将成本削减到底：推动企业利润新增长

读完以后过了几天回想此书的内容，发现方法类的忘记了90%以上，但有一个理念让我印象深刻。这个理念是降成本堵不如疏，类似大禹治水的原理，对于人性去堵，总是上有政策下有对策，尤其是对于可控性较差的领域，如采购（公司很难清晰地知道采购到底做的怎么样，基准很模糊），站在采购员的角度，即使发现了采购成本比竞企高，80%以上应该都不会主动去让供应商降价，这个时候是需要引导性的机制（超额共享）去推动采购员有为公司降本的主动性的，追求的结果是能让公司比没有超额降本更好（并不追求达到最优，所以可以拿出一部分激励采购员，这种状态比不激励成本很可能会更低）。但对于一些可控性较强的领域，可以清晰地知道员工在干什么干的怎么样的时候，堵还是非常必要的。当然这更像是方法论，具体还要视情况而定。

成本削减对于任何一家企业来讲，都是必须面对且必须要去做好的事情。可如何把“该花的钱花到位，不该花的钱一分不花”落实到位，却是一个实实在在的财务管理问题。这本书是从财务人员的视角来讨论如何针对不同部门的具体情形，能够快速准确的抓住花钱与省钱的本质，从而能够做到不被“忽悠”，不被业务部门怼“你们不懂业务”，用制度管理而非行政命令来将成本削减到底。总结来说，就是财务部门要从“财务会计”转变为“管理会计”的角色，做好四件事: 目标引导，过程监控，结果考核，利益驱动。 1. 挣钱靠经营，省钱靠管理。管理就是节流，能不花就不花，能少花就少花，在抓到机会的时候让利润最大化。 2. 将奖金与经济职责挂钩。工资是老板发的，奖金是自己努力挣的。你帮公司赚钱(或降低成本)了吗？没赚钱，不应该参与分钱。 3. 财务管理的主题是经济职责。财务人员要由传统的财务会计向管理会计转变，要会用管理会计的工具去控制成本，而非财务会计的方法。 4. 成本削减不可以危害企业核心价值(企业核心价值是什么？技术，品牌，渠道，客户关系?)。 5. 成本削减要与企业生命周期合拍。不要在不该省钱的时候和地方盲目省钱。 6. 成本削减不能伤害利益共同体(客户，供应商，员工和股东)。 7. 在寻找成本削减空间时，要正确区分成本vs费用，要对“成本习性”进行清晰划分。对于不同成本固化率，成本可控率，成本变动率，成本钢化率以及边际贡献率的业务，其成本管控的策略是不同的。 8. 设计环节的成本削减可以使用成本功能评价法(对各成本构件分别进行成本构成、功能评分和价值评分)，可以行之有效的发掘出错位成本。 9. 采购环节的成本削减可以采用靶向成本法(针对供应导向型采购降价)和滚动杠杆控制法(针对成本导向型采购降价)。其中靶向成本法(Target Costing)是先定杠杆目标和杠杆利润，为了保证公司的目标受控、成本受控，必须规定好每个环节的靶向成本，然后每个部门按照这个靶向成本来做事; 滚动杠杆控制法就是根据上一年的采购价格和采购数量，确定这一年的杠杆价格。定三个降本采购价格，杠杆价格用三级递进目标来确定，将采购价格与采购员的业绩挂钩。 10. 制造环节的成本削减可以使用基于作业成本法(ABC: Activity Based Costing)的闲置成本处理器(ABM: Activity Based Management)。ABC 可以用来解决公共成本如何在不同部门和不同产品之间进行合理分摊的问题，它的分配原则就是谁家的孩子谁抱走，别人家的孩子你不能抱。利用ABC核算挖掘出成本的真实去向，得到闲置成本的组成，然后可以设置降低闲置成本的三级递进目标，实现制造环节成本的有效削减。 11. 营销费用的管控利器---流向控制法(Value Oriented Assessment)。将营销部门在市场开发，客户开发和客户维护三方面的费用在成本开支和客户价值两个纬度进行比较，就可以发现是否存在成本价值错位。 12. 研发费用的管控可以使用“价值流向评分法”。将研发费用分解为五个纬度进行价值评分:技术突破，功能改进，品种提升，成本优化和外观改进，找出成本价值错位。 13. 质量成本投入是否合理可以使用“质量成本流向表”。质量控制的节点为: 预防，鉴定，内部故障，外部故障和外部保证。对质量成本在以上5个节点进行价值打分，找出成本价值错位。 14. 利用ABB: Activity Based Budgeting 实现合理的资源配置，而非拍脑袋做预算决策。ABB不问你去年花了多少钱，也不看你要完成的任务，只看你动作的合理性。资源配置足以支持做出这个动作，就是合理的资源配置。可以用来解决“年初拼命多要钱，年末拼命多花钱”的怪圈。 15. 要关联捆绑式考核。不光目标要关联，考核要关联，利益也要关联，这样才能推动跨部门的配合。 16. 成本削减后，奖励要给力。按难度系数来奖励，越难的，部门奖励要越多。80%公司+20%部门(一般难度)， 50%公司+50%部门(中等难度)，0%公司+100%部门(特别难度)。降成本员工得到的是一次性奖励，公司得到的是永久利益。

