如何管理10人以下小团队：谷歌核心团队实现10倍速成长的高绩效秘诀

这是一本并不是很厚的书，但是值得职场的人们去阅读，特别是针对于管理者，刚开始读的时候，我总感觉书中的内容并没有太多的干货，都是一些，我们原来听说过的一些概念，但是后来仔细又一想，我们很多听说过的东西，其实我们可能并没有真正理解他，后来就抱着开放的心态继续阅读，结果还是发现书中有很多值得我们好好思考与应用的知识。 我们读书学习最主要的目的是要将书中的知识应用到我们的工作与生活当中，如果我们读完书之后，生活与工作并没有任何的变化，now说明我们并没有真正把书读进去，没有把书中的知识类化在自己的思维与行动当中。 回到本书的内容，  书中给我印象最深的内容就是管理者需要想尽办法给员工提供安全感，只有员工感到有足够的安全感，他们才能充分的发挥自己的能力，他们才会对团队进行建设性的提议，但大家都向着同一个目标，这样整体团队的效率才会得到真正的提高。 书中还有一个点，就是管理者必须要做好“教练”角色，在平时与员工的交流相处之中，要将教练的角色融进去，管理者要像一个教练一样，不断地帮助员工发现自我。 当然，书中还有很多可以在工作中直接尝试的知识点，比如对员工的一对一对谈，关于对谈的内容，不仅信于工作方面的，也可以在生活方面或者个人成长方面进行深入的沟通，这也是会让员工增加安全感的方法之一。  书的内容不多，但是还是值得大家阅读的，对于管理者来说，阅读本书可以学到很多实操的经验，对于员工来说也可以学到一些向上管理的知识。

Google的工作氛围一直风评很好，有很高的光环。特别是20%时间自由支配，诞生了Gmail等产品的故事，可谓是家喻户晓。加上最近对搜索算法的研究以及transformer模型的学习，对于这个技术殿堂一样的公司天然带上了滤镜。西方的管理理念还是以人性出发的，人力资源政策的导向还是从激发员工的潜力入手。对于像谷歌这样的科技巨头，花一大笔钱让大家可以持续放松，持续创新，才能让谷歌一直处于技术前沿。对于行业的引领者来说，探索前路的方向往往更加重要，也意味着需要团队勇于尝试和失败，也就对于团队管理有配套的方法： 1. Google 高效管理者的 8 项特质中最重要的是当一个好的教练。团队里每一个人都是特种兵，管理者需要发挥好团队价值无可厚非。作为一个能力放大器为整个公司带来的收益是倍数关系。 2. 7人团队上限原则是一个传统观念。英伟达老板虽然尝试直接管辖40-50人，但绝大部分企业还是遵从这个7-10人的上限约束。毕竟小组人太多，很难放大每一位员工的能力和价值。这往往还是从精英团队视角出发的。 3. 管理者的三重职责是目标，过程和绩效。这个是基本的职责要求。 4. 沟通技巧（谈正经事时开玩笑、批评事不批评人），创造一个轻松良好的沟通环境。 5. 放手与授权，本质上还是赋能团队，把优秀管理者的经验和能力放大，并激发员工潜力。 6. 项目制考核（2人一项目）讲究团队精神，强调协同大于竞争。毕竟谷歌招进去的人力成本都挺高，流动性本身不是问题，更多还是激发和激励。 7. 梦想家/实干家/批评家三角色对于团队平衡决策很关键，团队搭建要充分考虑多样性，毕竟谷歌的产品要面向全球各国的人，文化和价值观的多样性不容易产生这种层面大的偏差。普世价值以及多视角的融合必须要从梦想到落地和迭代的全过程。 8. TGIF、巧遇文化、10x思维等Google特色机制是最后的甜点。思想火花的碰撞就在一瞬间。 相信在谷歌，创新无限，ai时代更需要无数人的创造。

