关键时刻MOT（典藏版）

记得十多年前高中政治讲过一个知识点：发达国家的第三产业（服务业）占比通常远高于发展中国家。那时总觉得服务业离自己很远——尤其在我那十八线小城市——没想到十多年后的今天，一切都变了。 随着互联网的高速发展，“服务业”这个概念几乎适用于90%的企业。我们每个人既是服务者，也是被服务者：医生对患者，老师对学生，更别说零售业、或者餐饮金融等皆是如此皆是如此。尤其当人口下降、产业增多，同质化行业和产品越来越普遍，如何让消费者选择自己、并且长久地选择？“服务”就成了最值得思考的问题。 《关键时刻》这本书，恰好提供了一个简单易行且经过验证的方法。书里的核心概念叫MOT（Moment of Truth，关键时刻）——每一个客户与企业接触的瞬间，都可能成为决定成败的关键。书中举了北欧航空公司的例子：前CEO詹·卡尔森发现，每年每位乘客与公司的接触平均只有15秒，比如登机时的问候、递机票的瞬间。这些15秒就是“关键时刻”。让这家亏损严重的航空公司一年内扭亏为盈。一个又一个关键节点做到位了，整体就会形成正向循环。每一个人，都是自己这条服务链上的关键人物。 海底捞就是最好的例子。它的味道或许不是最顶尖的，但综合体验极强。从店门口热情的问候，到主动递上眼镜清洁湿巾、皮筋、袖套，再到为过生日的顾客制造独特感……这些列不完的细节，也正说明服务本身是无穷尽的。优秀的服务，本质是让人感受到“被关注”。而希望被关注，恰恰是人的天性。 其实我自己也遇到过类似的小瞬间。前阵子去有段时间没去的早餐摊，老板一看到我就精准的问出来了还是“小酥肉金针菇是吗”，其实这种细节真的会有一种哇被记住的温暖。吃什么已经不重要了——这就是关键时刻。当然，服务也不是一味讨好。有时过度的热情反而让人不自在，比如导购紧跟身后、线上App频繁弹窗。真正的“被关注”，是在我需要时你恰好出现，而不是时刻盯着我。这中间的尺度，大概也是我们每一个服务者需要修炼的智慧。 每次看这类外国作者的书也会感觉这些和我们老祖宗说的“民可载舟”、教员说的“从群众中来”是一个道理，只是面对的对象不同罢了。把用户放在心上，就是最朴素的商业智慧。人口下降意味着未来的消费者更少、选择更多。以前是“东西不够卖”，以后是“人不够用”。在僧多粥少的时代，谁能让人感受到“被放在心上”，谁就能活下来。这不是锦上添花，而是生存的关键。 同样的经验，落到个人成长上也适用。看到自己是关键，但看到别人更关键。因为爱是螺旋式上升的，相互尊重是长久的前提，而尊重的起点，就是把人放在心上。 读完这本书，我给自己定了一个小目标：每天至少创造一个“关键时刻”——对同事多说一句“辛苦了”，对家人多问一句“今天怎么样”，对外卖小哥说一声“路上小心”。这些瞬间很小，但加起来，可能就是改变的开始。 年轻人，继续学习和成长吧。

以下关于管理者（领导）的观点值得思考： ◎　一个人之所以被任命为领导，并不是因为他无所不知，或者有能力制定所有决策，而是因为他懂得汇集众人的智慧，并为完成工作创造条件。领导应将工作条件授权给员工，让他们独立承担责任，完成日常的工作。 ◎　领导者就是创造条件使工作得以推进的人。 ◎　今日的管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者，他们要善于表达自己，鼓励员工发挥最大的潜力，而不是单单依靠自己制定所有决策。 ◎　假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来，径自跑向球场边，请示教练该怎样射门，不用说，等他决定好如何射门时，球早就不见了，球赛也可能就此输掉。 ◎　在瞬息万变的商业环境中，位于金字塔顶端的领导者绝不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当的实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。 ◎　公司领导应将关注点放在经营上，而不是关注社会关系或权力本身。试图靠权力谋取私利的人，往往也会因人际关系恶化、业绩低劣而遭遇被淘汰的命运。过于注重社会关系的人，则可能会为了避免冲突而采取事事妥协的做法。 ◎　管理者就应该是至高无上、无所不知的，必须随时掌握全局。在我看来，这种想法无异于把经验丰富的水手留在岸上，而自己驾着小船驶往未知的危险水域。

这本书提出了企业要把顾客价值提升作为经营理念，从这个延伸出接触顾客时的关键节点，也就是本书一直在重复的关键时刻，一直在陈词滥调的举例论证这个关键时刻，却没有回到原理层面，从组织架构上怎么去设计，流程如何设计，怎样形成闭环，试问读者们，企业真的做好了关键时刻，就能扭亏为盈嘛？

