创造价值的根因分析与问题解决之道：成为根因分析与问题解决高手

看的人不多，没想到这本书这么好，或者说对现在的我特别实用。作者长期从事质量管理，理论和实战经验丰富，把根因分析的方法讲得清晰明白。 我们无论在生活还是工作中，都会面临大量的问题，比如孩子成绩不好、产品质量有问题、服务被投诉等等。面对问题，我们经常是拍脑袋，赶紧拿出解决方案，或是把假设当做事情，根据错误的假设找解决办法，或是头疼医头脚疼医脚，根据表面原因解决问题，导致类似问题反复发生，这背后很多时候都是没有做根因分析。 作者在书中详细介绍了如何锁定问题，如何分析原因，如何创造性解决问题，尤其是对丰田提出的5why 方法做了详细的介绍，举了大量案例解释，提出了更为有效的 3*5why 方法，其他书中介绍这个方法看看很神奇，但都是浅尝辄止，没有把关键环节讲透，我也正是被这一章的内容所吸引，然后又把整本书读了，书中还有更多的洞见。

From Know-why to Know-how 文科问题 理科问题 问题解决流程方法 工具 思维 文化 5Why 六西格玛DMAIC 丰田八步法 8D管理 0.5Why 3×5Why 技术问题 管理问题 问题产生原因 流出原因 管理原因 内容太多、案例太多，直接粘个学习划线笔记吧 创造价值的根因分析与问题解决之道：成为根因分析与问题解决高手 郭彬等 78个笔记 ◆ 前言 >> From Know-why to Know-how >> 根因分析方面存在的典型问题有，分析的思路不清晰；一团乱麻不知道如何分析；分析过程太烦琐；照葫芦画瓢、误入歧途；带着偏见分析原因；以偏概全等。从而导致原因找不到，找不准，找不全，找不深，找不对。 >> 在问题解决方面存在的典型问题有，未做根因分析就采取对策，或者采取的对策治标不治本，或者不知道如何采取对策等。这些问题主要是由于根因分析方面的问题导致的。 >> 2020年最受雇主看重的十项技能，前五项分别是复杂问题解决能力、批判性思考能力、创造力、人员管理能力和团队协作能力。 ◆ 第一章 根因分析与批判性思维 >> 根因分析的五个主要用途，即根因分析用于问题分析、决策分析、提高应变能力、训练批判性思维以及提高思维层次。其中，针对批判性思维做了详细论述，并从五个方面的现象和案例进行剖析和展开，包括成功学、专家观点、经典著作、“幸存者偏差”现象和诺贝尔科学奖等案例。 ◆ 四、根因分析用于训练批判性思维 >> 在看到或听到某些看起来非常有道理的观点或方法时，一定要保持警惕和谨慎，对其观点或方法的输入和输出用Y=F（Xs）的“数学模型”做根因分析，然后判定此方法是否正确，是否适合自己，要如何借鉴。 >> 慧眼识珠的领导者对待人才的观念——他们看重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。 >> 每个实现跨越的公司，都认同“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）——不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。 >> 在面对正确的问题，问出正确的问题的前提下，不难得出正确的答案。 >> 根因分析分成What型和Why型根因分析两个层次。What型的原因属于浅层次的分析所得，是输出结果层面的问题，针对What型原因只能解决表面问题。而Why型的原因属于深层次的原因，属于输入因子层面的问题。 ◆ 二、What型和Why型原因 >> 在明确目的或问题的时候，尽可能考虑全面，视角要广。随着数据的收集整理，问题逐步得到澄清，最后锁定符合20/80定律的关键少数问题。这个过程就是What型根因分析过程。 ◆ 第二节 “非马后炮”的根因分析 >> 从某种意义来说，六西格玛定义、测量、分析、改进、控制（Define Measure Analyze Improve Control, DMAIC）改进方法是一种事后补救措施。以前通用电气宣扬每年节约数十亿美金的做法并不值得赞扬，有以下三个原因： 一是，很多工作应该是第一次就做正确的。 二是，即使没有第一时间做正确，也应该第一时间就解决问题。 三是，在应用六西格玛解决问题后，如果没有每年降低问题的发生率及严重程度，说明六西格玛没有为公司带来管理改善。公司只是花了很多精力培养许多救火英雄和“扁鹊”，但公司更需要保健医生和“扁鹊大哥”。因此，即使推广六西格玛，也应该对应用六西格玛的“扁鹊”进行职业改造，把他们培养成集医治与保健能力于一身的“扁鹊大哥”。 较好的如丰田汽车，它是用自动化质量管控方式，第一时间发现问题，并及时进行根因分析解决问题。当然，任何公司包括丰田，都不可能在第一时间就彻底解决所有问题，有一些影响较小的偶发性问题需要事后做持续改进。 网上有个讨论是“丰田为什么不用六西格玛而用5Why”，作者是赞同其中部分观点的。因为5Why的目的是进行根因分析，在进行根因分析时，可以用质量管理（Quality Control, QC）工具，也可以用六西格玛工具。根因分析是主，六西格玛是宾，不能喧宾夺主，不能唯高大上，不能唯复杂化。其目的是解决问题，哪怕用最简单彻底的现场主义方法。当然，5Why也不是万能的，5Why的前提是能够发现问题的真正原因，当连原因都找不到或找不准时，5Why也得熄火。 ◆ 第三节 根因分析的逻辑思路 >> 通过对不同批次砂轮的数据分析，发现尺寸不管是否满足规格，但寿命都是合格的，因此判定砂轮尺寸应该不是关键质量特性。但A公司对每个砂轮都100%测量好几个尺寸，测量结果大部分不满足规格，所以每次生产和质检都会争吵，然后走特批手续。因此，作者建议把公差设定宽一点，同时对产品尺寸做抽样测量即可，把重点放在对关键过程（Critical To Process，CTP）特性的标准化管控方面，包括原材料特性、过程机器参数、工装夹具、工人操作手法等过程关键特性。总之，把力气用在刀刃上。A公司负责人认同并接受作者的建议。 ◆ 第四节 必须进行根因分析吗 >> 这个改进过程不是基于根因分析发现个别砂轮寿命短问题的关键原因，而是通过全面的过程管控，严控输入因子Xs的特性标准值，从而降低产品输出Y的变异，降低砂轮寿命短的不良发生比例和次数。在没有先天性设计缺陷和先天性过程缺陷的前提下，这样的改善方法是可行的。 ◆ 第一节 文理科问题的根因分析 >> 理科问题的Why型直接原因是技术性原因，再往下挖深层原因就涉及文科类的管理性原因了。 >> 个理科问题的背后一般存在着早已发生或存在的文科原因，包括以下两个方面： 一是关于人员能力、意识或某种疏忽、缺点等，或者由于工作交接、协作等，总之归为人员原因（People Cause）。 二是关于机器运行的流程，或者人员工作流程，或者人机共同完成的工作流程等，总之属于工作业务流程原因（Process Cause）。 >> 一个理科类问题的根因分析要从人才、流程、技术（People Process Technique，PPT）三个方面全方位地、立体地做好原因分析。 >> 关于事情类问题有很多种，如员工离职率、社会离婚率、市场占有率、顾客回头率等，都属于文科类问题，在做根因分析时需要一定的想象力和创造力，不像理科类问题那样有非常强的确定性和逻辑性。 ◆ 第二节 根因分析的五个方法 >> 用逻辑树或FTA表示原因Xs和Y之间的关系，这是演绎法。用演绎法分析有前提条件，即必须清楚Y和Xs之间的工作原理，不管是管理原理还是数理化生（指数学、物理、化学、生物）原理。