ROE预算管理：培养经营干部

1.经营与管理的不同在于，经营必须对企业最终效益负责，而管理只需要对上级领导负责。故而，经营者的思考重点在于“算”，走一步，看一步，危机感点满，而管理者重在“行”，落实任务，产生结果，需要有强大有效的内控手段。当企业发展壮大，达到集团化规模，这时依靠经营与管理思维已经不够，必须有升维意识，即经营者向投资者“升维”，寻求好的投资标的，为主业构筑护城河，管理者向经营者升维，具备主人翁意识，与企业同呼吸共命运。在付小平老师看来，升维的“天梯”就是预算。 2.初读本书，感觉付小平老师将预算过分拔高，随着阅读深入，越发认同作者重视预算是经营庙算的观点。从经营的闭循环来看，战略→计划→预算→绩效，战略好做，计划不难，如果就此止步，那么很容易流于定性谋划的粗浅表面，唯有再下沉一层，进入预算的定量本质，经营者与管理者在预算上达成共识，才能保证全员围绕一个具体数字目标来经营企业。因而，在闭循环中，预算承上启下，成为一切人、财、物资源的配置系统，预算管理也等于全员目标管理。 3.预算组织搭班子的模型为“11N1”，1个董事会，负责定ROE目标；1个预算委员会，打造驱动ROE的三驾马车；N个管理员，培养业务部门未来的接班人；1个办公室，成为业务与财务的沟通桥梁。 4.稍有财务思维的人都会清楚，ROE是评价企业经营的关键指标，其含义通俗解释为投资人投入一单位钱，能赚回多少。拆解开来，便是三个指标的乘积，即净利润率、资产周转率，杠杆比率。付小平老师的创见性在于他打了个无比精彩的妙喻，把三大指标比喻成“三驾马车”，其中，白马丰神俊秀，能干活，负责盈利；赤马一骑绝尘，冲得快，负责效率；黑马剑走偏锋，以小博大，负责杠杆。 5.漂亮的白马决定了赚钱的强度，是经理人交出的成绩单，挂钩的是利润表，是为公司的“面子”，其命脉在于收入和成本。故而，要想白马跑的强劲，就只有两条路：一是增加收入，同时控制成本；二是不增加收入，直接降低成本。 6.跑得快的赤马决定了赚钱的速度，挂钩的是资产负债表，是为企业的“底子”，其命脉在于收入和资产。保证赤马跑的一往无前的基础也有两个：一是收入增加，总资产下降；二是收入不变，总资产下降。 7.敢冒险的黑马是董事会（经营者）的掌上明珠，主导投融资决策权，挂钩的是现金流量表，是为企业的“里子”。与英俊的白马和刚猛的赤马需要全力驱使不同，黑马性情不定，必须谨慎管控，管的好，是天使，管不好，就是魔鬼。大原则是在确保现金流安全的前提下，适当负债经营，享受金融杠杆创造高额的ROE。 8.预算管理是一个囊括人、财、物的系统，本质是全员目标管理，目标指向“千金重担万人挑，人人头上有指标”，正因如此，必须从最高层抓起，以上率下，层层贯通，否则只会流于形式，不如不做。 9.此书认知之深刻，观点之新颖，匠心跃于字里行间，令人见猎心喜。可以想见，那些妙喻必是作者长期实践得到的宝贵思想结晶，值得为企业效益负责的经营者反复阅读。

《ROE预算管理：培养经营干部》 本书通过拆解预算指标ROE，将经营预算目标划分盈利预算目标、周转预算目标与经营杠杆预算目标，再由点到面，解析经营各层面如何执行好部门预算，是一本兼具框架性与实用性的书籍。 作者很巧妙地借助杜邦分析模型（即净资产收益率ROE=销售净利率×总资产周转率×权益乘数），将经营预算起点ROE与看似杂乱无序的各个预算工作节点串联起来，实现由点成面、统筹规划的预算逻辑与执行链条。 实务中，预算最怕的就是各部门推诿扯皮，因为传统的预算往往缺少一个“主基调”，所以很多时候最后都成了“软预算”，预算编制、预算控制与预算执行过程中的漏洞很大，而通过明确以ROE为中心的预算工作重点，实现逐一落实，达到预算闭环，利润预算部门是抓产品、控成本，资产预算部门是保障资产质量、提升资产效能，财务预算部门是控制有息融资规模、深耕无息负债经营，原本复杂的预算从此变得有“迹”可循、有“法”可依。 其实，“预算”不仅仅是一门经营的学问，更是一门生活的艺术！希望即将阅读或已经读过这本的你终有所得！

