数字化转型：企业破局的34个锦囊

纯阳书评（豆瓣:纯阳子/公众号:纯阳书评／微信号:chimbusco88）第435期《数字化转型34个破局锦囊》讲企业数字化转型的书不少，但是绝大多数都是串讲型书籍。那么什么是串讲型书籍呢？串讲型书籍强调内容结构的完整性，努力的方向是不放过任何一个部分，不忽略任何一个环节，尽量做到面面俱到，从而展现一个整体的知识框架。这种类型的书籍在知识结构上其实没有重点，如果非要说有重点的话，那么整体就是重点。 与这种类型相对应的一类书籍叫重点突破型书籍。顾名思义，重点突破型书籍只关注重点，仅关心关键，细枝末节随他去吧。这种类型的书籍似乎放弃了整体，但事实上并非如此，因为这类书的重点就是整体。 既然串讲型数字化转型书籍已经很多了，那么有没有重点突破型数字化转型书籍呢？答案是有，而且就是这一本。作为数字化转型书籍风格上的少数派，这本书有两大看点。 第一、填补了品类的空白。 串讲型数字化转型书籍重在阐述数字化转型的整体，关注的是数字化转型相关知识的广度，所以诸如数字化转型是什么、为什么要有数字化转型、数字化转型的思路框架是什么、数字化转型的路线图是什么等内容，事无巨细、不分大小都要覆盖到，重要的不是说透，也不是说细，而是都要涉及到。 作为一本重点突破型数字化转型书籍，本书恰恰体现的是另外一种面貌，即不关注数字化转型整体，而是围绕数字化转型中的重点难点问题，向读者分享关键点的破解之策。在风格上迥然不同于串讲型书籍，不强调知识的广度，更关注知识的深度，尤其是关键节点的深度，所以对于看过很多串讲型书籍，对数字化转型有了不同流派、不同角度认知的读者来讲，既有机会通过本书对重点、难点问题的深入剖析、解读和建议，有效缓解不同观点相互交锋所形成的困惑，重新理解企业数字化转型那些事儿，也有机会掌握针对具体问题的、基于具体场景的可行操作。 正因为风格迥异、特点不同，所以本书称得上填补了一个品类的空白。 第二、提出了通过敏捷思想寻找企业数字化方向的新思路。 各种企业数字化转型书籍都说了两件事，一是数字化转型很重要，是一个趋势，企业必须做；二是数字化技术很强大，能降本增效控风险，增收开源强体验。但是唯独有一件事没说清楚，具体到一家企业，它的数字化转型之路到底该怎么走，往哪个方向走，尤其是第一步该干什么？大家之所以没有回答这个问题，是因为这个问题本来就没有标准答案，不同的企业有不同的情况，不同的企业就应该有不同的数字化转型之路。 那么该怎么办？本书作者显然是受益于敏捷软件开发和精益创业思维的启发，提出建议按照敏捷的路子去寻找企业数字化转型的方向，按照精益切片的方法、以低成本的方式，去探索尝试新方向，去快速验证新思路，很有把敏捷和精益进行到底的味道，很有思想上的突破性。 综上所述，本书不去追求数字化转型理论和方法形式上的整体性，而是围绕重点问题谈突破，风格独特，自成品类。

基于多年数字化咨询和自我实践经验，全球性软件及咨询公司Thoughtworks全球CEO领衔撰写，重点探讨数字化转型企业如何持续响应客户变化，如何建立一个响应更快、更敏捷的组织来应对速度和模糊性、探寻新的竞争性优势，如何将下一代技术能力作为核心差异化优势以重构业务。它面向客户成效、数据驱动决策、技术重构业务三个维度，去审视企业数字化转型需具备的核心能力，结合案例总结归纳了数字化转型的34个实用锦囊。 虽然这本书不太适用于数字化转型企业基层员工看、更适合技术型中高层看，但还是有几点启示想分享： 1.它提到的客户价值，这点是最大的启示，而且这个客户需求和价值，一定要具像化，而不是对着模糊的客户需求去做转型，目标不明确，实施路径肯定是会混乱的。 2.给到业务部门的数字化转型考核指标，要聚焦具体做什么事、达成什么指标，如果纯粹提出每个业务单元培养2名配合专员，后续任务的下发和跟进或会遇到较大困难。 3.这本书应当是基于内部有足够的数字化转型共识和动力后，再深化学习的，否则，容易引起大家的“挑刺”。“如果有选择，大部分人都会选择不改变”，这正是矛盾的根源，可见达成一致的共识，才能力往一处使。而要达成这一共识，一定要尽可能地将数字化转型的信息透明化，加强推广和介绍公司数字化转型的业务呼数字化产品产生的客户价值（收益或预期收益），当大家更了解了，才能更理解和认同、解除对转型未来不确定前景的担忧，相反地，不清楚公司数字化转型的思路、举措、阶段性成果，何谈支持？ 4.数字技术转型是手段，而业务转型才是目的。 5.数字化转型中，组织架构中的核心岗位（如产品经理）是具有决定性的。产品定位并不容易，找到好的产品负责人和技术负责人至关重要。 6.大多组织中，都有好一些未被发掘的人才，如果尝试对其授权，就能够唤起其能动性和巨大潜能（例如我的BOSS）。