我是一个互联网从业人员，刚开始做小领导。 书中的前几章对我来说是醍醐灌顶的，但是书的中后部分是对前面的重复（好听点叫演绎）。 除了书里面前几章提到的一些新颖思想以外，一个人领导风格如何，做事靠不靠谱，更多的是看他平时是怎么生活的，怎么对待同事的，拥有怎么样的三观，以及长期在一个怎么样的企业环境中工作。这就是历史唯物主义，如果空学几个方法论，是没办法做出有效改变的。 最后再贴几个我做的笔记，这些思想是书里给我的比较震撼的观点。 对我们要关注的绩效的误区 很多人关注绩效的时候，只关注自己直属上司对自己的看法，进而来决定自己该怎么做。其实，我们还应该关心更上一层的经营者的看法，比如工作室的看法，事业部的看法，公司的看法。上升到公司和事业部层面，就是价值观。上升到工作室层面，就是未来的发展趋势需要我们具有怎样的素质。 什么叫团队的“安全感” 看之前的误会：安全感指的是不会让人有被辞职的恐惧。 实际上是： • 让人能维持住自己的做事风格，不会被要求改（当然前提是不影响生产力） • 能让人有话敢说，敢表达自己，说真话 • 成员之间不至于说假话和搞小动作，都是真诚对待 复盘的时候应该更关注以后该怎么做而不是要人道歉 回顾工作时，人们很容易陷入类似“你当时为什么不这样做”“对不起……”等负面交流。煤炉的总结会则完全不同，大家一起反思失败的原因，提出克服困难的方案，所有沟通都是积极正向的。 关于一对一面谈 • 每隔一段时间都应该进行一对一面谈 • 除非是在聊绩效，否则一对一面谈的话题主动权应该交给下属 • 一对一面谈的时候，内容欢迎是生活问题。但是解决生活问题不是目的，我们的根本目的是不让生活影响到工作效率。（当然如果从共产主义生产关系来说不是这样的，应当是以人为本而不是以生产为本） • 面对生活问题，我们不是一定要提出解决方法，倾听才是更重要的。当然，能够提出解决方法也是不错的，但不是必要的。 当对方陷入困境的时候，引导对方思考下一步 不必要求对方给出未来的整个愿景，可以先问出，那么我们下一步应该从哪开始，怎么调查和解决问题。这其实也是 GTD 的思想，详见《搞定》。 处理两个人的争执 两个人的争执有一种很可能的原因是误会了对方的想法。那么，我们可以要求他们相互复述一下对方的想法。 有凝聚力的团队聊的工作无关的内容会更多 避免陷入微观管理。 我们希望各自在各自的岗位都能学到东西 老员工将对他已经不能学到新知识的岗位退下来，留给新人。新人通过做老员工的工作，能学到新的知识。老员工也能空出手来，做新的工作，学到新的知识。

我管理一个10人小团队，运用了书中的一些方法，发现沟通和合作更顺畅了。

最近正好需要书中的指导，"站在经营者的角度"，“一对一面谈”，每时每刻的指导，不管员工稳定性如何，都可以在指导的过程中产生收获？

这天，业务员小黄正坐公交车，准备去拜访客户。 主管发来微信，“你到哪了？给我发个照片。” 小黄叹口气，拍了张坐在公交车上的照片。 “周姐，还有三站就到了。” “行，到了以后别忘再给我发一张。” “知道了。” 单位新来的主管，周姐，要求手下每名业务员在外跑业务随时给她发照片，说这样可以跟进他们的“业务进度”，照片还不能删，以便出问题随时有据可查。 小黄关掉手机，茫然望向窗外，说是跟进业务，还不如说监视呢…… 从客户处回到公司，他就辞职了。 第一次看到这个故事，让我十分不理解，以为只是一个玩笑，可上网一查，真的让人眼界大开，像这种仿佛把眼睛放在下属身上的领导还真不少。 最近看了《如何管理10人以下小团队》这本书，才知道职场中这种行为叫做“微观管理”。 本书作者彼得•费利克斯•格日瓦奇，波兰人，2000年来到日本，先后就职贝立兹、摩根士丹利公司，2011年入职谷歌。最初负责亚太地区的人才开发工作，自2014年起参与制定全球人才培养战略，活跃于人才培养、组织发展和领导能力开发等领域。 在本书中，他将谷歌小团队建设方法倾囊相授，揭秘谷歌核心团队实现10倍速成长的高绩效秘诀。 