背景：我之前没有了解过成本管控方面的知识，算是扫盲入门状态下读的第一本书。 书评：90分 结构很清晰，能感觉到作者是真心在传授与分享。对话的形式，让我回忆起自己刚工作时被带教的感觉。书末的测试题也蛮好，很多时候读完书就有种已经掌握的欺骗感，这个测试题一定程度上支持检验与自知。 知识回顾与体会： 1.行政职责与经济职责，最终指向资源的合理配置；节约、及时、有效。 2.麦肯锡的切分思维； 3.成本流向价值，也是需要监控、绩效评定的； 4.制度推动的4件事：目标引导、过程监控、绩果考核、利益驱动； 5.一系列决策服务于战略定位跟策略，不能偏离这个方向，这是最难的。修正个人尚且困难，更别说维护好一台企业机器。 6.一些领域分切、权重设计、考核制度，需要一些科学的工具与方法，甚至调查。（没有经过系统训练和学习的人，办坏事都是一念之差。） 7.成本缩减要以奖励为主，奖励具体看成本缩减量以及难易程度。 8.追求最优的成本往往远高于次优的成本。追求哪个具体还是要看你的战略方向与定位。 9.工具与方法。ABB控制法是拆分动作，根据成本动因来推导预算。ABC是对公共成本的分配方法，也是根据成本动因来推导。 10.制度推行很少能一次到位，可以接受适当的杠杠分级推进。 11.企业通常要经历6个时期：培育期、成长期、成熟期、平台期、衰败期、转型期。不同时期的经济策略区别很大。 　　值得警醒的是：我们在成长期（业绩越来越好的时候），本应该加大投入，却选择把资金肆意拿去消费（报复性消费）。目光要放长远，居安思危。 　　 结合个人实践思考： 1.之前卖春联，有很多闲置成本（如人力）；很多道具的投入，并没有正向的价值产出。（对于闲置成本，首先是考虑是否能利用起来，其次再考虑剔除） 2.学习社、芒果销售的成本投入没有按照权重设计，进行成本投放，更多都是凭自我感觉。 　　 　　 2025年7月26日 　　 　　

2023第70本【创业】 目前，本书143人点评，推荐值为91.6%，读下来，学到了一些新知识点，但是总体来说，我感觉本书内容过于啰嗦。 当一个人的认知能力提升到一定水平时，他读的大部分的书，都会觉得很肤浅，会觉得作者说的不是废话嘛。这里我定义一个我至今还从未听说过的名词——平均认知水平。当一个人的认知水平超过了大众的平均认知水平时，他对某事的评价会偏低。作家需要比较高的认知水平，才能写出优秀的作品。而对某行业陌生的人在阅读该行业相关书籍并得到认知的提升的时候，会对该书籍做出偏高的评价，我定义这个现象为“张幸效应”。 本书节选的一些知识点: 1.毛利率、边际利润率、错位成本、价值错位、花钱效果、客户维护工作、技术门槛、投资回报率、质量成本 2.成本削减是一门情商课。（圆滑灵活） 3.企业一般是指以营利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和老板才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。什么是营利？营利就是赚钱。什么是赚钱？一百元变二百元、二百元变四百元、四百元变八百元…… 4.有些产品是传递功能的，有些产品是传递功能和价值的，还有些产品纯粹就是传递价值的。 5.营销把东西卖给客户一定是一种价值传递。客户需要这个东西，我们满足他的需求，客户愿意为满足自己的需求而付出，愿意为这个东西掏钱，这才是真正的营销。 6.产、供、销、人、财、物。 7.营销把东西卖给客户一定是一种价值传递。 8.让财务部门来管控研发费用等于又是让外行去管内行的事。 9.研发通常有5个价值点：第一个是技术突破，第二个是功能改进，第三个是品质提升，第四个是成本优化，第五个是外观改进。 10.无中生有、有中生优、技术升级、品质提升。 11.财务管理是拿钱说话，做的是价值管理，核心是强化经济职责。 12.增量预算法在资源配置中的使用是一个容易摔跟头的陷阱。 13.质量成本，就是为了让产品达到规定的质量标准花的钱，以及由于没有达到规定的质量标准而产生的损失。 14.制度推动的四件事：目标引导、过程监控、结果考核、利益驱动。 15.司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”所以，激励的最好方式就是结果考核和利益驱动。 16.比如成本性采购成本的降低目标是870万元，降低途径是公开招标，直接考核对象是采购部门，捆绑考核对象是财务部门，关联程度为90%。也就是说，如果这个目标完成了，奖励采购部门100元，就要奖励财务部门90元。 17.目标关联、考核关联，利益关联。 18.设计部门和生产部门坐在一起，生产部门和采购部门坐在一起，他们都是为了一个共同的目标——降成本。 简言之，将成本削减到底的方法就是提高人财物的利用率。 （实习十八周四，于中山）

