生长：从战略到执行

也许在工作中，我们都是一个小虾米，没有达到高管层，所以对战略管理的内涵，策略，措施，没有太清晰的轮廓。但是战略管理会由上至下的去渗透，锚点是客户价值，任何动作围绕客户需求，才能做到不形式，不变形。核心是CEO和管理层，战略思维是一种群体性批判思维，深刻理解事物发展规律和企业发展周期，在此基础上制定与人事物相适应的方向策略。其实和每一个职场人还是息息相关的，公司方向对了，大家一起升职加薪，公司跑偏了，裁员也是不可避免。企业往往都知道自己能做什么，但是不清楚自己不能做什么，对市场的盲目乐观和对企业内部的迷之自信，导致公司走了很多弯路，不胜枚举，光我们公司在光伏板块砸下十几个亿，一个水花都没有，从组织到解散两年时间而已。 我们可以用战略管理的思维来管理个人，能做什么，想做什么，该做什么，形成一个交集，接下来怎么做，怎么复盘，怎么纠偏，人生关键节点就那么几步，你走对了吗?走错了的节点，风险可控吗?损失能承受吗?是否有 plan B 呢?虽然说人生不该设限，但是对于刚读大学甚至刚刚踏入社会的青年来说，如果能用战略思维来搭建个人框架，在一个相对安全的体系下精准努力，成功的概率或许会高一点儿。纷纷扰扰的信息社会，无论是企业还是个人，我们需要的一定是克制，而不是放纵。

《生长》师爷阅读小记 0.早几年读这书我也迷糊，这不都是大道理吗，现在读了后，感觉太牛逼了，这总结的多凝练，好听能懂有用。 “阿里七件套”：使命、愿景、价值观、战略、组织、人才、KPI 1.使命是一家企业的“志向”（为世界提供什么）是组织存在的意义。它超越了个人和小团队利益，在日常或者艰难抉择时，都能选择去做正确的事。让团队更有温度和凝聚力。 2.愿景是对公司的定义（要成为什么样的企业）随着时间推移会更新。愿景要足够清晰、足够长远、足够激动人心。 3.价值观，是企业全员面对问题时的价值选择标准。它保障了业务选择（客户的需求）上动作不变形，拿到结果的过程不跑偏。 4.战略是对资源和能力的有效配置和组合。战略的极简框架：想做→可做→能做→“该做”。 ①想做，平衡理想与现实，是创始人几创始团队的初心，需和使命及愿景保持一致； ②可做，外部视角找规律（社会、经济、技术的发展趋势）从未来看今天，是对机会的判断； ③能做，是已具备和刻培养的能力和资源，要注意别自大，诚实面对自己，成功经验、失败教训、独特资源，也不自轻，要以发展眼光看团队，相信每一个人都是可改变和会成长的。 ④该做，是前三者的交集，要学会放弃和保持独特性，光确定该做还不够，还得在其中划出3-5年的选择和取舍。 战略是第一步，战略执行才是关键，战略需要在“做”的过程中不断生长。 5.组织力是战略落地的保障，由个体能力和思维模式构成。团队最关键的是看见彼此、相互理解，建立共同目标。所谓上下同欲者胜，有了共同理想无往不利。 先改变行为，再改变思维：很多道理知易行难，只有不断的做，不断体会行为改变带来的改变，才能将思维改变内化为能力。 6.人才观基于未来，围绕战略确定。人才战略要兼顾长期和短期，与业务战略高度协同。业务主管是人才战略的第一责任人，HR服务于业务主管。 7.企业文化建立的过程要“虚”事“实”做。价值观是文化的底色，是面对问题时候的选择，也许行为规范，要让文化在企业中真实流动。 没有明确价值观的企业，同样有企业文化，是企业每一个人的言行举止。 一家企业的文化终极体现，是三个维度：“奖励谁、晋升谁、开除谁。” 大家共勉！

战略规划都是站在未来看现在，最大的优势是基于企业愿景、内外部环境，自身本领，以实现顾客价值角度出发，从想做、能做、可做三者找交集，确定战略方向。执行过程中不断迭代以应对外界环境不确定性，战略管理的好，一方面是其本身规划的好，另一方面需要自身基础好，如有优秀的业务管理系统、组织保障系统、优秀的人才支撑。再往软技能说，其实还是与人有关，与领导和员工有关，领导的核心是领导力，员工的核心是行为模式

实际上你会发现，阿里的战略就是马云，其他都是扯犊子，老马不在的时候干的是一泡稀，老马回来了的卡卡两下就回来了。说白了，特斯拉的战略=Musk，小米的战略=军儿，战略即人所谓的上三路是人的想法，下三路是人的做法