一般来说，文科类问题，不同人对同一件事理或人理的Y=F（Xs）认识有差异，但要尽可能客观地分析输入Xs和输出Y之间的关系。而理科类问题一般是客观的，只要清楚问题Y和Xs之间的工作原理，不同人的分析几乎是相同的。 >> 爱因斯坦有一句名言是，“提出一个问题比解决一个问题更重要”。 ◆ 五、三现法 >> 三现法是“现场、现实和现物”方法的简称。三现法用于根因分析时，根因分析团队到现场观察问题的产生过程，必要时在现场辅以检测、试验及团队间的交流和讨论等方式确定原因。作者为学员进行根因分析培训时也都强调：“现场、现实、现物；动手、动脚、动口”。 ◆ 六、RCA五星法 >> 作者根据多年的实践、学习、研究和思考，把根因分析的五个方法——演绎法、归纳法、假设验证法、头脑风暴法及三现法——总结成“RCA五星法” ◆ 第四章 根因分析之因果关系 >> 在统计学成为一门严谨的学科、卡尔·皮尔逊（1857—1936）清晰地分离相关性和因果性之前，大多数人都把相关性和因果性混为一谈。即便是现在，不少人也会把相关性认为是因果关系，即使某些学术论文也持这个观点。但两者是既有区别，又有联系的。 ◆ 第一节 根因分析的概念 >> 从根因分析是否与人相关这个角度来说，原因可以分为客观原因和主观原因。与自身相关的因素称主观原因，自身以外的其他因素是客观原因。 主观原因与个人的主观能动性相关，包括个人意识、能力、责任心、情感、意志、初心等。 客观原因是独立存在于人的意识之外，不以人的意志为转移的外在因素。 ◆ 二、阿波罗行为原因和条件原因 心理学的情绪ABC理论，即激发事件（Activating event）,信念（Belief）,后果（Consequence），ABC之间并非因果逻辑链，而是，A作为行为原因，B作为条件原因，共同导致了C，A相同的条件下，不同的B会导致不同的C。这与现实生活是相符的。 这便是阿波罗法的运用。阿波罗法认为，任何结果都至少有2个原因，一个是条件原因，一个是行为原因。 >> 阿波罗法是美国人提出来的，是5Why的一个变种，但又不尽然。阿波罗法有一个观点作者时刻记得，即任何结果都至少有两个原因：一个是关于条件方面的原因，一个是关于行为方面的原因。这在某种程度上可以说是一种颠覆性观点。用阿波罗法解释心理学中的ABC理论［即激发事件（Activating event）,信念（Belief）,后果（Consequence）］比该理论提出者美国心理学家埃利斯所解释的更合理。 ◆ 三、普通原因和特殊原因 >> 普通原因指的是，造成随着时间的推移具有稳定的且可重复的分布过程中的许多变异的原因，称之为“处于统计控制状态”的。普通原因表现为一个稳定系统的偶然原因。如果只有变异的普通原因存在且不改变时，那么过程的输出才是可以预测的。 >> 特殊原因（通常也叫可查明原因）指的是，造成不是始终作用于过程的变异的原因，即当它们出现时将造成（整个）过程的分布改变。除非所有的特殊原因都被查出来并且采取了措施，否则它们将继续用不可预测的方式来影响过程的输出。如果系统内存在变差的特殊原因，随着时间的推移，过程的输出将不稳定。 ◆ 第二节 因果关系的特点 >> 因果关系必须满足以下四个条件： ① 因果关系的原因X和结果Y在数据上一定是相关的。这点毫无疑问，但因果关系还必须同时满足下面三个条件。 ② 原因X发生在结果Y之前，或者至少同时发生，但X不能发生在后。因此，如果X和Y的发生时间可前可后，这不是因果关系。 ③ 因子X和结果Y之间接连发生的事件不是偶然的，而是有必然的因果关系（当X是Y的充分条件原因时，X发生则Y发生；如果X是必然条件原因，则当X不发生，则必然导致Y的不发生）。 ④ 原因X和结果Y之间存在事实上的原理或机理关系。