股动人心：华为奋斗者股权激励

2025年第一本阅读，聚焦华为。《股动人心：华为奋斗者股权激励》适合兴趣“财散人聚”普遍持股制度和华为股权体系及公司发展史的书友。 “华为的成功是华为人的成功，是华为股权激励制度的成功。而华为股权激励制度是华为其他制度的基础”。本书两位作者在股权业务方面经验丰富，已为上千家企业提供股权设计、股权激励、股权融资和股东治理等股权事务的服务，经过五年潜心研究出版了本书，对华为股权激励制度进行了深度剖析。“学习华为，始于股权”。 华为股权有三个特征，一是激励时间长、效果明显；二是超越国外期权体系之上的虚拟受限股；三是更适合非上市公司学习。本书分为三部分，一为总论；二为方案与实施；三为剖析。本书在梳理华为股权激励制度时，更加注重分析华为股权激励制度出台以及演变的背景和内在逻辑，这为学习华为股权体系提供了更为透彻和活学活用的可能。 第1章概述了华为30余年股权激励的实施过程与公司发展背景，八次危机，股动人心。从艰苦创业、员工持股、研发转型到遭遇泡沫、内创失败，再到聚焦主业、出售公司、度过寒冬，华为的11年内部股制度也走到了尽头，改造成虚拟受限股，并将现权改成了期权。3G破冰，华为活了过来。是以级定股的饱和配股，银行贷款杠杆下的内部股票收益超过了100%。华为度过八次危机。本书关于华为的历史股权数据很详实，两位作者的文字风格也很扎实。 第2章阐述了华为从1.6万元起步到年销售收入近万亿元，成长为世界电信领头羊过程中，员工持股制度的具体作用及如何成为华为的成功基因。“股权激励制度是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制。华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想”。以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因。华为股权激励制度也是分权集体领导制度的根。 第3章至第6章。通过这部分内容，读者可以了解华为员工持股制度的具体方案与实施情况，包括从1990年到1996年的探索阶段，1997年到2000年的规范阶段，2001年的的虚拟股票期权制度，2004年的虚拟受限股，2012年的TUP，是学习内部股、虚拟股票期权、虚拟受限股、ESOP1和TUP具体细节和实施情况的好材料。 第7章是关于华为股权理论基础及运行机制的论述，从纵向的角度对华为股权激励30余年的理论、理念与九大配套制度进行详细分析。华为创造了股权分配的知识资本化理论。只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。本章讲述知识资本化理论下的九大机制：虚拟股票发行机制、员工配股机制、虚拟股票定价机制、资金解决机制、年度分红机制、虚拟股票退出机制、虚拟股票保留机制、公司治理机制、股权文化机制。学习本章有助于书友理解如何将有限股权的价值最大化。

应该是目前写华为股份最好的一本书了 就围绕股权为中心来写， 从这个思路去看华为也有不一样的感触 这么讲这个故事吧 从前有个任正非要做一件事情，他深刻的认为这件事需要很多人的全情投入和需要大部分的钱才能做下去， 如果解决这两个问题就是让人全情投入和筹到这么多钱 所以的一切都是围绕这两个目的展开的 就把这两件事想明白就不容易啊 那就是把股权分出去，让有能力的人不但拿到工资，也拿到公司的收益 但是他们要拿钱买，这样钱就能回流到公司 做发展备用金 第一个阶段 这就有了让全员持股的计划，那如何执行，找专业的人做 