抓住关键时刻，就抓住了人生的关键。 1、关键时刻MOT至关重要，对于任何企业而言都如此，不仅仅是服务业，何况所有企业最终都是服务业。 2、一个公司，一项业务，哪些时刻是最关键的、最影响体验的、最会使消费者有感知的？这需要对业务有深刻的洞察，并不容易。 3、找到它，分析现状，找到差距，识别关键举措，落地动作，向前一步。 4、知易行难，但笃定的人更需要有知行合一的勇气和毅力。

有点遗憾现在才读到这本书。 之前读过一本书叫《峰值体验：影响用户决策的关键时刻》，当时觉得非常有收获，开辟了新的提升客户体验的思路。想来那本书也是在这本书的基础上再加工的。 非常喜欢这本书，原因是内容极其精悍，简单的实例➕提炼过的元思考，学习吸收效率极高。 但是短小精悍的东西就像个压缩包一样，真正去使用的时候，要解压，去慢慢思索，怎么和自己的实践结合去实现真正的效果。 其实看党史，看哲学，看管理，看体验，背后核心的逻辑和方法论都是通的，而且大部分都是随便一个人都能说出的。 难在哪里呢？ 难在对的方法总是反人性的，总是要靠勤奋、诚信、思考才能去执行，但谁又不想躺着就能达成心愿呢。 人与人的区分，就在这里吧。

就如本书最后一节所讲，中西方在思维方面确实有很多不同，《关键时刻》与另外一本书《科学管理》一样，关注客观流程、事务节点，注重拆解、量化，这样的思维方法让西方人办事讲流程重标准，例如西方快餐文化就是这种思维方式的极致体现，这样的优点就是可复制能力特别强。 而我们中国人，虽然如今我们也讲流程和标准，但骨子里还是更重策略、道义、计谋等主观理解，《孙子兵法》《三十六计》就是我们老祖宗这种刻在骨子里的思维方式的集大成者。 对比西方快餐文化里的“95℃油温炸20s”，我们餐饮文化中常用“盐少许”“煎至两面金黄”，中西方两种思维方式，殊途同归。

关键时刻MOT 第一，确立以用户为中心的产品原则；第二，分解用户价值块，确保核心价值最优解；第三，分解用户体验流程，在每个关键的接触点上打动用户；第四，激励每个环节的员工有动力、有能力去贯彻上述计划。 我们不再把费用当作洪水猛兽，必除之而后快。相反地，我们开始认识到，费用才是提高公司竞争力的必要资源。 一旦确立了为商务旅客提供最佳服务的明确目标，就很容易定义出哪些费用是毫无意义的，也可以确保消减掉这些费用以后不会对公司造成伤害。 每当我们要提供新计划时，应该首先了解顾客将对此作出怎样的心理反应。 在发展商业战略的过程中，有一种挑战不容忽视，要对一些看似“精彩”却不适合公司发展的想法说不。 “管理”现在已经由高层主管的专利转变为执行层面的责任。每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者。 发展员工的技能不能仅凭借固有的规则，而应通过设定目标并赋予他们完全的责任来实现。 为了沟通信息，应该在必要的时候展示自己的内心。做演员的都知道，不忘我地投入到戏中，永远也打动不了观众的心。这一点对企业领导来说，也是一样。 我们所犯的错误在服务业中十分典型：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。我们答应顾客及时准确地交货，可是在评估时却只考虑货运量以及是否有包裹在途中丢失等等。 组织只有使员工真正对工作感到满足，并产生高度的自我认同感，才是对员工及组织本身最“诚实”的做法。 只有了解员工真正渴望从工作中得到什么、员工对自己设定的目标是什么，以及如何发展自我以实现这个目标，领导者才有可能提高他们的自我价值感。这种健康的自我价值感一旦产生，必然带来高度的自信与强大的创造力，帮助员工迎接未来不断涌现的挑战 为了激励和支持一线员工，我们需要通晓有关督察、传授、批判、赞美、教导等方面知识和技巧的中层经理。他们有责任将最高管理者的整体战略转变为一线员工可以切实遵行的方针，并调动必要资源，帮助一线员工达成目标。这一切都需要中层经理具备规划性、创造性和足智多谋的头脑。 以一个以顾客为导向、分权的公司里，优秀的领导者应该把更多时间花在沟通上。他与员工沟通，确保他们朝着共同的目标努力。他也和顾客沟通，使他们随时了解到公司的新举措。 如果今天为明天的激烈竞争做好准备，就等于掌握了主动权。决不能指望运气帮忙。无论环境如何，都要把命运掌控在自己手中。 如果员工没有感觉到公司目标或战略是属于他们个人的，自然就不清楚怎样做才算正确。向员工授权却没有满足他们独立决策的条件，这种领导只可能误入歧途。 在以产品为导向的公司里，其决策都是基于产品或技术而制定的；以顾客为导向的公司则在市场的引导下完成一切工作，包括决策、投资、改革等等。