1、经营企业实质是经营企业的资源，包括人财物资源，核心在于资源是有限的，所以要取舍，用在最重要的地方。预算也是核心的经营管理活动是经营管理的基准线。 2、战略 计划 预算 绩效是个闭环，缺一不可。本书主要讨论的是预算，但战略应当是企业第一位的，计划是各业务部门的落地计划，绩效关于人力资本，也非常核心。每个部门都值得专门研究，但最好是从闭环全局的角度来审视，在没有战略的公司谈计划无异于空中楼阁，在没有预算的环境中谈绩效，则绩效很难说合理，也很难起到激励作用。 3、预算是胜而后求战，战略更是胜而后求战。战略是知己知彼，先把周围环境考察清楚，再制定行动方针和目标所以叫战略计划，最好这个战略是基于市场和客户需求考察而制定的，结合了需求侧的情况。预算是做军棋推演，怎么排兵布阵，怎么准备武器，怎么安排粮草。绩效是获胜后怎么激励士兵，怎么分配战利品。所以经营企业跟带兵作战是一样的。 4、制定预算不光要利润预算，也要资金预算，对应绩效考核也不能以利润为导向，要综合资产效率和现金流情况。 5、预算应当成为企业文化。所有人都尊重预算，执行预算，理解预算，在预算基础上与别的部门沟通和协作。 6、管理会计的智能。财务管理部门要对公司整体预算的实现情况进行汇总评价和分析，包括各个主体的收入 成本 费用 库存 资金 利润预算是否达到。如果没达到，也要拆分分析没有达成的原因，需要改进的方面。财务部门需要每月出预算执行分析报告，然后分发给管理层及各业务部门。 7、企业经营能力的高低可以从预算编制的准确性角度体现出来。管理层经营能力越弱，越要做好预算。 8、赤马效率。要严控企业的盈亏平衡点。 9、在对销售的绩效考核指标只是规模和毛利，对采购的绩效考核指标只是降本，这种情况下，财务一定要关注应收账款和应付账款，避免业务人员为了指标放松现金流要求。 10、要对重点产品进行分析，不光是收入贡献和毛利，还要分析重点产品的工费情况，看真实的盈利情形。

认知决定视野宽度 本书让我读懂了从年度净利润到股东权益分配的升华过程。 以前觉得运营就是做好执行，把合同执行管好，把运营数据管好，提升准确率的同时做好经营数据分析，但通常分析后发现，也改变不了什么。 现在发现，之所以改变不了什么，是因为没有真正从数据上从上到下认真的做好拆解及执行。别看一些小动作、小比率，都可能影响结果。 以前觉得经营就是对净利润负责，年底有钱赚就可以，从来没有考虑过怎么样才能赚更多的钱，也没有考虑过经营是对股东负责。 现在觉得经营的门道还真挺大的，以前看的面窄，并没有真正理解做预算的意义，也没有将预算做得很细，也没有真正的将预算很好的执行。 有些事情，认真做了，是一件有趣的事。 准备后面有时间了做一个思维导图，把预算地图梳理一下。

ROE经营管理：培养预算干部（2/2，第5~8章） 第5章 赤马效率预算 一、企业的“底子”：B/S是企业的家底 B/S的底层逻辑 总资产＝负债+所有者权益 4.流动资产(看变现) 2.负债(看融资) 银行存款 短期借款 应收帐款 应付账款 存货 长期借款 3.非流动资产(看投资) 1.股东权益(看分红) 长期投资 股本 固定资产 未分配利润 投资、融资、分红→由董事会决策。 二、各类资产管理 决定赤马效率的最核心的3个因素：应收账款、存货、固定资产。 非上市公司的赤马效率 ＝行业标杆上市公司× 1.5~2 1. 翻家底：揪出杀害利润的有毒资产 1）应收帐款——收不回→＝坏账； 2）存货——卖不出→＝呆滞库存； 3）固定资产——闲置的。 2. 应收账款：送给客户的三无贷款 → 无担保、无抵押、无利息收入。 判断企业的应收帐款是否为有毒资产指标：时间。 如何管理客户信用？