释放了第一波生产力，时间长了，发现来的早的人股份多，天天拿分红就行了，躺平了不干活了怎么办 那就来个饱和持股，就是员工多少级别定能拿到多少股份，这样你15级那想拿多的股份就要再奋斗到16级啊，接着奋斗 时间长了还是不行，新来的也有牛人了，看老人天天拿股份心里不平衡，再说外国同事怎么办，法律不让持股啊 到第二个阶段 tup2014年 一种持股计划，这个计划有两个特点 第一不用花钱买 这样国外同事分的话就没有法律问题 也给新人降低成本，第二有时间限制 5年一个周期，到期注销，因为不用花钱买 公司也不用赎回 如果你想接着拿到那就要接着努力，因为你拿到后是有失效的 这样解决了中期员工奋斗的问题 还有一个功能是要发新股稀释老员工的收益，要不收益太高还是会发现后来的没收益，老人躺平的状态 但时间长了有人面临退休的啊 原来是你离开华为就要把股份收回的 第三年阶段esop1 在美国制裁的时间前后发 2020年 这个也是一种持股计划，特点，1.必须用钱买，2.退休后能接着持有养老 工作8年以上 45岁 现在改成40了就可以申请退休，可以持有最后三年岗位最大的配股数，这是让你离开公司也要保佑公司接着好啊，要是不好分红就没有了呀 华为受制裁，有人说我要回来不要钱工作，看这威力啊 这是一个非常成功的公司，要有一个非常出色的战略家，还要有足够的智慧去解决问题把事做成，非常精彩，华为人让人敬佩

《股动人心：华为奋斗者股权激励》｜卓雄华、俞桂莲 一句话概括 华为股权激励的本质不是给员工发福利，而是根据企业发展阶段持续调整利益分配，把资金、人才、责任、风险与长期价值创造绑定在一起。 核心逻辑 全书首先回顾华为在八次危机中不断调整股权制度的过程，再分别拆解内部股、虚拟股票期权、虚拟受限股、TUP和ESOP1，最后说明整个制度如何通过配股、定价、融资、分红、退出和治理机制长期运行。 其逻辑可以概括为： 企业危机提出新问题 → 股权制度随发展阶段调整 → 让贡献者分享长期收益 → 同时保留动态进入和退出机制 → 用多层激励兼顾老员工与新奋斗者 → 最终形成资本、人才和文化相互强化的组织系统。 核心内容 1. 华为股权制度是在危机中逐步形成的 华为并没有从创业之初就设计出完整的股权激励体系，而是在研发投入、管理规范、互联网泡沫、外部竞争、市场饱和、金融危机、员工惰怠和外部打压等不同压力下不断调整。 每次调整都在解决新的矛盾：企业需要资金、员工需要回报，老员工需要长期保障，新员工需要发展机会，组织又必须避免利益固化。 2. 早期内部股同时解决融资与激励 华为早期缺少外部资金，员工持股成为重要融资来源。员工投入资金，企业获得研发和扩张所需资本；企业成长以后，员工又通过分红和股权增值分享成果。 这种安排把员工从单纯领取工资的人，转变为共同承担风险和分享收益的利益相关者。但随着人员规模扩大，内部股也必须逐步规范发行、管理和退出。 3. 虚拟股票降低了实际股权管理难度 虚拟股票并不等同于公司法意义上的登记股权，员工主要享有对应的分红和增值收益，而不直接改变公司的实际股权结构。 这种方式让企业能够在员工数量庞大、股权关系复杂的情况下实施广泛激励，同时保持治理结构相对稳定。其价值在于分享经济利益，而不是简单复制公众公司的股票期权。 4. 虚拟受限股强化长期绑定 虚拟受限股强调资格、配额、购买、持有和退出约束。员工需要符合绩效、岗位和贡献要求，才能获得相应配股机会。 它使员工利益与企业长期经营结果保持联系，但也会产生资金压力、收益预期固化和老员工占据过多资源等问题，因此必须不断调整配股和退出机制。 