🌹🌹🌹巨大的信息量，非常值得精读。 🌹🌹🌹本书试图真实地展示企业为应对第四次工业革命时代所要面对的困难。根据作者与各种组织密切合作进行数字化转换的经验，提供了34个精囊。 🌹🌹🌹1.通过聚焦客户，简化商业模式：讨论“简化的商业模式”涉及的五个领域，以及这些领域在组织内的现状。（第1章） 🌹🌹🌹2.倡导客户价值，构建业务战略：围绕客户价值并使用客户语言来构建业务战略。（第1章） 🌹🌹🌹3.通过客户共情，理解客户价值：描述价值对你的客户意味着什么。（第2章） 🌹🌹🌹4.围绕客户价值，定义业务成效：用客户的语言描述成效，用成效重写你的战略。使用明确的、唯一的度量标准来验证成效。（第2章） 🌹🌹🌹5.围绕业务成效，定义精益切片：选择一个可以暴露组织内核心约束的成效指标，将其作为转型的第一个精益切片。（第3章） 🌹🌹🌹6.根据精益切片，组建转型团队：可视化对数字化转型的假设，并利用这些假设来确定获得最多学习经验所需的跨职能团队。（第3章） 🌹🌹🌹7.构建度量标准，驱动落地举措：为“不确定”类别重新设计度量标准，并根据它们的先见性/后见性特性来指导举措，与“确定”类别的举措分开。（第4章） 🌹🌹🌹8.围绕交付价值，明确投资回报：关键项目持续展示成本与交付价值的关系图。（第4章） 🌹🌹🌹9.级联成效度量，对齐战略到举措：级联度量来决定实现成效所需的工作，建立并可视化这种从战略到“举措”的级联模式的心智模型。（第5章） 🌹🌹🌹10.梳理在途工作，对齐目标举措：评估正在进行的举措，看看哪些符合新的工作方式，并将有助于取得成效。把那些与第一个精益切片相关的人和工作分配到这个团队中。（第5章） 🌹🌹🌹11.设计愿景锚点：它是一张图片和一种语言，始终如一地描述和解释所期望的未来状态，为组织即将发生的变化创造一种回声，将转型的愿景与路线图紧密连接起来。（第6章） 🌹🌹🌹12.创建可视化系统：根据所列的关键元素确定空间和可视化方式，开始转型之旅。（第6章） 🌹🌹🌹13.创建权衡滑块，平衡“转型债务”：为数字化转型创建权衡滑块视图；经常回顾和讨论以达成共识；透明地管理妥协的债务与捷径。（第7章） 🌹🌹🌹14.识别文化阻碍，调整组织约束：识别文化约束，阐明文化演进方向。（第7章） 🌹🌹🌹15.纳入职能团队，共担数字化转型：使用双三角形模型或其他方法，确保职能部门是全面转型的一部分，并且正在自我转变，避免政策和流程的约束。（第8章） 🌹🌹🌹16.构建能力矩阵，识别能力差距：构建一个完整的、符合“期望”的包含交付客户价值所需的新工作和既有工作的待办事项列表。使用它来创建所需的技能图，并分析组织当前的技能差距。（第8章） 🌹🌹🌹17.数据驱动战略：重新思考数据战略，使用数据加速决策和推动数字化转型路线图，了解使用哪些杠杆和何时转向。（第9章） 🌹🌹🌹18.分类投资组合，平衡投资优先级：将投资组合/待办事项分为探索、利用和成熟三类。根据所掌握的知识来平衡投资和优先级，使工作日趋成功。（第9章） 🌹🌹🌹19.分享技术概念，建立技术思维：给企业领导者们设置关键技术概念的基线，并将其加入变革以及成功的愿景中。领导者和技术团队之间定期交流，以便直接帮助与支持新技术的采用。（第10章） 🌹🌹🌹20.发展技术人才，内建技术能力：通过能力提升和招聘来发展内部技术人才。倡导确保产出物质量的交付规则。（第10章） 🌹🌹🌹21.内建专业梯队，构建交付团队：避免向“简单的编码任务”混入太多初级技能员工（通常来自低成本的供应商）。（第11章） 🌹🌹🌹22.强化工程纪律，保持低技术债：最重要的是，给团队时间去做。促进业务部门与IT部门之间的协作，在交付的特性和内部质量之间保持良好平衡。（第11章） 🌹🌹🌹23.评估数字化人才水平，了解实际能力：有能够提供现代解决方案的一流团队吗？（第12章） 🌹🌹🌹24.识别核心领域，内建技术能力：要意识到，现在的技术领域非常广泛，一个组织几乎不可能覆盖所有领域，因此需要为专业领域寻找合作伙伴。（第12章） 🌹🌹🌹25.度量“四个关键指标”：度量前置时间、部署频率、平均恢复时间和更改故障率。对IT团队进行评估，观察度量指标和良好交付效能之间的相关性。（第1326.遵循持续交付的原则：将这些原则用作你的IT组织的试金石——业务是否可以没有瓶颈、高可靠地将更改部署到生产环境中？（第13章） 🌹🌹🌹27.检视平台化战略：基础设施平台、内部业务平台以及通过连接参与者的生态系统来创造价值的“平台业务”之间有明显的差别吗？底层平台战略是如何支撑更广泛的业务战略的？（第14章） 🌹🌹🌹28.明确平台客户：对于组织中的每一个平台（所有类型），是否清楚该平台的客户是谁？平台团队如何让客户满意？如果客户对服务不满意，还有其他选择吗？（第14章） 🌹🌹🌹29.梳理产品：在组织中寻找成功的产品。是什么让它们成功？是清晰的目标、品牌、优秀的产品负责人、优秀的团队，还是其他因素？（第15章） 🌹🌹🌹30.组建产品团队：选择一两个内部能力或服务，组建一支产品团队来管理该产品的开发。（第15章） 🌹🌹🌹31.融合业务和IT：向业务战略添加反映IT部门未来期望状态的内容。（第16章） 🌹🌹🌹32.技术重构业务：确保IT部门的主要成员出席重要的业务会议。提供与业务战略相关的技术说明。（第16章） 🌹🌹🌹33.创造变革的原动力：领导团队定期讨论与沟通变革愿景、需求，以及对工作方式的期望。（最后的反思：领导力的重要性） 🌹🌹🌹34.发展数字化领导力：围绕数字领导者的新特质，各级领导者构建新的能力。（最后的反思：领导力的重要性） 🌹🌹🌹30.组建产品团队：选择一两个内部能力或服务，组建一支产品团队来管理该产品的开发。（第15章） 🌹🌹🌹31.融合业务和IT：向业务战略添加反映IT部门未来期望状态的内容。（第16章） 🌹🌹🌹32.技术重构业务：确保IT部门的主要成员出席重要的业务会议。提供与业务战略相关的技术说明。（第16章） 🌹🌹🌹33.创造变革的原动力：领导团队定期讨论与沟通变革愿景、需求，以及对工作方式的期望。（最后的反思：领导力的重要性） 🌹🌹🌹34.发展数字化领导力：围绕数字领导者的新特质，各级领导者构建新的能力。（最后的反思：领导力的重要性）