本文将结合他在书中所阐述的方法，来讨论何为“微观管理”以及它所带来的危害，并讨论管理者如何避免这种情况的发生。 01 什么是“微观管理”？对企业有什么危害？ 微观管理，是商业管理中的一种方式，与宏观管理相反。 管理者透过对员工的密切观察及操控，使员工达成管理者所指定的工作。相对于一般管理者只对较小型的工作给与一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。 ——搜狗百科 说白了，就是你的顶头上司密切关注你在工作中的的每一个举动，必要的不必要的，都要插手过问，就像开头提到的周姐，业务员走到哪里都要和她拍照报备。 微观管理让员工感觉不被信任，被领导监视，感觉身上被领导安了放大镜、监控探头。 这样的领导，性格往往强势，控制员工的每一个动作，要求员工尽力达成她下达的每一个指令。 过度着眼于细节，让员工长期处于高度紧张状态，久而久之让员工喘不过气来。 有一个公司，由于中层管理者的微观管理，所有业务员平均每两年就换一批，这在无形中给客户一种负面印象，损失了很多潜在客户。 一个长期受微观管理的员工，只会每天应付领导的各种要求，会使他的发展受限，等到他反应过来，就会提出辞职。 管理者向员工交代了一件事，这件事本身不需要领导进行过多干涉，可如果领导处于微观管理状态，就会情不自禁地担心 “他能不能做好？” “做到哪一步了？” “这里怎么能这么做呢？” 每一步工作进度都要给他过目，美其名曰高标准严要求。 员工心里可不这么想：“领导为啥检查这么细啊？” 微观管理会影响个体的工作状态，个体状态不好，势必也会影响团队的工作效率。 喜欢微观管理的领导者，往往缺乏长期的工作视角，只注重短期工作绩效。 他们只注重眼前的工作，眼睛时刻盯着员工是否在工位上，是否真的出门跑业务，还是借着跑业务之名偷偷干别的？他们仔仔细细控制员工的每一项工作进度。 而往往进行微观管理的领导者，并不觉得自己在微观管理，只是认为这样是对员工高标准严要求，会提升他们的业绩，给公司创造更多业绩。 02 微观管理可以杜绝吗？ 作者在书中给了我们一些解决办法。 他所任职的谷歌，致力于打造全球最强团队，运用“亚里士多德计划”和“氧气计划”，力争实现终身雇用制，全面提升员工的安全感和归属感。 凡事都要有依据，追本溯源，这就是谷歌的企业文化。 在这里工作的人都很像学者，或者说基本都是学者，他们拥有旺盛的求知欲，讨论任何问题，都要拿出证据，主张靠毅力和坚持取胜的论调在谷歌是行不通的。——《如何管理10人以下小团队》 在2009年的“氧气计划”中，他们调研了谷歌内部数百个团队，规模涉及1万人，为何都是顶尖人才，有的团队一飞冲天，而有的团队时常磕磕绊绊？ 最后得出的结论是：对于团队成员业绩，影响最大的是管理者的言行。 谷歌的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，本来觉得，都是顶尖人才，应该不需要管理者带团队了吧？但看到“氧气计划”的调查结果，他们果断放弃了自己的成见，提出 “请再多提出一些依据，以便今后培养和聘用管理者时遵循。” 2012年，“亚里士多德计划”应运而生，主要目的是研究高效率团队究竟有什么成功的秘诀。 他们一共抽取115个工程师团队和65个销售团队，对比高效率和低效率的团队，分析二者之间的差异。 得出5点结论是：成功的团队是让成员有安全感、团队具有可靠性、结构清晰、工作有意义、认可自己的工作。 我们再回到微观管理的话题，如果一个管理者对团队成员进行微观管理，那么他的成员势必在他的不信任下没有“安全感”，个体状态不佳，就会导致团队效率下降，所以团队缺乏“可靠性”，管理者总是插手成员工作，致使团队内部“结构不清晰”。 那么团队效率低下所导致的最终结果就是——觉得自己工作没意义，不认可自己的工作。 