不断迭代，更好地落地。

模块一：总助的角色要求 "助力型"总助：战略性、主动赋能；为总经理决策提供支撑；流程+智商+情商三位一体；可向副总/高管进阶；合作共赢、彼此成就 关键洞察：总助的角色定义取决于个人不断提升的认知与能力，而非岗位说明书。​ 模块二："向上管理"的艺术 别让老板"天马行空"：用数据和清单约束老板的冲动决策，如案例中通过项目清单让老板发现40%项目非当前必需​ 信任不靠"拍马屁"：建立基于专业能力和客观分析的信任关系 积极"打造"老板：帮助老板建立规范的管理习惯，如推动"凡事走正式流程" 模块三：协助老板"管理"企业 承上启下，推动执行；区分正式指令与随口一提；过滤无效诉求，保护老板精力；信息核实机制，防止误伤人才；用业务能力赢得尊重 模块四：综合业务能力训练 业务广度；战略敏感度；数据思维；分析判断；批判性思维；组织运营；人才培养 模块五：总助的进阶之路 能量储蓄，积累势能；目标驱动，方向管理；职业经营，个人品牌；能力支撑，核心竞争力 ┌─────────────────────────────────────────────────────────┐ │ 总助工作方法论体系 │ ├─────────────────────────────────────────────────────────┤ │ 信息处理：知道 → 分析 → 使用 → 迭代（整分合四部曲） │ │ 问题解决：发现问题 → 提出问题 → 解决问题 → 关闭 → 迭代 │ │ 作业管理：会收 → 懂收 → 收得到（作业三部曲） │ │ 沟通原则：清晰、直接、坦率 │ │ 执行原则：Plan N（提前准备多个预案） │ ├─────────────────────────────────────────────────────────┤ │ 管理思维：事先有谋略、有规划、定标准、引导实施、过程监控 │ │ 成长思维：在高压力下高效率、高付出、赢得高回报 │ └─────────────────────────────────────────────────────────┘ 结果导向，谋定后动，目标清晰，压力驱动，责任担当，独立能力，信息处理，问题管理，风险前置，理性优先