5. 饱和配股避免股权无限累积 如果优秀老员工持续获得大量配股，新员工可能长期缺少参与机会，股权也会逐渐变成资历福利。 饱和配股通过岗位、职级和贡献设置持股上限，使超过一定规模的员工减少新增配股，把有限激励资源释放给新的核心人才，从而维持制度活力。 6. TUP解决新员工和未来贡献者的激励 TUP是一种具有期限的中长期激励工具，员工无需像购买虚拟股那样投入大量资金，收益与未来若干年的经营成果相联系，到期后权益结束。 这种设计降低了年轻员工参与长期激励的门槛，强调未来贡献而不是过去资历，也能防止权益永久沉淀。它与虚拟受限股共同构成立体式激励体系。 7. 多层激励兼顾不同人才群体 华为没有只使用一种股权工具，而是根据员工贡献阶段、岗位责任、风险承担和资金能力组合使用。 虚拟受限股更强调长期持有和共同承担，TUP更强调未来绩效和周期激励，新的ESOP安排则继续适应外部环境和组织发展变化。不同工具共同解决公平、效率与组织更新问题。 8. 配股必须与贡献和责任相匹配 股权分配不能简单平均，也不能只按入职年限。其依据通常包括岗位价值、绩效、能力、责任和持续贡献。 公平并不意味着每个人获得相同份额，而是贡献、风险、责任与收益之间存在可理解的对应关系。否则股权很容易从激励工具退化为身份福利。 9. 定价、融资与分红共同影响激励效果 员工能否承担购买资金、虚拟股如何定价、企业每年如何分红，会直接影响制度的吸引力与可持续性。 定价过低可能造成利益输送，过高则会增加参与成本；分红过多可能削弱企业再投资能力，过少又会降低员工信心。因此需要在员工当期回报和企业长期投入之间取得平衡。 10. 退出机制决定制度能否长期更新 股权激励不仅要设计怎样进入，更要设计在离职、退休、岗位变化和不再符合资格时怎样退出或保留。 没有退出机制，股权会不断向历史贡献者集中，组织无法为新奋斗者提供空间。动态进入和退出，是维持激励公平与人才更新的关键。 本书最值得关注的核心观点 华为股权激励最值得学习的不是某一个比例或工具，而是制度始终随着企业战略、人才结构和外部环境变化而调整。 许多企业希望照搬华为的员工持股方案，却忽略了华为经历了多次制度变革。有效的股权激励不是一次设计后永久使用，而是一套动态利益分配机制：既承认历史贡献，也激励未来价值；既分享收益，也要求承担责任和风险。 一段话总结 《股动人心》系统梳理了华为股权激励从早期员工持股，到虚拟股票期权、虚拟受限股、饱和配股、TUP及新型ESOP安排的演变过程。华为早期通过员工持股同时获得研发资金并绑定核心人才，规模扩大后利用虚拟股分享分红和增值收益，在不频繁改变实际股权结构的情况下实施广泛激励；随着老员工权益累积和新员工激励不足，又通过饱和配股、期限性TUP以及动态退出机制，把资源逐步释放给未来贡献者。整套制度依靠贡献评价、发行、定价、融资、分红、退出和治理机制协同运行。华为股权激励真正值得借鉴的，不是具体比例，而是根据发展阶段持续调整利益分配，使员工收益与长期贡献、责任和风险保持一致。

学习《股动人心》 如果说看《小米创业思考》让我明白了自己要走的路，那学习《股动人心》让我彻底明白怎么走好这条路。华为的集体所有制是真正伟大企业的根本逻辑，以奋斗者为本不是口号，而要的是真正把分好钱这个异常难的问题处理好，任正非克服了自己的贪婪，他的无私成就了真正伟大的华为，《股动人心》是一部华为的血泪成长史。《小米创业思考》让我泪眼朦胧，《股动人心》却让我泪如雨下，泣不成声。我深感幸福，因为中国有这样的前辈为我们这些后辈走出了一条条光明大道。