从3个方面调查客户信用： 1）行业生命周期 行业维度高于企业维度。客户所在行业，所处的生命周期→影响其现金流。 2）诚信记录 可从4个方面入手：客户银行、供应商合作伙伴、公开媒体。 3）偿债能力 3. 存货：昨天赚利润，今天杀利润 存货，本质＝资产： 1）卖出前：货品 2）卖出后：现金流or应收帐款 多数企业要分3个步骤来管理库存： 1）核算三大库 保证库存准确度，在数据准确的基础上，在财务核算上设立3大明细核算科目——二级科目：原材料、在产品、产成品库。 2）库龄分析 3）每月盘点 4. 固定资产：别成为虚胖的大象 建立轻资产，快速甩掉重资产的3个行之有效的方法： 1）经营租赁 2）协议收购 3）非核心业务外包 企业能否投资固定资产？取决于2点：行业特性、企业收入。轻资产是一个相对概念，而非绝对概念。 5. 营运资产控天数：账龄预算法 营运资产——应收账款、存货、固定资产等，周转速度基本决定赤马效率的高低。 做预算时的计算单位： ✖️单个客户、产品、供应商，✔️时间。 6. 造血能力表：从管理余额→管理天数 造血：将营运资产→变成现金。 造血能力表，考察的关键指标：营运资产周转天数——包括应收账款、存货、应付账款的周转天数总和。 营运资产预算分3步： 1）依余额计算实际账龄。 2）讨论确定目标账龄。 3）依目标账龄预算资产余额。 三、4种预算 1. 应收帐款预算 按营运资产预算三步法来编制： 1）计算出应收账款的实际账龄 若有应收帐款超1年，则应减去，并于第三步加回→原因：剥离不良资产；目的：区分正常与非正常业务。 计算时，要将账龄从年度分解为月度。 2）确定目标账龄 如，将该部分账龄从60天→缩为50天，并由销售部编制。 3）预算应收账款余额 2. 存货预算 需依企业实况，进一步细分为：原材料预算、在产品账龄、半成品预算、产成品预算。 1）计算存货的实际账龄 2）确定存货目标账龄 3）预算存货余额 3. 应付账款预算 应交给采购部做。编制按三步法： 1）计算应付账款的实际账龄 2）确定应付账款目标账龄 3）预算应付账款余额 4. 资本支出预算 在编制出营运资产预算后。 资本支出包括2种投资： 1）对内：固定资产、无形资产、在建工程。 2）对外：投资子公司。 实际投资的是：非流动资产，只有小部分会影响当期利润。 做资本支出预算，企业要考虑2个维度： 1）评估现金流是否充足。 2）评估投资回报时间。 第6章 黑马杠杆预算 一、企业的“里子”：CFS是企业的血液系统 CFS从B/S转换而来，包括：经营、投资、融资CF。 经营CF→造血；投资CF→抽血；融资CF→输血。 在决策流程中，决策权：投融资→by董事会；经营→企业管理层。 二、企业策略制定 1. CF看健康，LC定决策 一家企业存活的原因：✖️盈利，✔️CF健康。 企业进入衰退期后，要做好2件事： 1）控制好CF 尤其关注：应收帐款、存货→能否变现。 2）找到企业发展的第二曲线 2. 企业负债率的制定策略 企业在不同LC，负债率水平： 1）成长期——激进：60% 若企业的经营CF和净利润↑：连续3年>GDP×3。例，GDP增速＝10%，企业经营CF和净利润↑ >30%→采取激进策略：尽可能多地向银行贷款——将有息负债率控制在60%左右。 2）成熟期——稳健：50% 二者基本同步，企业开始给股东分红。 3）衰退期——保守：20% 基业长青＝活得久＝CF平衡 3. 警惕“自杀式”投资陷阱：短债长投 三、类金融创新：3种0成本融资策略 类金融：在安全的前提下，↑负债的方式——剥离了向银行、高利贷借贷等不健康的负债方法。 企业要学会将传统的商业模式→变成类金融模式。类金融模式：营运资产总周转天数<0。在商业模式中设计黑马杠杆，要向企业客户、供应商、经销商→融资→形成负债，令其成为黑马杠杆的驱动力。 1. 向客户融资→4条捷径： 1）VIP预收卡融资 可↑客户转换成本，↓营销费用。 