内容比标题好得多的书，数字化转型最本质的的确就是围绕交付用户价值做产品，本来在互联网企业已经被普遍认知的事情，在传统企业的数字化转型过程中依然被迷失，按照互联网围绕用户价值做好产品的思路长期关注用户粘性和护城河数字化转型就水到渠成。

为了在数字化时代真正蓬勃发展，我们需要致力于持续演进和战略性创新，快速响应市场机会和变化。创造客户价值是业务战略和重新塑造商业模式的中心，短期或长期的盈利能力是由此产生的战略结果。在真正关注客户的同时，领导力对组织尤为重要，拆解遗留系统、改变传统思想与行为可能需要重新构建组织的文化、人才与技术。

基于ThoughtWorks多年数字化咨询和自我实践经验，从面向客户成效、数据驱动决策、技术重构业务三个维度，全方位阐释企业数字化转型的实用工具、技术和方法。 通过阅读本书，你将了解： 如何重新调整业务和运营架构，关注客户价值。 如何建立一个响应更快、更敏捷的组织来应对发展速度和环境的不确定性。 如何构建下一代技术能力来作为企业的核心竞争力。 每一章都有一个“关键点”小节，其中包含两个相关锦囊，完整的锦囊列表在“总结：开始行动”一章中。

对企业IT现状诠释透彻。IT不是企业成本部门，而是为企业生产力，效率提升的部门

翻译除了开始几个章节，后边的太差劲了，读不下去

数字技术平台是商业模式革命的前奏。这次工业革命经历了四个时代：·机械生产时代·科学和大规模生产时代·数字革命时·技术转型时代，每次工业革命都给企业、政府和其他机构带来了重大颠覆。数字技术只是通过提供数字化工具和能力来加速转型。数字化创新是业务战略改造的完美手段。前半部分写的不错。

太棒了，去年看过最好的DX书籍！