“制定战略的关键在于回答以下三个问题： WHO：客户是谁？ WHAT:我们能为客户提供什么价值？这些客户价值有没有独特性？ HOW：客户价值通过什么方式传递，及你公司的业务模式是什么？这个业务模式如何保持或者增加客户价值的独特性？ 战略执行过程有四步骤： 第一步是制度年度业务规划； 第二步是对战略实施的组织保障进行规划，包括组织架构、组织能力、人才战略、人才盘点和资源配置等； 第三步是确定绩效考核方案； 最后一步就是复盘，特别是年度复盘。 战略的定义、构架、核心要素： 阿里巴巴集团前总参谋长曾鸣教授曾这样定义战略：战略是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力实施的有效配置与组合。 战略的极简框架就是想做（使命、愿景）可做（外部的发展趋势）能做（自己的能力和拥有的资源）的交集—该做，它的核心作用就是回答组织未来3-5年要去哪里？如何达到那里？为了到达目的地，我们需要做哪些事情？以及如何配置资源？ 其中最核心的要素就是客户价值，最重要的能力是学会选择，学会放弃。好的战略没有统一标准，只有合适，它是别人无法模仿和复制的。 组织高管进行战略讨论时应遵循的基本规则： 所有参与的成员都要全情投入，保持探询心态，注意倾听和思考其他人的观点； 指定一个主持人，确保讨论的内容不跑题，且鼓励每个人就某一个观点进行充分的讨论； 讨论时要求参与者站在CEO的视角考虑问题； CEO要注意倾听并尽量在最后发言且只表达自己的观点； 在讨论问题是可以设立一个停车场，让大家把既有想法先放到那里，这样做既可以清空自己，又可以在需要的时候随时取用。 战略在组织的不同层级需要设定不同的目标： 高层必须花足够多的时间通过共创等形式形成战略和目标的共识，战略和目标要变成高层领导者每个人坚定的信念和前行的力量；中层对战略执行起承上启下的作用，所以需要对战略和目标做到清晰理解，并且对组织为什么要设立这个目标的原因也要了然于心； 基层是战略执行的关键所在，因此需要做到战略和目标的同步共享，主要侧重于解释组织的战略和目标如何和客户、客户的价值和目标相匹配，通过不断地答疑、沟通将它们描绘得清楚、明了，也要将目标变得容易记忆，不要太复杂。 组织最后能够实现战略地图和年度规划的重要基础是在执行过程中，彼此达成共识，形成统一的语言体系。一个团队如果能达到通过眼神交流就可以互相理解的状态，那就一定可以战无不胜。〞

用两天时间快速看完了，记录一些认为重要的知识点： 战略的锚点是客户价值，牵引力是愿景，源头是创始团队的使命。 本书的核心是通过锚定客户价值的战略制定，分析如何用战略串起使命愿景价值观组织人才kpi。 个人感觉内容偏客户价值和定战略，下三路组织人才kpi展开的深度不多。 1、什么是客户价值？ 通过满足客户的痛点/需求而产生的价值点就是客户价值。 · 客户是谁？需求是？是不是真需求？背后的痛点？客户是否在意这个痛点？ （案例：因为挂画要在墙上打洞所以要买锤子。思考这个需求是锤子还是墙上的洞） · 需求的规模有多大？会不会一直存在？未来需求变化是大是小？需求有没有替代性？ （思考痛点的频率和强度） · 客户价值的特性在哪？是真独特吗？能支撑客户来选择我吗？是我们特有的吗？我的对优势和绝对优势是什么？ (这些如果都想清楚了，战略和核心策略基本也都出来了） 2、一个完整的战略的完整描述： 用什么方法给谁提供哪种客户价值 · WHO ：我的客户是谁？ · WHAT : 我能给他提供什么客户价值？解决什么问题？解决到什么程度？这个客户价值有没有独特性？ · HOW : 客户价值通过什么方式传递（业务模式）？如何保持客户价值的独特性（关键策略）？ 举例：在客户需求筛选上（想要低价） 思考：是主要需求吗？怎么才能感受到价格低？是和谁比？比的是哪类产品？价格低就等于便宜吗？我的哪些产品价格的相对优势可以让客户感觉到价格低？ 注意：客户都是对的，但客户的需求不一定都要去满足。 3、战略未来观的体现 · 以始为终，站在未来看现在 · 看10年，未来市场格局，产业终局的位置，（对应愿景） · 定3-5年，战略选择，明确客户价值，（分解愿景，承上启下） · 做1年，年度规划，战略执行（年度目标） 多思考，常复盘，战略不是一蹴而就，要边做边修。 4、谁来定战略：CEO+核心高管 · CEO给出讨论框架， · 高管们做内外环境洞察（PEST+三看） · 大家共同共创讨论得出 5、战略源于创始团队（尤其是创始人），所以关于企业文化 · 使命：企业存在的目地和意义，是做正确的事。是找意义。（外部视角） --是我们要做什么？世界会因为我们的存在有所不同 --阿里使命:让天下没有难做的生意 · 愿景：希望企业变成什么样？我们要去哪里？是寻目标。（内部视角） --是规模大小、范围、发展快慢、角色定位、地位等 --阿里愿景：活102年，到2036年服务20亿消费者，创1亿就业机会，帮1000万家中小企业盈利 · 价值观：企业对好坏对错的认知和行为准则。是规行为。 --是行为规范，做人做事的标准。 --客户第一员工第二股东第三；今天最好的表现是明天最低的要求。