2）保理 3）票据结算 4）福费廷 2. 向经销商融资→3条路径： 1）保证金融资 2）年底返点 3）资金统一结算 3. 向供应商融资→2种模式： 1）延长应付款账期 2）垫资 四、CF预算：间接法 由财务部门通过间接法编制出来。 第7章 ROE预算：从业务预算到财务预算 一、平衡财务预算 财务部要依业务预算，平衡出四大财报：预算P/L、边际P/L、预算B/S、预算CFS。 二、平衡ROE预算 ROE预算的基础：财务预算。 通常，第一轮预算得到的ROE数据，对管理层的触动会非常大。企业的白马盈利基本由行业决定→每个行业都有其固有的基因。→因此，建议在第二、三驾马车上发力。 第8章 预算管理：全员目标管理，人人都是经营者 一、预算：✖️上枷锁，✔️定规则 任何资源都有成本→谁占用资源，谁就要承担相应的责任＆成本。 预算系统：先算后做、先胜后战。 预算管控：强调建流程、建制度，按照制度来优化流程。 实操时，预算内项目支出不可串科。若上月累计支出未超支，则本月可超支，但本月累计数不得超支。 当发生如下4种情形时，可调整预算方案，但需经三会——预算委员会、董事会、股东会，审议。 1. 不可抗拒事件。 2. 国家宏观政策大幅调整。 3. 市场需求发生重大变化。 4. 公司战略、架构发生重大调整。 二、预算管理 1. 围绕ROE做全员目标管理 预算的真正目的：育人——培养懂经营的干部。→by预算管理→帮助管理层，达成绩效目标。 预算分为2个版本：1.0版→经营资源；2.0版→经营干部。 各部门三驾马车指标分解： 1）销售部 − 白马盈利：销售收入、利润 − 赤马效率：应收款天数、产成品天数 − 黑马杠杆：预收款天数 2）采购部 − 白马盈利：部门费用、采购成本 − 赤马效率：原材料天数 − 黑马杠杆：应付款天数 3）生产部 − 白马盈利：部门费用、制造费用 − 赤马效率：在产品天数 4）行政部 − 白马盈利：部门费用、公共费用 − 赤马效率：资本支出 5）财务部 − 白马盈利：部门费用、利息收支 − 黑马杠杆：银行贷款 按价值链的逻辑，预算：从销售部开始生成。 2. 预算管控28字方针 固定成本控总额、变动成本控单价（单耗）、营运资产控天数、资本支出看回报。 3. 预算内费用≠必须投入 三、预算报告： 1. 每月报告：改善经营管理 企业该如何报告预算？可参考华为的“一报一会”制度： 1）一报：代表处经营分析报告。 2）一会：代表处经营分析报告讲解会。 目的：让代表处管理者学会运用财务分析方法，by解读财务指标→找到业务中的问题，并采取措施以改进。 一份好的经营分析报告，80%源于三段论和经营分析七点。 I. 三段论： 1）拿出数据 2）点出问题 3）提出建议 II. 经营分析七点： 1）适当聚焦，避免一份报告包含一切。 2）给出严谨的结论。 3）引导大家解读数据，做关键功课，避免“套路”。 4）对标与对上眼：保证与业务主管同频——财务与业务的痛点，尽力求同。 5）如何收尾：以问题管理的方式，提出问题→给出解决建议。要明确建设性的观点。 6）避免面面俱到、重点不突出：每次分析不超过3点or5点。 7）少用副词。 2. 预算报告：分析达标的进度条 一份完整的月度预算分析报告，大致可分为5大模块。 1）综合分析 包括：ROE、盈利能力、现金流、造血能力、营运资产分析。 2）三大财报分析 除P/L、B/S、CFS，财务部还要提交边际P/L：分析MC、BEP预算的达标情况。 为方便经营决策，财务部还要从3个维度：产品、客户、团队，分别报告→产品边际P/L、客户边际P/L、团队边际P/L。 3）收入分析 也要从3个维度分析收入：产品、客户、团队。 4）重点关注产品分析 通常为：绝对值数额大、占比高、新产品、亏损产品。 5）三项费用（销售、管理、制造费用） 以销售费用分析报告为例，所有费用可被拆分为：固定成本、变动成本。 − 变动成本：首要找到成本动因→销售额、销量→分析变动成本的单耗。 − 固定成本：分析每项费用的总额→不超出预算即可。 3. 不要用正确的方法做出错误的决策 企业常犯的2个典型错误： 1）习惯以P/L为参考指标→评估实际VS预算差异——收入、利润。 此法有失妥当：P/L依会计准则编制，无法指导做决策→预算报告要用管会的方法。 2）砍掉亏损产品 例，A产品利润为−3，固定成本13。 −若砍掉该产品，则利润变为−13。→因此，实操时，要以MC率做判断。 − 若企业产线满负荷，且A无MC，则该被砍掉。 综上，砍掉A与否，取决于其有无产能。 【毛利VS MC】 1）毛利＝收入−制造成本 2）MC＝收入−变动成本 毛利€财会 MC€管会 （1）材料成本 ＝← （2）生产计件工资 ＝← （3）电费等变动制造费 ＝← （4）车间管理人工成本 销售提成 （5）其他固定制造费 运费等变动销售费 MC减去的是： ✖️生产环节的变动成本， ✔️全价值链的变动成本。 【管会VS财会】 管会 财会 （1）以人为主体 以企业为主体 （2）经营型会计 报账型会计 （3）依据经营需要 依据会计准则 （4）未来式 过去式 内部决策 外部报送 4. 每年评估：管控预算偏差率 预算虽是严格的计划，但仍应保持一定弹性。偏差率如何设定？→需经历循序渐进的过程。允许预算偏差率：1st年→15%；2nd→10%；3rd→7%。一般，企业需3年以上，才能形成较好的预算文化。 企业管控偏差率：2B相对容易，2C相对较难。 5. 奖励预算准确率：评估积分榜 有了预算→各部门经营关键指标出炉。 评估干部经营管理能力的指标：预算偏差率。by对预算偏差率→打分和排名→设立评估积分榜，并设置相应的奖金。

读完对整个预算体系有了全局的认识，也比较认同作者介绍的预算框架。 一直觉得我们的预算不对，总是说不出来哪里不对。尤其是在经济下行的时候，业务部门展现的“摆烂情绪”，为完不成预算目标找各种合理的理由。 预算部门和财务部门也一直结合得磕磕绊绊，预算部门想整体主导，但又跨不开财务部门需要深度参与。 在本书中找到了答案，是预算成员和职权设置上有问题，应该放更多的“权”给财务和业务。 本书给的预算管理框架，非常贴合现在一直推崇的业财融合观念，倡导财务人员要跳出财务的思维局限，即使不在“预算管理员”中，也应该将自己定位为“预算管理员”，带着财务思维深度参与到业务当中，做一个好的业务伙伴（bp）。 读这本书的时候，正处于迷茫的状态中，作为一个反映监督的部门，在反映问题和解决问题的过程中，不可避免的和业务成为了对立面。我们每深入一步，就觉得将业务推得越远，怕我们的过度监督会打击业务积极性。 以后应该换个角度去思考，反映、监督不应该专注于从结果展开，应该围绕前端的预算目标展开，为了更好的完成目标去引导业务解决问题。如何做一个好的财务，要反复问自己答案。

这是我认为写得最好的一本关于全面预算的书籍。本书的的底层逻辑是以ROE为靶心，围绕ROE预算目标驾驭好三驾马车：既要有利润思维，也要有资产思维，更要有现金思维。如今，大部分企业的预算可能只做到利润预算这一层就结束了。如果站在ROE的高维视角，你就很容易发现仅仅有利润预算是不够的，否则就像工商银行一样，即便拥有强劲的盈利能力和令人艳羡的高杠杆，资产效率也会非常糟糕。所以，高维企业家和经营者应该以ROE为中心，在做预算管理的过程中建立并始终牢记驾驭三驾马车的思维方式。 ·驾白马——利润思维，通过低成本创新来提升盈利能力。 ·驾赤马——资产思维，通过轻资产提高资产效率，防范不良资产变成本，侵蚀利润。 ·驾黑马——现金思维，通过类金融享受金融杠杆，并根据生命周期来管控经营风险。