2018年最后一本书（也是跨年了的一本），本书讲了一个特别简单也特别难在企业中自上而下贯彻执行的一套逻辑：以用户为导向，才能成功。书很薄，但读过后的思考更重要：如果你自己运营一个部门、一家公司，你要如何做？

改变组织架构，通过授权，减少束缚，帮助员工成长，激发活力。

#读书笔记 最近读完一本让我特别受启发的管理经典：《关键时刻Moments of Truth》。这本书是北欧航空前总裁扬·卡尔森的管理手记，被很多500强公司列为高管培训指定读物。卡尔森的核心观点非常简单，但又很有颠覆性：企业真正的竞争力，不是来自高管在办公室拍板做的那些宏大战略，而是提现在每一位员工与顾客接触的那“一刻钟”里。这些关键时刻会发生在门店，柜台，电话，客服，送货，网页点击等等几乎消费者旅程的所有细节中，它会决定顾客是否信任你，是否会复购，是否会推荐你。 书里提炼了十条服务管理原则，不仅适用于航空业，也适合几乎所有面对客户的职业和岗位。 ✅原则一：创造客户比创造利润更重要。客户满意，是利润的前提。要敢于做超出预期的事情，把服务当成品牌建设的一部分。在Service Marketing的概念里，只有超出客户预期，客户才会“满意”（customer satisfaction）。 ✅原则二：用提高营业额代替降低成本。成本控制并不是万能药，唯有为客户创造更多价值，营业额才会自然增长。现在的商业环境价格几乎成为唯一重要因素，然而我们仍旧可以看到一些优质品牌可以有品牌溢价，并不是消费者愿意为品牌多付钱，而是品牌给消费者提供了充足的RTB（reason to buy） - 这也是目前商业世界一个非常核心的理念分歧。 ✅原则三：领导少些决策，多整合合力。这点很好理解，从领导者的角度，他们的任务已经不是“指挥大家怎么做”，而是“为大家创造能做好的条件”。少做指令，多做赋能。 ✅原则四：了解顾客真正需要，把握多变市场。一线员工比市场部门更靠近客户。他们每天接触顾客，是最前线的趋势雷达。我合作的一家大型连锁超市，上到CEO下到品类经理，每个月都需要有半天去超市里做理货，收银或者其他职位的工作，这就能让他们直面客户需求，做出的决策更贴近消费者。 ✅原则五：一线员工比管理团队更了解企业。决定顾客印象的，并不是CEO的演讲，而是收银员是否给顾客一个微笑。品牌形象是靠每一位员工共同支撑起来的。服务营销里有一个value chain理论，企业必须要先让员工满意度提升，才能让客户满意度提升，这个因果关系可以互换，但一定是先从员工满意度开始的。 ✅原则六：该冒险的时刻必须勇敢一跳（leap of faith）。一线员工需要一个心理安全的组织（psychological safety），让他们可以有决策的安全感。组织要能够信任一线员工的判断，并给予他们在合理范围内做决定的权利。最有名的案例就是海底捞，他们的服务人员和店长会有很大的权限给客户最满意的用餐体验。 ✅原则七：沟通能提升执行力与利润率。管理的关键在沟通而不是汇报制度。沟通是建立共识的最有效方法，而共识是企业长期战略的基石。可以说，管理层和员工的每一次沟通，也是一个MOT，都是一次微型的文化塑造。 ✅原则八：让员工了解整个品牌战略。只有知道“为什么”，员工才会主动。而很多情况下，员工只知道“怎么做”，这样他们只会机械执行。麦当劳的员工手册有六百多页，上面有数千条指令，但是培训的时候老员工会手把手的教新员工为什么这条指令是这样设置的，这样员工会更加愿意遵守守则。 ✅原则九：保持绩效评估与顾客需求的一致性。绩效评估可以很大程度上决定企业的核心KPI，如果绩效评估没有顾客需求的衡量（比如客户满意度，NPI等），这就会偏离方向。 ✅原则十：奖励让顾客满意的“自作主张”。不惩罚犯错，而是奖励有责任感的行动。把“自主解决问题”当作优秀行为，才会让员工成长为真正的服务者。 北欧航空的转型，最能打动我的是两个细节： 1️⃣他们把80%航班准点的原目标直接设置成100%航班准点，这样大家都不会有“反正还有20%的冗余度”的侥幸心理。 2️⃣设计了“服务经理”岗位，负责解决每个现场问题，绝不带问题上飞机。 不靠流程，不靠SOP，北欧航空依靠的是信任+授权+勇气+清晰目标。