我感受到自己已然站在巨人的肩膀上，这样的光明大道是他们在黑暗中摸索了几十年的经验，我顿感幸福的是自己要成为圣人的榜样就在前方，回看自己虽然弱小，但有了榜样的力量，只要照着他们的路前行就行，黑暗中灯塔的光芒就在前方，他们异常耀眼，而我定要追寻这束光前进，不远的未来定会和他们会师在彼岸。 （华为股权激励的基础理论是知识资本化。任正非认为在知识经济时代，知识雇佣资本，知识和技术的价值和支配力超过资本，资本只有依附知识才能实现保值和增值，把人作为财富创造的第一要素。由此华为确立了以劳动而不是以资本为本位，高度肯定劳动成果。在价值分配环节以奋斗者为本，奋斗者通过其知识产生的贡献取得华为的出资资格，成为华为公司的股东，参与价值分配。）对于书中的这段总结，我非常认可，让人才值钱是核心。人才创造的价值能在股份中得到体现。这就是华为分好钱的基础逻辑。敢打就敢分，敢分就继续不要命的打，团结一致，组织去中心化，思想始终能保持一致。企业不是光学习华为的股份制方案，更重要的是学习它们的理念，以客户为中心，以奋斗者为本的理念更值得我深思和学习，配套的制度的建设同样是需要学好，依葫芦画瓢会出大问题，灵魂的本质逻辑不学会那永远到不了成功的彼岸。 （有人说，华为成功的秘诀在于任正非的战略正确。诚然，任正非是一个伟大的战略家，然而，他也有失误甚至重大失误的时候。从1998年到2002年，任正非的战略连番失误，内忧外患之下，华为差点奔溃，幸而“骨干们在茫茫黑暗中点燃自己的新，照亮前进的路程，不然公司早就没有了”。当他战略失误时，有人出来纠正，所以后来做了小灵通，做了手机，公司陷入困境时，有人挺身而出力挽狂澜。而很多企业家战略失误时，员工眼睁睁看着公司往水里跳，两者的差别是什么？任正非的魅力在哪里？——我们发现这与华为的普通员工持股制度密切相关，华为员工持股制度是其奋斗者动力之源。）目前很多企业都实现员工持股，有些企业是真正的员工持股，有的确是一种空头支票，一到年底要分红了，财务就是亏空了，要么就以发展为理由不分，股票是有了但从来就没分到过钱，为什么会这样，因为人是贪婪的，到手的钱怎能分出去？毕竟这年头很多人都是奔着自己发财去的，老板更是如此，很多老板辛辛苦苦干了一年，到头来发现要把大部分分掉，心头肉啊，又有几个真正舍得？有时候人在巨大利益面前诚信变得不值一提了。而任正非把无私做到了极致，也正是他秉持着诚信为本的原则，坚持把钱分好了，中国才有了这样伟大的企业。股份制是华为成功的关键，最关键的是华为是一家以诚信为本的企业。那学习华为不只是学习股份制，更重要的是在巨大的眼前利益面前保持长远的目光。 （2003年任正非萌生退意，决定将华为公司整体出售，100亿美元卖给摩托罗拉，卖掉华为后拿钱去做拖拉机的。没错，就是拖拉机。当时国内的拖拉机有漏油问题，任正非的团队搞出了解决办法，一旦实施能够对竞争对手进行降维打击，高价出售拖拉机。但是这件事情没有成功。）幸好没有卖掉，但可以想想当时任正非的压力是有多大，结局是2003年华为中高层领导率先自愿降薪，他们将454份降薪申请书递到了人力资源部。他们愿意与公司同舟共济、共同患难。很难想象会有这样的团队。那一刻上天就已经知道，这家企业注定伟大。