理想如秋日高远，现实似落叶归根 人生总是有理想和现实两面，带领团队向前走的时候需要这两面都考虑到。除了软的内心的驱动力之外，还有由绩效系统所代表的硬性激励。因此要兼顾每一个团队成员的现实生活问题。 员工的思维模式会受到激励机制很大的影响。对于学生来说，拿学分换毕业证是他们的主要目的，所以他们会选择一些既轻松又能拿高学分的课程，并不怎么关心课程的内容和质量。 战略的第一责任人是CEO，第一责任团队就是整个核心团队。战略能力、组织能力不是找到一个人就能有的，组织中的成员有了这些能力才是关键。在不确定的环境中，依靠“超能CEO”个人一己之力能够走得远的机会越来越少了，我们需要团队是因为不同个体之间的能力互补、能完成个体不能完成的事。 形成团队，最关键的是能够看见彼此，互相理解，建立共同的目标。通过使命、战略讨论达成共识的过程，就是把CEO的“初心”变成核心团队的“使命”的过程。“使命”的寻找是一起发现做这件事情的意义的过程。工作是生命中很重要的组成部分，使命的寻找从某种程度上而言也是生命意义的寻找。有了使命的指引，我们在做战略选择时才会容易达成共识。在组织这个战车之中，使命是前行的引擎。 基于战略执行讨论，组织保障可以围绕三点进行：实现这个战略需要什么样的组织能力？实施这个战略所匹配的管理模式是什么？实施这个战略所匹配的企业文化是什么？ 考虑实施战略所需要的关键组织能力，是指这个组织面对竞争、外部环境、客户，实施战略的过程中所需要的在整体组织层面的关键特质。组织能力是对能力的描述，不是对技能的描述，比如：创新能力、对客户需求的感知能力、应变能力、执行能力、协作能力等。考虑关键组织能力，可以参考的维度有：战略实施所面对的外部竞争状况的激烈程度、战略实施的阶段、复杂程度、协作的难度、时间要求、团队现状、组织问题等。 确定关键组织能力之后，就要制订打造组织能力的计划。可以从三个方面考虑： 1) 组织是由个体组成的，每一个个体的能力、思维模式等构成了组织能力。所以，个体维度的组织能力思考需要带到人才观、招聘、晋升和人才保留方面。 2) 组织能力打造和员工的思维模式息息相关，思维模式的建立需要明确的方向，并与日常工作紧密结合，经过长久的坚持才会变成组织的特质——组织能力。 3) 持续地、系统性地打造组织能力，需要有切实可行的行动计划。 那么如何打造创新能力呢？相信很多企业都曾经讨论过这样的问题。我们在讨论这类问题的时候都会有一个目标：如何用机制来保障持续而不是一时的热度。这也是思维模式导致，平台型企业会面临很多突发问题，而面对这些问题如果总是“头痛医头，脚痛医脚”的话，团队会陷于疲于奔命之中，所以我们慢慢建立起系统化解决问题的思维和行动模式——重视机制的建立和执行的系统保障。 讨论行动计划的时候，我们首先讨论什么是创新，得出的一个结论是：天翻地覆的创新可遇而不可求，能够脚踏实地做的事情是“改进”，在不断改进中也许会有大创新出现。在达成此共识的基础上，大家就把讨论聚焦在如何改进上：改进建议从哪里来？如何搜集、甄别？如何系统化实施改进？如何评估改进的效果？激励机制是什么？这些问题讨论清楚以后，就能得出行动计划。 1) 改进是每一个员工的事情，需要每一个人从本职工作的层面上提出。 2) 员工在周报中增加一栏“我的改进建议”，每周必须要根据本职工作思考提出1～3条改进建议。团队开周会时进行讨论，选出最有价值的3条集中到公司。公司两个星期到一个月总体讨论一次，根据优先级进入开发或者实施环节。 3) 产品部门选择专人负责评估改进建议的优先级、实施方法、工作量，开发部门留出10%左右的开发力量用于改进建议的开发。除了考虑客户需求之外，我们也要根据客户的感知程度、实施的难易程度排列优先级。 4) 改进建议实施以后，要给反馈机制，根据改进的结果进行季度评奖。 5) 如何推广这个行动计划？我们给它确定了一句易于记忆的口号“马上做，做精彩”。 通过定期的盘点，我们可以看清楚现有员工与人才、战略的匹配程度。人才战略需要平衡人才的短期需求和中长期储备需求，尤其不能忽略中长期储备需求。对使命的认同也是人才留用的一个很重要的方面。马云经常说阿里巴巴最后留下来的都是“不太聪明”“又傻又天真”的人。这群人不是真“傻”和“天真”，只是我们更愿意相信别人不相信的事情，也是因为公司使命和个人使命的一致性。 寻找的“客户价值”必须是明确清晰的、能够被客户感知的真正价值。它在市场上必须是“刀刀见血”的尖锐，而不是似是而非的自我满足或者“骗骗客户”。从战略到执行的过程中，我们不断追问“客户价值”，不断寻找真正的客户价值，并将它执行到位，就是去往卓越的过程。