如果你是助理岗位，值得一看。 不要把自己仅仅当一个助理岗位的人，担起责任来，你的作用可能大于一些管理层。 工作要有主动性，担起责任来，去推进工作； 多学习以对行业要有前瞻性理解，可以给其他人包括老板引导性建议； 理解人性，少说闲话，多思考，助理是很考验与人相处能力及沟通能力的工作； 管理好自己，再管理好其他人（包括上级下级）； 一些书摘： ◆ 自序 >> 在这个过程中，我一直活跃在管理层，无论是管理手段还是管理思路都得到领导的认可，并且在某些经营管理工作上，我提供了一些有价值的建议并取得了很好的效果。基于以上分析，让我透彻地理解了老板选我当助手的原因，并且知道我在其中的优势。这让我在后续的总助岗位的发展规划上有了更好的认识。 ◆ 满分总助的100条法则 >> 确保自己比别人的思维快一步的最佳办法除了训练自己急中生智的能力，还有提前准备Plan N。 >> 把文件当成你的“敌人”，马上处理，处理结束马上扔掉、切碎或者放进储存柜，并且要清除出你的办公室。 >> 信息整分合四部曲：知道—分析—使用—迭代。 >> 反馈是工作中很重要的一部分内容。 ◆ 引言 >> 老板每读一本书，都会把书里面的精华部分提取出来，跟管理层或员工分享，并且做好书推荐；对于一些跟公司经营相关的书籍，直接以指令的形式让员工学习，事后组织分享交流会。 >> 比如“问”。问这个问题发生的根源是什么？相关方是谁？通过哪些渠道可以了解相关信息？怎样解决根源问题？通过这些问题，你会思考或查找相关资料了解、学习相关知识。 ◆ 2.信任不靠“拍马屁” >> 当你养成敏感及严谨的处事态度，信任的氛围就开始构建了 ◆ 2.扑灭部门间的“火” >> 总助要做的是找到他们了解情况并做调解，把事情的来龙去脉弄清楚并结合公司的流程进行解说，再和大家一起探讨采购原则及服务使用单位的评价标准等。在这个过程中，应使双方以实事求是的态度看清问题、找到痛点，从而有效地分析问题，找到解决办法 ◆ 3.打通部门间的“隔离墙” >> 第一步是统一大家对问题的处理思路：以放松下来，聚焦问题，解决问题为指引。遇到问题，第一时间做自我审视，先不去想这是谁造成的，是谁的责任，而是马上想问题的应对方法并协调组织解决。这需要长期的引导和文化熏陶，不能马上见效，更需要公司文化的持续宣导。 ◆ 6.构建员工的集体意识 >> 销售要达成目标，各个支持部门需要为其提供最好的服务 >> 在对各种问题的不断分析与引导下，管理层已经拥有“我们，而不是我”的文化理念。管理层的领导，在日常的管理工作中为了更好地达成部门的目标和公司的目标，也在不自觉地宣贯与强调“我们，而不是我”的文化理念。慢慢地，我在跟员工做一些谈话与沟通的时候，很明显地感到大家开始具备超强的“团队”意识，不管是遇到困难还是取得成绩，都会利用“团队”意识寻找处理问题的方式和强调成绩的团队背景。 ◆ 7.如何为老板应付“乱哭的孩子” >> 还没开始行动就提困难，是职场的大忌。面对这种情况，有人会拿这些理由作为完不成业绩的借口；有人会就这件事三番五次地找老板，夸大一些事情。 >> 带着分析数据和解决方案找老板、找相关部门谈判，而不是以“你不给，我就做不到”的口吻跟老板谈判 ◆ 10.发挥“纽带”作用 >> 无论是哪一位基层员工，都会有吐槽在工作中遇到问题的时候。无论什么时候，员工的吐槽或问题都应该得到重视且及时解决。 ◆ 2.主动关注公司的发展 >> 老板给你发的任何一条信息或一篇推文，都是想向你传达某一个讯息，不管这个讯息是想刺激一下你，还是想要你对此有所思考。不论什么情况，你都要重视。 ◆ 3.善于用数据提升效率 >> 我还会把每个阶段老板应该重点关注的公司大项目和管理重点创建便捷的信息获取平台。比如正在进行的公司大项目，为了让老板随时知晓项目进度及其中的问题和困难，我在OA平台上创建了一个“项目进度管理平台”。约定信息管理平台发布的内容及统一更新的时间节点，设置项目决策与待沟通确定问题发布区，专门设置相应的意见表达区，方便老板在平台上随时获取重大项目的实施进度与问题，必要时可通过平台向项目发出指示与决策。 ◆ 4.日常办会能力不容小觑 >> 互动有一个好处，时间是其汇报人自己确定的，“承诺就要做到”就有制约性。 ◆ 五、拿出方案并快速行动 >> 老板懂的，我必须懂，很多还必须比老板先行一步，毕竟落地也不是一项简单的工作。不然，我没法跟上老板的节奏，以及协助其处理公司的各种问题。 ◆ 2.“三个问题”助你控制局面 >> 请问需要我做什么？请问你的方案是什么？请问你需要解决什么问题或达成什么目的？” ◆ 5.要直截了当，更要胸有成竹 >> 老板们都是身经百战的，很多事情都是非常清楚的，而且确实时间太宝贵，一旦顾左右而言其他，他就会非常不舒服，因为得不到想要的答案、不聚焦问题。 ◆ 8.知识传播的使者 >> 任何一件事，你都可以用心观察、分析，从中找出疑惑或有用的信息，不要停止思考。任何知识都值得分享与探讨 ◆ 2.自律是如何养成的 >> 职场是一个“成年人”的世界，想要在职场上走得更远、更顺，靠的是自律——把自己管好、约束好，要按自己的规划办事。这些是没有人能帮你的，唯靠自律！ ◆ 5.做好情绪管控 >> 每次在做人员分析或听到员工对别人做评价的时候，都以第三者的身份对员工作出评价，从人的品质、业务处理能力、沟通能力、发展潜力等维度去评价。 ◆ 8.做好时间管理 >> 做好自我管理的第一步是时间管理。我会把每一天的每一分、每一秒都运用好。每天6点起床，读书、运动至7点，洗澡后出发上班；每天上班提前10分钟出发，可以免于上班堵车浪费的30分钟。每天提前30分钟上班，可以静下心来安排当天的工作和自己要处理的事情；每天中午休息的一个小时，用来看书与了解实事热点，可以让我得到更好的提升；下班到家，除了吃饭外，我会把时间放在孩子的教育和自我学习、运动上；每天晚上11点睡觉。每天一样的时间安排，既满足工作的需求、提升自我，也照顾到孩子的教育与家庭的“管理”。如此高效的时间安排，为的是让自己获得更多的知识财富和更多的家庭支持，也让我在职场上游刃有余、无后顾之忧。这样，我才可以在总助的职位上越来越自信、越来越得心应手。 >> 如果你想在职场上有更大的发挥或者能力得到提升，一定要记住：首先做到的是时间管理，利用数据分析制定适合自己的时间安排与计划，让自己的工作与生活有序进行，高效的产出是时间管理的产物。

去年有幸担任了半年的总助，在岗期间未读完的书，成为子公司负责人后再读，更多是对照、反思、复盘。 做得好的地方： 1、设计业务模型，测算和制定各团队的业绩目标，市场验证的精度较高； 2、组织各业务条线的工作计划，协调、跟进和追踪落地进展，基本按计划完成； 3、对内完成老板与各部门的上传下达，对外实现公司与合作伙伴的链接与谈判。 如果再来一次，可以做得更好的地方： 1、从适应型变成主导型，除了业务外，更积极主动地牵头推动各专项工作； 2、分解公司各部门的职责，快速学习与提升，协助老板把关决策，提供专业建议； 3、注重人与事之间的关系平衡。 从本书吸收的一些要点： 1、要精通公司的每一块业务，任何问题抛出来都能给出恰当的解决方案——综合业务能力； 2、请问需要我做什么？请问你的方案方案是什么？请问你需要解决什么问题或达成什么目的？——掌控局面的三个提问； 3、倒逼自己成长，提高对自我的要求，用更高的标准看待事情，持续扩展知识和见识——量变引起质变。