我们看到“亚里士多德计划”的5点结论，都一一对应到微观管理，可见微观管理对团队提升，还有公司的长久发展，影响有多大。 但是好在，谷歌已经用实践证明，团队负责人是完全不需要用微观管理去和员工打交道的。 作者强调，在这5点结论中，最重要的就是员工的安全感。 有了安全感，一个人才能大胆说真话，看到问题勇敢提出反对意见，在工作中保持自己的风格和状态，才能长远有利于公司的发展。 03 优秀的管理者应具备哪些素质？ 作者在书中提出了优秀管理者的8项特质： 1、当一个好教练 2、鼓舞团队，杜绝微观管理 3、高度关注成员健康和工作成果 4、注重产出，坚持绩效主义 5、做团队里的倾听者，积极与成员沟通 6、帮助成员进行职业规划 7、为团队制定清晰的前景和战略 8、拥有专业知识和技术，能为成员提供建议 8项特质中，“当一个好教练”是最重要的。 管理者不能仅仅当一个发号施令的工具人，他更重要的存在，是帮助成员找到自我，看到成员的问题，去留心倾听，给出建议，允许反对声音的出现，勇敢倾听反对意见，然后根据意见去判断下一步的行动。 作者提到，在谷歌，管理者每周都会和成员进行1小时一对一的谈话，而谈话的原则，是必须围绕成员想聊的话题，他们可以不谈工作，如果成员想聊生活上的事，也是完全可以的。 一名成员如果愿意和自己的领导分享生活中的烦恼，比如朋友，夫妻间的矛盾，身体不舒服，精神压力等，那么说明他的安全感就更强。 越是卓越的管理者，反倒能在员工的生活问题上，提出更有建设性的意见。 优秀管理者是细心的，要能看到成员身处的问题，留心倾听。 其实有些时候，向别人倾诉烦恼，并不是为了解决什么，只是想把烦恼找个出口发泄出去。 这时管理者只要做一个倾听者就好了，成员倾诉完，会觉得压力没那么大了，也会更加专注于工作。 作者在书中提到一个故事，他的一位女性朋友，正和女领导准备登机出差，突然发现未婚夫出轨，取消了婚约。 朋友一直认为不能让私事影响工作，所以瞒着上司，可在登机前，心里实在乱得受不了，就告诉了上司。 上司回答说：“我以前有一个部下和你一样，但她后来认识了另一个人，十年后再回忆这段往事，发现这根本不值一提。不过，你真应该庆幸是在结婚前发现的这件事。” “你现在这么难过，还在努力准备出差，真是帮了我大忙。” 这位上司，对朋友的生活问题，没有指责，也没有评判，而是用一个积极的态度，去聆听和回应，让员工自己去做出反应，这是一个好教练，带给员工安全感和信赖。 朋友因为这段话，非常感谢上司的理解和信赖，此后他们一同取得的工作成果，远远超出预期。 所以如果你想做一名优秀的管理者，首先要从当一个好教练开始。 写在最后 《如何管理10人以下小团队》，浓缩了作者多年职场摸爬滚打的经验，也详细讲述谷歌高绩效团队10倍速成长的秘诀。 本文篇幅有限，只从“微观管理”的角度，来浅显分析了优秀管理者需具备的特质——“当一个好教练”。 这本书推荐给所有想要组建自己团队，或身处公司管理层的人。 若再延伸到家庭管理层——父母，都有很多值得我们学习的地方。

谷歌核心团队实现10倍速成长的秘诀！谷歌全球人才培养战略资深培训师倾囊相授谷歌小团队建设方法。 本书作者是这一教程的资深培训官，培训全球范围内的谷歌小团队。在书里，他巨细靡遗地介绍了「20%规则」「一对一面谈」「OKR管理」「同事鼓励」「二人组机制」「不追求完美、尽早交付」「10倍速成长」等教程中各项理论和模型的具体操作方法。作者认为，这一教程就是谷歌成功的核心要素，且谷歌115个工程师团队和65个销售团队亲测有效。