2023095 一半纸质书、一半电子书终于读完了，很多细节和小事都展现出任正非的魄力和胸怀。华为没有上市，但却自己在公司内部通过股权激励制度建立了一个“内部上市公司”，不仅获取了资金，绑定了员工，让他们成为了企业的命运共同体，还不受任何外部市场股市波动的影响。只让为企业奋斗的人成为股东，只有为企业贡献的人才有资格分享股权收益。这种方式很高级。 华为巧妙地通过股权机制，承载和包容了员工的个人理想，并最终汇聚成华为为全人类服务的理想。在把利益分享出去的同时，也把责任和风险分散了出去。华为员工持股制度是华为集体领导机制的基础，是实现管理层舍己为公上上下下轮岗制的核心。 华为员工持股制度发展过程中遇到很多问题，共经历了五个发展阶段：内部股阶段，虚拟股票期权阶段，虚拟受限股阶段，虚拟受限股与TUP并行阶段，虚拟受限股、TUP与ESOP1并行阶段。虚拟受限股又历经了MBO虚拟股、虚拟受限股、退休保留虚拟股票、饱和配股、奖励配股等各种配套机制的变革。本书介绍的非常详细！解答了我之前对于股权激励的很多困惑，很有学习借鉴意义！ 分享一段在华为危机时刻，一位员工写的文字，感受一下个体与公司的同舟共济：和我的同事们从上周末开始都已经进入战时状态，这一仗，华为不能输也不会输，我们这十八万人一定会改写世界科技发展史。……经过两天的思考，我非常抱歉地告诉您，我决定放弃此次阿里的录用机会。我在华为工作了15年，如果在这个时候离开，我觉得自己像一个逃兵。也许明年甚至未来几年没有年终奖和分红，我大不了陪公司白干几年，人生又有几次机会能亲历这种战争呢？

【华为股权激励的故事，读后总结】 任正非说过: “我为什么要把股权分给大家? 华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦。越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献。只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入华为的事业中一起奋斗.....” 华为1987年成立，从1990年开始探索员工持股到2009年奖励配股制度的出台，通过20年形成了整套虚拟股票运行机制，而且还在不断改进创新。这段时间华为平均每年增发10%用于员工激励，从1990年开始激励至今，从员工募集资金超过2000亿元，目前员工持股超过99%，既造富了员工同时也帮助公司度过了种种经营危机，包括研发转型危机、管理规范危机、网络泡沫危机、思科阻击危机、市场饱和危机、全球金融危机等。通篇来看，华为股权激励的“术”虽然看得懂，但由于种种问题难以在中小企业中照搬实践，所以中小企业应该更多地学习其股权变革之"道“： · 股权认知：股权激励不仅仅是分钱机制，也是一个分权机制，更是一个梦想分享机制。 · 价值评估最难，公司需不断地发现“价值链微循环”而进行新增激励、不断发现“不公平的激励”而去修正平衡激励； · 如果战略信心够大，企业家要敢于做反周期的战略，并敢于向“员工”募集资金去执行，比如逆周期收购等，带领组织打胜仗，并从胜利走向更大胜利。

制度的骨骼，战略的灵魂：透视华为股权激励的形与神在许多企业管理者眼中，华为独特的股权激励制度是一套无往不利的“分钱魔法”。然而读完《股动人心：华为奋斗者股权激励》一书，再深挖其背后的逻辑演进，便会发现：华为的股权激励绝非简单的薪酬分配技巧，而是一套高度契合其企业战略、治理结构与时代背景的动态博弈系统。 一、 演进主线：从“资本筹资”到“纯粹的劳动贡献” 贯穿全书最精彩的线索，莫过于华为股权制度三十年来的四次重大迭代： 1990年代内部筹资：在初创期资金匮乏的狭缝中，以 1 元/股的受限股解决现金流燃眉之急，本质是向员工筹资的“资本逻辑”。 2001年虚拟受限股（ESOP）：排除只出钱不干活的纯资本客，将“股权与劳动合同”强绑定，实现控制权高度集中与“人走股留”的循环。 