花了9H时间完整学习了《ROE预算管理：培养经营干部》一书。 最初阅读的核心目的，是为了印证我之前在原公司（工程类项目型管控企业）参与的预算管理工作的有效性。当时我们公司的预算管理仅停留在“年度经营数据汇总”层面，单纯以历史数据支撑下一年预算，既没有搭建公司层面的全面ROE预算框架，也没有将公司预算拆解到单个项目的全周期管控中，缺乏“公司-项目”的预算联动逻辑，我通过这本书进一步验证了这种预算方式的不太完善。 1. 核心工具：ROE杜邦分析法 - 核心结论：工程类项目型公司的ROE预算管理，必须遵循 “公司全面ROE预算定方向→部门预算分解指标→单项目ROE预算抓落地” 的三层逻辑。公司层面明确整体ROE目标（如年度ROE≥10% 难），再拆解为销售净利率、总资产周转率、权益乘数三大因子的公司级目标；之后将目标分解到项目部、销售部、财务部等部门；最终嵌入单个项目的立项、执行、回款、复盘全周期，通过单项目盈利可控、资产周转加速、资金杠杆优化，支撑公司整体ROE目标达成，且这套逻辑可复制。 ​ - 关键观点：项目型公司的预算管理不能“一刀切”，也不能“重项目轻公司”。公司全面ROE预算是前提，决定了公司的资源分配方向（如高毛利项目的资源倾斜、融资规模的上限）；单项目ROE预算是载体，确保每个项目都在公司预算框架内创造价值，两者缺一不可，比空泛的“加强管理”更具实操性，尤其适配工程类项目10%-15%的主流毛利区间。 ​ - 个人感悟：破解预算“上下脱节”——之前只做年度数据汇总，既没有公司层面的ROE目标牵引，也没有项目层面的预算管控，导致预算与经营脱节；而“全面预算统领+单项目预算落地”的双层逻辑，既保证了公司战略方向的统一，又能让每个项目的经营责任明确。 结合实际情况浅浅解读，不妥高手🈯点🙏

《ROE预算管理：培养经营干部》重点回顾 1. ​​写作目的与总体定位​​ • 作者调研发现 ​​80% 以上的中国企业做不好预算管理​​，而预算正是企业管理者“升维”为经营者的抓手，因此需要把预算能力打造成经营层和储备干部的“元能力”。 2. ​​核心方法论——“三马同心圆”​​ • ROE 是圆心，决定预算编制与管理的全部逻辑； • 内圈三驾马车驱动 ROE： 1. ​​白马盈利预算​​——销售、生产、采购、费税； 2. ​​赤马效率预算​​——应收账款、存货、资本、应付账款； 3. ​​黑马杠杆预算​​——经营、投资、融资现金流； • 外圈是各部门业务预算，最终形成“人人都是经营者”的全员目标管理体系。 3. ​​预算即育人：培养经营干部的落地机制​​ • 在集团内部同步导入全面预算系统与预算委员会，由总经理任组长、财务总监任执行组长，并在各部门设置“预算管理员”岗位，对储备干部实行“双线汇报”，持续训练其打通战略—计划—预算—绩效闭环； • 通过“日管控、月报告、年评估”让干部在执行中快速成长，解决人才断层并让预算成为培养经营者的“训练场”。 4. ​​预算管理的四大环节与全员参与​​ • 本书强调预算不是给员工“上枷锁”，而是“定规则”，把资源配置、成本控制、风险防范统一到经营目标之下； • 当预算与战略、计划、绩效闭环衔接时，每一位员工都成为价值创造的主体，实现“预算即育人、育人即经营”。 5. ​​价值总结​​ • 通过“三马同心圆”模型，企业能把复杂的财务与业务数据转化为清晰的经营语言； • 以预算为载体的培养机制，使人才成长与企业价值增长同步发生； • 最终目标是在组织内部形成一批既懂财务又懂业务、能够以 ROE 为核心指标思考和行动的经营干部，成为企业可持续发展的核心资产。

本质上是把经典杜邦公式包装成“三驾马车”。优点在于语言通俗，相当于一套不错的财务翻译，把ROE、盈利、资产周转、杠杆这些财务概念转化成管理者听得懂的逻辑。 但内容更多理想推演，现实会打折扣：谈判地位、市场波动、银行融资约束，都会有所限制。不过代入日常现实确实有很多可以思考的地方，不必全盘照搬，活学活用就好。