合伙人原则

《合伙人原则》读书笔记 戴维·盖奇 企业需求和合伙人技能 ◆ 区分角色后，每个合伙人要评估自己加入企业的个人需求是什么，紧接着思考自己能为企业提供的技能又是什么。有时，合伙人技能和兴趣与企业需要配合相得益彰，各自的角色定位也相对容易。 ◆ 不同类型的工作要求的付出是不一样的。每个合伙人有足够自由的空间，互不干扰对方领域，好比幸福的婚姻，相互独立却又彼此依赖。 能力相似的人处在一起，也能够欣然融入自己该扮演的角色，各司其职 权力均衡 ◆ 首席执行官是领导，首席运营官是管理者。首席执行官负责引导做正确的事情，首席运营官负责把事情做正确。首席执行官目光长远，首席运营官管好眼前。首席执行官思考做什么、为什么，首席运营官思考如何做。首席执行官有眼力（视野），首席运营官有手力（掌控）。首席执行官谋划的是革新、发展、未来，首席运营官忙于日常的管理、维护。首席执行官把握公司内外基调、方向，首席运营官安排节奏。即使首席执行官和首席运营官配合愉快，也会出现麻烦。假设两人相处得很糟糕，这些不快会四处蔓延，影响到企业的方方面面。 ◆ 设立头衔而不去思考它附带的角色意义，是无法解决问题的。合伙人要详细描述不同头衔在日常工作中的意义是什么 区分、报告、协调 ◆ 结束合伙人角色的定义，要把大家职位列入企业组织结构图中，结构图阐述了职位的层次结构、报告职责、合伙人的义务。对小微创业公司来说，组织结构图有点过犹不及，但它很明确，也能确保合伙人（字面上）意见统一。 ◆ 合伙人监督不同的业务范围，而没有直接向对方报告，务必要找到共同协作的方式。若能找到有效的配合途径，分而治之的管理的确能发挥其作用。 ◆ 合伙人需要强调所有者角色和管理者角色的不同，这很关键。如果大家有意按所有权决定管理职责，而不是通过考察对方能力是否符合公司需要，如此安排要明确阐述出来。管理人角色取决于公司所有权，而非绩效，所以评估也是徒劳无功。更糟糕的情况是合伙人出现失职，另一方甚至无法提出异议或对其投诉。 ◆ 高水平的管理，是清楚知道共同所有者不是共同管理者。远洋船、海军军舰不采用联席船长制是有其道理的。有些情况，需要船长采取果断行动。争吵、意见不一致、犹豫不决随时会导致一场灾难。正常来说，企业运营倒不至于涉及生死，但高层若优柔寡断，机会很可能就此失去。 绩效、反馈、问责 ◆ 无论在企业担任什么角色，工作表现要在一定程度上得到其他合伙人认可，如若不然，就会出现问题。能够胜任岗位其实意味着责任制。准合伙人在原则讨论中就要阐明问责的程度深浅。等到大家全面参与工作后，该担责的合伙人可能会撇开所有责任义务。 问责制，进一步说，就是当表现没有达到标准后会出现的结果。 外来管理者 ◆ 可能的原因是很多企业所有者管理公司效果都不好，也许这类所有者不愿意承认他们的管理能力不足。企业所有者挑选决定外聘经理人，要从以下几点考虑：他对管理公司的意愿是否强烈，他的能力如何，他个人的长期规划是什么。 合伙人——计功受赏 ◆ 个人能力和承诺责任都举足轻重。若合伙人的表现不能胜任工作，或工作要求超过他的能力范畴，同酬安排会成问题，如果失责，也会有问题产生。开始时，大家总能兴致高涨，全力以赴工作，但之后，有的合伙人便兴味索然，不再有昂然斗志。如果合伙人有失职情况，持续一段时间，请重新规定同酬制度。在合作开始就决定同酬的分配方式，请协商好如何定义合伙人的责任履行水平。 制订协议，因人而异，找到合适的相处方式 ◆ 人们对别人的要求，侧面反映出他的个人风格，通常都能够推测出来 第十一章 如愿以偿：期望的力量 ◆ 期望无法实现的原因主要有两个。一是，承诺过高，超出兑现能力；二是，没有沟通好彼此的期望。后者更值得我们注意。数不清有多少合伙人绝望地坦言：“我们从来没有讨论过对彼此的期望。”有的合伙人会觉得自己与同伴有过类似沟通，而当追问细节时，他们才表示当时只是寥寥数语，浅尝辄止 ◆ 一个很有趣的现象是，合伙人越相似（或者他们认为自己相似），越愿意相信自己的未表达期望（觉得对方就会如此行事或思考）。 谨慎对待你的期望 ◆ 很有必要告诫大家，如我前文所说，人们会调整自己以免辜负他人的高期望，也会懈怠自己去满足别人的低期望。若有人认为自己的合伙人会欺骗自己 场景计划的步骤 ◆ 成功会损害合作关系，然而，很少人想过收获巨大成功后该如何应对。BMC有位客户曾说过，“因为钱，一切都变了。以前可没这方面的问题，但是钱多了后，生意也变了”。专栏记者杰夫·威廉姆斯指出，有时成功很简单，不过是转瞬间的事情，面对成功做出正确反应却不容易。“如果应对方式错误，成功便会压垮你，控制你，最后让你蒙羞”。多少企业家急于售卖产品或推广服务，快速扩张，最后债台高筑，沦落到破产的境地。预想类似的情况，把它们一一列入场景计划清单，这有助于防止不幸发生。 陷入冲突，突破冲突 ◆ 瑞士心理学家卡尔·荣格的一句名言：没人听从的好建议从不会妨碍任何人。大部分情况下，专家建议无法化解合伙人的恶性冲突，争议当事人必然会反对提议。很不幸，人际冲突的发展规律就是如此。专家的资质能胜任有余，他们提供的建议也相当不错，然而，这种方式不是解决冲突的上策之选。 ◆ 在他看来，调解的方式远胜于诉讼，即使在法院赢了官司，但涉身其中的每个人都是输家。在对抗性的较量中，虽有一方战胜了对方，其实双方都在过程中受到严重伤害。仲裁、诉讼迫使参与者耗费大量时间、精力、金钱想把过失责任推给对方。