2008年饱和配股：给持股数量设定与职级挂钩的“天花板”，彻底打破老员工凭资历躺平拿分红的局面，筛选出愿意逆势投资未来的奋斗者。 2013年时间单位计划（TUP）：通过“5年期零门槛递延分红”的收益权机制，无需员工出资即可重赏基层拉车新人，彻底解决了“坐车人多于拉车人”的组织僵局。 这套体系的进化轨迹清晰地表明：华为不断在抬高“纯资本收益”的门槛，同时无上限地放大“劳动与奋斗价值”。 二、 制度与税负：商业理性下的精妙权衡 深入解构这些激励工具，更能窥见华为在商业与税务上的精妙设计。例如 TUP 虽然在个税层面按“工资薪金”计税（核心骨干边际税率高达 35%~45%），综合税负高于按 20% 计税的股息红利；但它不仅可在企业所得税前全额扣除，更免去了新员工的现金流压力，并用5年自动清零的机制强迫团队持续输出战斗力。对华为而言，激活组织产生的商业价值远大于微观上的税务成本，这种大局观令人折服。 三、 启示与反思：为什么绝大多数企业“学其形而失其神”？ 今天许多企业喊着“学华为狼性”，却往往以失败告终，根本原因在于忽视了华为机制背后的三座大山： 钱给够，才有狼性：华为的狼性文化建立在高于市场平均水平数倍的薪酬回报之上。没有超出预期的物质支撑，强行谈狼性无异于画饼。 以控制权让渡换取利益共享：全员持股的前提是创始团队甘愿放弃绝大部分经济收益权，同时通过巧妙的治理结构保留决策集中度。 完善的评价与职级体系：无论是饱和配股还是 TUP，都依赖于华为严密、公平的任职资格与绩效评价体系，否则股权分配极易沦为新的“大锅饭”。 结语 《股动人心》一书展现了华为如何用制度的骨骼承载奋斗的激情。但也必须看到，华为基于家国情怀与集体主义的精神内核，在走向全球化、面对多元文化背景的人才及治理结构迭代时，仍需面对深刻的检验。“分享利益是手段，共筑梦想才是目标。” 对于后来的学习者而言，唯有看懂钱背后的权力结构、战略选择与文化边界，才能真正领会这套机制的精髓所在。

《股动人心》已看完。 与我日常工作生活中所看到的华为之外的“风景”相比，这本书中所描绘的股权激励制度，让华为宛若一个高度精密、运转完美的“理想国”。 读到后面，我的内心甚至在悄悄地跟自己低语：这个是真的吗？此盖因“理想国”与现实中大部分企业之间的对比过于强烈所致。 这本书总体上是成功的，编写得很有逻辑、框架清晰。不过也有它的缺点：前后内容上实际上有不少重复的语句和段落。由于前后阅读时间跨度太长，此时此刻刚看完整本书内心也没有太多的心得。印象深刻的片段，还是文中引用的华为内部人员的回忆和说的话。 然而，归根结底，我觉得华为的成功不是因为高深的制度设计，而更多的是靠创始人任正非所秉持的人生哲学、经营理念和执行能力造就的。

#2022年第25本# 《股动人心：华为奋斗者股权激励》 花了两天时间一口气读完。 这本书干货满满，按照时间顺序讲解了华为各个阶段的股权方案，怎么做、为什么这么做都讲的很详细。 华为基于知本主义的股权方案，非常适合激励这些本就愿意废寝忘食的科学家、开发者、工程师，将人置于资本之前的明智做法，造就了今日有竞争力、引领科技发展的华为，也值得更多知识型企业借鉴参考。

把“剩余索取权”精准分配给承担最高不确定性的人，多数企业把激励当福利，华为把激励当治理，用激励筛人。激励是风险共担机制，股权激励本质是创造蛋糕，并决定谁愿意承担失败成本以获得成功收益。这套体系绑定了利润兑现、文化筛选、责任追索、退出路径与长期主义，是硬科技与高研发密度行业维持“人才密度 + 执行速度”的关键基础设施。激励不是成本，而是生产力，是资本，是组织的存续机制。