第63本。在读完华为工作法后，再来读下谷歌的工作法，集思广益，理解不同优秀企业的工作模式和理念，反躬自省，最后应用于自身的工作之中，岂不乐哉？本书主要是针对10人以下的小团队管理者进行教科书般的指导建议，也就是我们常见的“小组长”角色应该如何扮演好的问题。 本书认为日本式的参与式管理者不可取，要做整合型的管理者，要能够帮助团队把握方向目标，给团队成员创造具备“安全感”的环境，尽最大可能地发挥团队成员的潜能。作为一个整合型的管理者，学会给自己的工作做减法，并提高成员的产出积极性。 本书还认为，制造“创造性的混乱”很必要，在混乱中提高效率、寻得破解的道路。这一点也是很值得我们注意的，很多中国式传统社交逻辑下，喜欢“和气一片”，对企业管理未必是好事。容许唱反调的声音，甚至主动去迎接唱反调的声音，从中寻找革新的契机，是小组长需要具备的能力。 本书认为一个好的团队，需要具备“梦想家“、"实干家"和"批评家"，有人负责绘制蓝图引领方向，有人负责雷厉风行迅速落地，有人负责随时反思，指出问题。如果没有，需要去培养乃至招聘合适的人员。 本书还认为，抱怨说明员工在乎工作，争执是提高效率的最佳时机。对于抱怨和争执不要把他们作为一种洪水猛兽，而是要能够从表象中看到背后被指出来的问题，欢迎它们并且开诚布公地去讨论如何解决。 总言之，本书给我们展示一家优秀企业内部管理者运作的模式和逻辑，虽然里面有许多东西拿出来后不一定适用于读者们，但本书所提出的很多要点的确值得许多刚走向小组长岗位的人们注意。四星推荐。 【读书笔记】 管理者的职责： 1.营造安心的环境氛围（让成员有安全感） 2.制定团队目标 3.考核绩效 4.培养人才 5.代表团队行动 卓越管理者的8项特质 1.当一个好教练 2.鼓舞团队，杜绝微观管理（过度监督和干预） 3.高度关注成员的健康和工作成果 4.注重产出，坚持绩效主义 5.做团队里的倾听者，积极与成员沟通 6.帮助成员进行职业规划 7.为团队制定清晰的前景和战略。 管理者的职责不是自己做出业绩，而是要做出各种判断，最大团队地提高团队成员的业绩。 制定OKR的5个关键： 1.将整体战略目标和可测量的具体目标融合在一起。 2.拥有野心。完成率70%的OKR最用心，完成度100%的OKR太敷衍。 3.全员实践。全员都要执行OKR，并通过面谈定期反思。 4.OKR不等于考核。 5.OKR应该聚焦最重要的目标。 管理者不能只是从个人层面出发，去揣摩上司如何看待自己的团队，而是必须和直属上司一起，思考公司的高层经营着是如何评价这个团队的。 好团队少不了安全感，简单地说，就是指团队中的每个成员都能在工作中毫无顾虑地保持自己风格的状态。 把上司视为危险事物的员工不可能拥有安全感。 抱怨说明心里有团队。管理者应该明白，抱怨中蕴含着有助于改善团队的信息。 主动袒露弱点的管理者更强大。 闲聊并积累优质对话，7个提问： 1.你希望从工作中得到哪些收获？ 2.你为什么要这样做？ 3.你认为怎样才算是工作成功？ 4.你为什么选择现在这份工作? 5.你去年的工作与今年的工作之间有哪些联系？ 6.你最大的强项是什么？ 7.你现在需要哪些帮助？ 心流状态最高效（全神贯注）。安全感是心流状态的前提。 管理者可以从3个角度确认每一名成员的工作能否提升他们的工作动力： 1.目的性--工作是否有意义？ 2.熟练度--能否从中学到新的东西？ 3.自主性--能否拥有更多的选项？ 例会不仅要相互汇报手头工作的进展，还必须提出推进下一步工作的选项。 “我们的敌人是现在的自己”。现在的思维定式、成见、偏见、妄想、敷衍……都会阻碍我们进一步提升自己。所以我们要不断地突破自己。为此最有效的办法是与吃有不同观念或成见的人交流。 反学习（摒弃不符合时代要求的做法）。意识到自己的思维模式落伍了，就要迅速消除，接受不同的思维模式，尝试不同的行为方式。这就是学习敏锐度，也就是每时每刻的学习。 至少需要三种类型的成员：梦想家、实干家、批评家。 做一个“整合型”管理者，而非参与型管理者。