财务对成本管控，一直有一种隔靴抓痒的感觉，既不可能完全去做业务，也不能不懂业务，单纯提出一个目标，显得太苍白，这本书刚好为财务人员提供了成本管控的方法，我们不需要做业务，但是我们要懂管理的方法，方法对了，就能实现用对成本，用对成本，而不是一味的压降，值得再读。

成本削减不是成本转嫁，是成本优化，是合理配置资源。 成本削减四“不”： 1.不伤害利益共同体（客户，供应商，员工，股东）； 2.不能在弱势群体中寻求低成本； 3.不迷失企业核心价值方向； 4.不过分追求低成本。 本书提供了各部门成本削减的大致方向和宏观方法。实践需要制度推动，即目标引导、过程监控、结果考核、利益驱动。

“把钱花在更有价值的事情上，该花的钱一定要花，不该花的钱一定不花” ——诡异的2022年过去了，刚开完公司2023年业务战略和预算管理会，对2023年有了更清晰的规划。这得益于在2022年对财务有的一点点的认知。但深感对财务管理的认知匮乏，本书即在此刻弥补了此时的不足，科普了财务管理对于公司的成本管控。所谓书到用时方恨少，就是此刻的感受。还好没错过，本书是对没有财务意识的高级管理者的入门科普，浅显易懂，实践与理论相结合，值得一读。 全书简要： 成本削减这个话题我们从成本战略、策略、方法、工具方面展开了探讨，我们按照经济责任中心对设计、生产、采购、营销、研发以及行政部门成本和费用的管控方法和工具一一做了介绍。回过头来看一看这些方法和工具，都没有危害利益共同体，没有损害员工、客户、供应商、股东的利益，反而帮助他们增加了收益。我们没有向弱势群体转嫁成本，也没有让他们没完没了地削减成本，而是强调合理的资源配置。

一本能够降成本削减进行到底的书，有很多方法值得好好去实践，设计成本，生产成本，研发费用，质量成本，销售费用基本全部涵盖了公司经营的方方面面

结合案例，通过一问一答方式详细讲解了各个环节的成本削减方法，在不专业的业务领域，财务也可以通过选择合适的工具进行成本管控，成为一名管理会计，而不是只懂的记账和算账的财务；该书通俗易懂，可操作性强，不像之前遇到的书专讲理论，枯燥无味不说，可操作性差，而这本书恰恰相反，故强烈推荐，建议可反复阅读，也希望再今后工作中学以致用，大展身手

财务这个词在企业中往往和管理一起出现，如果财务的核心职责只是记账报税做报表，那对于企业将没有太大的意义，财务作为掌控钱的核心中枢，必须要懂得如何花钱，如果省钱。 很多企业认为降低成本就是少花钱，减少开支，但其实可能是理解偏差，导致管理形式出现不合理的政策，类似于“裁员裁到大动脉”，反而导致给企业带来了负面影响，甚至灾难， 本书主要论证了几个方面 1.重塑有关降本增润的新观念：并不是一味的省钱，减少开支就是好的，可能只是相应的进行了战略收缩，降本、省钱和提高利润并没有太大关系。而是要真正做到减少无意义的开支，减少可控成本和把钱花在刀刃上， 2，提供了不同情况下的解决方案，通过数据，公式，方法论等述说合理性 3，要减少开支会影响很多人的利益，怎么样让这些人配合和响应，协同和落地，怎么样设置绩效和考核以及奖励制度 4，财聚人散，财散人聚，如果一刀切的节流，将会适得其反，让改革起到反作用，甚至降低了更多利润， 另外对于作者所说，营销方面，把梳子卖给和尚也是个经典的故事案例，对于营销来说确实是不合理的，销售性价比也很低，这个故事实际上想表达的是要学会挖掘和发现客户需求，并不是鼓励把产品卖给不需要的人，沟通成本，开发成本，时间精力，甚至随时面临沉没成本和客诉，这类的投入就是意义不大的投入，美名其曰蓝海市场，实际是对于销售和产品理解的不深刻，是不利于企业健康持续的发展的。 ​