制定战略是CEO的事吗？战略有好坏之分吗？判断标准是什么？在制定战略时，如何站在“未来”看“现在”？客户价值中的“生死穴”与战略是什么关系？战略复盘的目的是什么？如何确保复盘效果？面对强大的竞争对手时，如何逆向思考？《生长：从战略到执行》是淘宝创始团队核心成员、淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人语嫣重磅新作。语嫣是淘系各业务板块“从0到1”的重要创建者，负责过淘宝、淘宝商城（天猫）、聚划算等众多一线业务。在战略与管理实战过程中，语嫣总结出一套能让战略全面落地、让企业获得成功的战略框架，并得到40家中外企业的验证和积极反馈。在此基础上，语嫣不断打磨完善，终于得到了本书中这套能让战略全面落地的全新框架，希望助力更多企业解决战略从制定到执行中的难点和卡点，真正实现从0到1再到N。在《生长：从战略到执行》一书中，语嫣讲述了一个好战略的本质，深入挖掘并解决战略从制定到落地过程中的“六大坑”，并将战略的演进过程分解为三个阶段——战略的生、战略的长、战略的人事合一。同时，语嫣结合淘宝战略发展的众多案例，展示了助力企业获得成功的核心武器！在创新的战略框架之外，语嫣还分享了阿里巴巴战略演进过程中非常多的实战故事，称得上一本企业战略实践的必读之作。

读完后再一次理解了使命、愿景、价值观、战略、组织、人才、KPI ​​​​ 之间的关系及衍生路线（需要系统化思考、串联），也明白了阿里是如何从一个单体公司走向集团公司、生态型企业、经济体的进化之路（如人生：一生二二生三三生万物）。强烈推荐。

有幸跟语嫣老师学习"战略到执行"的工作坊，很大程度上解决了我们在战略到执行方面的焦虑，如今二刷此书依然受益良多! 本书已经提炼出一个可用性很强的“战略到执行”的极简框架，基于“使命、愿景、价值观”来生长出“战略”，从“战略的极简框架（想做、可做、能做→该做）“生长出SP战略大图和10-3-1年的战略规划，进而在“组织、人才、KPI”上细化生长出“BP作战地图”和“人才战略”，并且以月度“复盘会（经营分析会）”来聚焦目标和直面问题及优化路径，并且作者语重心长的提醒着读者，优秀战略应该始终基于用户价值! 我们深刻的体会是，坚持月度经营分析会和聚焦战略目标真的太重要了! 正如语嫣老师开篇所讲，本书全是干货，已经把“战略→执行”的理论框架提炼简化到极具实操性，如果读者可以在每个篇章代入所在企业真实情况进行分析，想必读完本书会导出企业战略到执行的“最优解”。 师傅领进门，修行要靠自己和团队，需要在实践中不断直面自身不足和认真经营复盘，才能掌握本书框架的精髓要义。