在一份工作中发现老板很不会带团队，团队人心涣散，于是我开始反向学习和总结如何管理团队，翻开了这本书。书中提到了一些有用的经验，比如团队目标一致，一对一谈话等等，还有一些有趣的机制，比如20%规则，偶遇机制，同事奖金机制等等。但是互联网公司有互联网公司的特点，它的工作方法并不适用于所有行业，别的行业参考需谨慎斟酌

快速浏览完，标记了一些觉得可以参考的笔记： 1.鼓舞团队，杜绝微观管理（过度监督和干预团队成员） 2. 把上司视为危险事物的员工不可能拥有安全感  3.管理者需要做的调解不是单方面提出解决方案，而是不动声色地让当事人说出自己的意见。  4.业绩差的团队总是在谈论工作，而业绩好的团队总是在闲聊。  5.当今社会需要提高员工自由度，通过放羊式的管理模式，打造适宜的环境，让每一名员工都能做好自己想做的事，实现人尽其才。 6.管理者不要试图控制新人，考虑怎样帮助新人增强自我效能感（对自己能够完成某项任务的期待，即自信）才是重点。  7.其实不只新人如此，任何一位成员，只要能感到管理者信赖自己、愿意把工作机会交给自己、赏识自己、支持自己，他都会心甘情愿地跟随管理者的步伐 8.我做了一个方案，你们觉得怎么样？”大家围绕这件“样品”展开讨论的过程中，能得到各种各样的建议和反馈。接下来再进一步完善，速度就会快得多。  9.“现在我说的这些话是否只是为了迎合成员，满足自己被认可的欲求？”“这个想法从经营决策的角度来看是对的，还是错的？  10.如果大方向变了，管理者更应该随机应变，及时采取灵活措施调整计划。  11.总之，重要的是成果，是输出，取得成果的道路不止一条。有些管理者不明白这个根本的道理，才会抵触随时改变对策的做法，固守既定的工作计划。  12.初创企业的管理者不能固执己见，一味守着自己的想法和流程不放，他们必须积极借助比自己更优秀的团队成员们的力量，在工作中随时调整策略，追求影响力和成长。  13.后来我仔细观察了一番，发现确实如她所言。越是看起来无事可做的旧精英，打扮得越精致。他们不仅穿着做工考究的西服，还戴着各色各样的配饰，感觉每天都要花很多时间精心搭配。 14.管理者为此需要坚持每天与下属交流，这就是教练 15.借助正念状态专注于沟通的每个瞬间  16.陈一鸣写道：“我认为正念是‘单纯的存在’状态时的心灵。你真正需要做的，是每时每刻都活在当下，不做评判，就这么简单。”这段话我非常认同，正念的核心就是每时每刻都活在当下。 17.你想通过讨论从我这里得到什么结果？让我发表意见？做决定？拨预算？如果无法推进下一步工作，找管理者讨论就没有任何意义。  18.随着数字化技术的普及，科技成本降低，商业领域日益走向“民主化”，人人都可以独立挑战任何工作。共享经济等“不需要庞大本金的商业模式”也层出不穷。 19.意识到自己的思维模式落伍了，就要迅速消除，接受不同的思维模式，尝试不同的行为方式。这就是学习敏锐度，也是我所说的“每时每刻的学习”。 20.不理解别人内心的管理者指挥不动团队成员。 21.千万别插手团队的日常工作  22.任何团队任务归根结底都是要创造价值。正如前文多次强调的，管理者的职责就是要思考如何在更短的时间内、用更低的成本更好地实现团队所追求的价值 23.让每名成员自主设定“OKR”目标  24.谷歌有一种“10×”文化，鼓励员工思考“怎样把业绩扩大10倍”，所以他们一般不会把OKR设定为只在很小范围内提高流程或基本操作的效率。 25.成员都希望自己的努力能得到管理者的认可。  26.管理者的职责不是自己做出业绩，而是要做出各种判断，最大限度地提高团队成员的业绩。 27.管理者的工作就是减少自己的工作 28.千万不要畏惧。在如今这个世界上，随便哪里都能找到发挥自己能力和潜力的舞台。