第一，基本业务能力。总助需要具备最基本、最基础的知识来完成日常工作。比如总经理及公司级的日程安排、简单的文书性工作等。 第二，常规业务能力。总助需要具备一定的管理能力、总结能力、处事能力、沟通协调能力等。比如总助开始需要协助总经理处理一些管理问题、需要把总经理的一些指令做“提纯”再向下一级发出、收作业—整理作业—汇报作业、主动找有问题的部门沟通、协调等。 第三，专业业务能力。总助要根据公司的业务范围，有意识地学习与业务相关的知识。比如对专业部门的意见、方案做“第一道把关”，就需要补充这方面的理论知识；对老板所重视的、推进的“业务”或事项落地，就需要补充这方面相关的知识；针对公司未来的规划，有意识地对自己的知识、能力进行“扫视”，有针对性地弥补自己的“知识短板”等。 第四，升级业务能力。总助要想推进老板及公司相关决策的高质高效落地，就必须具备升级能力。比如复盘能力、迭代能力、策划能力、推动能力等。一个事件过去后要善于做自我分析，提取精华，力争在下一次或同类项目中做得更好，不断迭代，更好地落地。

读这本书的过程中，我经常停下来想：如果我是她的下属，我会怎么感受？ 她写的很多事，从“把事做成”的角度看，确实有道理。建立标准、推动落地、追踪结果——这些都是总助该做的。她有很强的责任感，对工作标准有要求，愿意花时间把事情做好。这些我认同。 但她描述的那些“催”“跟”“说”的场景，还是让我感到一种本能的距离感。 不是她做错了什么。而是我意识到：我不想用这种方式去推动工作，也不想成为让下属感到“被消耗”的人。 这件事让我想清楚了一个选择：我想做一个“能把事做成，也能把人留住”的人。 我不是说她的方式不对。我只是说，那不是我想成为的样子。 这本书让我看到了总助这个岗位的“另一面”——高效率、高标准的背面，可能是高消耗、高压力。它不是一本“坏书”，但它让我更清楚地知道：我想走哪条路，不想走哪条路。

用午休的时间看完啦~像一个聊天记录📝 我想到《秘书工作手记》， 无论做什么都离不开人，以人为本，与人相处又离不开八面玲珑左右逢源的技能，高情商和会来事的人天生就是干这碗饭的， 在我看来，情商绝非谄媚逢迎的处世技巧，也不是左右逢源的社交手段，而是根植于内心的善意延伸。就像何炅，他总能敏锐捕捉身边人的情绪起伏，以真诚为底色去关怀、协助他人，这才是情商最本真的模样。 这份逻辑在职场同样成立：心怀善意者，不会轻易对他人工作指手画脚、制造阻碍；而正因这份善良，他们更能在细节处为同事与领导考量，妥善安排事务。当持续以这份善意与体贴待人，时光自会让“高情商”的评价成为他人对你的自然注解。

本书是个很好的议题，不过理论太多，切许多理论有点太高，让人不好消化，实操性不强。 比如总助要做好，分析问题和界定问题特别关键可以说是决定性的，但是这块描述不详细，无法知道您是怎么分析问题的逻辑思维和问题的处理方式。多数情况下您给的只是个含糊不清的结果，有点比重较轻的意思。 不过从全书结构立意上来看作者确实有很多可取之处，文章结构清晰大局布置得较好。

#助手就是要让上司感到轻松#优秀的总助是熟悉业务+懂管理+高执行力+监督+反馈，即对老板是员工，能做好查漏补缺和执行，能“交好作业”；对班子是平级，能做好协调斡旋，能“收好作业”；对下属是领导，能做好业务分配，能“派好作业”，但最重要的还是服务好老板的“副手、助手”能力，既要做好参谋，eg分析信息、综合研判、任务总结，又要做好干预，eg敢于直言、管理情绪、赢得信任，最终构建老板能干总助专业、老板把关总助落实的美好配合。总之，发挥好向上负责+向下管理的纽带作用不易，将秘书力嬗变为领导力更不易，虽然全书泛泛而谈有一定通用性，不过总经理令等借力打力、树立老板人设等手法不错。另，有人的地方就有江湖，有江湖的地方都差不多，不要担心“吵架”，就怕没有“声音”，管理者要正视冲突，要带着解决方案正视冲突。保密是终身要求，泄密风险无处不在，泄密就意味着失去信任，总助应该时刻谨记。