过去的一年，阅读了多本与合伙人有关的书籍，每一本都有不同的特点，有一两本还被我当成了教科书。几乎所有独角兽企业都采用合伙制。同样，合伙人之间的纠纷对企业造成重大损失的案例也屡见不鲜。好的合伙制可加速企业成长，坏的合伙制则是一颗随时可能引爆的炸弹。美国著名商业咨询师也是本书作者戴维·盖奇致力于调解合伙人之间的纠纷，从成百上千的各式各样的案例中汲取了足够多的经验和教训，写出这本建立、启动和持续发展合伙制企业的指南。本书不避合伙关系中的个人风格、价值观、权益分配等敏感话题，清晰地指出合伙人潜在冲突的来源以及解决冲突的方法，建议在确定合伙关系之前，合伙人必须签署一份《合伙人原则》，对将可能遇到的问题以白纸黑字的方式摊开，并且共同商定解决方法，为合伙制企业保驾护航。《合伙人原则》详尽而繁琐，却不可或缺。具体条款以及设定此条款的缘由，书中均有说明，是合伙制企业必备的实用框架。优秀的合伙人可以帮你开辟新的机会，分担责任和义务，在你不熟悉或者不擅长的领域替代你工作，更重要的是优秀合伙人和你目标一致，会为共同的事业尽心尽力。然而凡事总不会那么顺利。合伙的关系随着事业的发展难免会出现这样那样的冲突，轻则影响合伙人之间的情谊，重则直接危及事业。如何尽量发挥合伙人制度的优势，而预防合伙人制度的负面影响？作者在书中建议，在建立合伙关系之前，你需要想明白四个问题：为何要从事这个事业？为何要找合伙人？有没有比找合伙人更好的方案？目标合伙人是最适合自己的吗？在确定合伙关系之前，所有合伙人需要共同商定一份合伙人原则，共同签署。这份原则是未来合伙关系出现争议时的一种“法律”，是解决冲突的准绳。这份原则包括三大部分：共同事业的规划、合伙关系的规划以及未来的展望。其中又细分为十余条原则，理清合伙人的角色以及对应的权利和义务，明确共同事业的经营方式和未来展望。原则的设定一定要反复沟通。随着科创板的热度不断增高，独角兽越发热起来，合伙人制度的关注度与日俱增。

关于合伙关系中的人之常情写到我的心坎里了，希望和朋友、同事、亲戚等亲密关系的人进行合伙的可以参考本书，看书的过程就是“问心”的过程，最重要的前提之问就是“我真的需要合伙吗？”

值得认真看的一本实用书。法律条文是做事情的依据，具有法律效应的约束是合作愉快的基础。实际合作相处共事的问题处理方式才是合作愉快的根本因素。而本书讲的就是这个，被称为合作原则，以协议方式签订。在合作之前就协议好原则，为良好的持久的合伙打下基础。实际中再进行完善。由于本书作者拥有丰富的调解合伙关系的经验才有此总结。本书是合伙前合伙中都适合经常拿出来阅读的一本合伙指南。祝福本书大卖。

用详细的案例，清晰的逻辑，给出了合伙人之间分工合作的可行方案

一份丑话说在前头避免后顾之忧的合伙制使用说明书，美国合伙关系调解专家累积海量案例后的经验之作，CEO 必读的100部商业图书之一！ 研究表明94%的高成长企业都是由合伙人共同创建的，但合伙关系的失败也能让合伙人和他们的企业损失惨重。如何挑选合伙人？如何分配合伙人权益？如何处理合伙纠纷？如何解除合伙关系……为什么企业合伙人在功成名就后经常反目成仇？因为合伙之前该说清楚的原则没有说清楚！ 本书提供一份事无巨细的合伙制人原则，帮你在合伙之前将隐患消弭于无形。合伙制出现任何问题几乎都可以从本书中找到答案。本书作者长期致力于调解合伙关系，经手海量案例，普通人对合伙制的理解的盲点和隐患全部烂熟于胸，手把手教你趋利避害，充分发挥合伙制的优势。做世界上最轻松、最愉快，获得最多的合伙人！

人多力量大，人多事也多，建立合伙人关系需要照镜子，照自己和合伙人的期待、目标、能力、性格、价值观，未来的格局和期待，甚至是私人财务状况等多方面，每一步用科学的表格自检自查自省，充分沟通可以保证企业管理或运营尽可能不偏离初衷[奸笑][奸笑]

是文化差异吗？感觉是一篇又一篇短小精悍的文章集合。