因此，没有事实上的理论依据的相关性不属于因果关系。 ◆ 二、因果关系与条件关系 理科类问题的深层原因涉及文科类原因！文理科原因分析和改进互作补充：没有理科分析和改进基础，文科类管理是沙滩上的大厦！没有文科类管理体系夯实锤炼，理科类技术将会因散漫而崩溃！ >> 为了加深大家理解理科类问题的根因分析过程，以及文理科根因分析和治愈体系相结合的重要性，下面用前面提过的砂轮问题的原因分析过程进一步解析。其他理科类问题的根因分析逻辑和思路都是相似的。 [插图] 重要的事情再强调一遍，理科类问题的深层原因涉及文科类原因！文理科原因分析和改进互作补充：没有理科分析和改进基础，文科类管理是沙滩上的大厦！没有文科类管理体系夯实锤炼，理科类技术将会因散漫而崩溃！ >> 因果关系与条件关系既有联系，又有区别。有条件关系的不一定有因果关系，有因果关系的不一定有条件关系，有因果关系又同时有条件关系还有四种情况。 >> 理科类问题的深层原因涉及文科类原因！文理科原因分析和改进互作补充：没有理科分析和改进基础，文科类管理是沙滩上的大厦！没有文科类管理体系夯实锤炼，理科类技术将会因散漫而崩溃！ ◆ 三、因果关系的协变和机制属性 >> 协变属性和机制属性对因果关系的解释是互补的，就像演绎法和归纳法是互补的一样。协变属性可以通过观察发现原因和结果之间的协变关系，但要解释原因和结果之间如何发生及为何发生，则需要通过机制属性做解释。 ◆ 第三节 因果关系的进一步探讨 >> 5Why方法，就是对一个问题Y连续问几个为什么，直到找到末端的根本原因X，只要5Why分析过程使用的是演绎法分析，末端的根本原因X和问题Y都存在因果关系，虽然因果关系的强度有可能比较弱，或者属于必要条件原因的因果关系。 ◆ 第一节 5Why法的基本概念 >> 丰田生产方式也不妨说是丰田人积累并运用这种反复问五次‘为什么’的科学探索态度才创造出来的。通过自问自答五次“为什么”，就可以査明事物的因果关系或隐藏在事物内部的真正原因。 如何发现问题、提出问题呢？一是准确识别现状，二是选择一个参照物，比如标准规范、最佳实践、理想状态，三是将现状与参照物对比并可视化明确化，就是问题。 >> “为什么丰田汽车工业公司一个人只能操纵一台机器（而丰田纺织厂的一个青年女工却能看管四五十台自动织布机）呢？提出这样的问题就可以得出“因为机器的结构不是加工完毕就自动停止转动”之类的答案。由此为什么启发导出“自动化”的设想来。 ◆ 三、为什么要问为什么 >> 公司要多奖励能深挖的功臣，不要只表扬那些辛苦的“消防员”。 ◆ 第二节 5Why法的应用 >> 5Why法应用中的七个问题 >> （1）5Why要问到什么时候截止？（2）5Why是一定要问5个为什么吗？问4个、6个或10个行不行？（3）每个Why应该找出几个原因？（4）5Why是层层递进的串联线性关系，还是可以层层递进的树形关系？（5）针对5Why的每个层级原因，只对末端原因采取对策吗？（6）对一个为什么的两个甚至多个答案，这些答案之间是加法、乘法还是其他关系？（7）应用5Why分析有什么前提条件吗？ >> 丰田这个5Why法案例还欠缺系统性分析，表现在两个方面：一、原因分析只有线性思维，而实际情况一般不是线性的一对一的因果关系；二、此5Why分析只聚焦于技术分析，而未对管理体系做任何分析。 ◆ 二、5Why法应用中的七种失误（坑） >> 5Why法在应用过程中常见的七种失误，形象地称为容易不小心掉进去的“坑”。它们分别是，①问题描述不具体、不准确；②进行原因分析时把多个原因放一起，或者把因和果两方面内容放一起，或者回答内容不具体；③问不出正确的为什么；④问答之间的逻辑有跳跃；⑤问答之间产生死循环；⑥原因分析不充分；⑦不知道5Why问到何时为止。 >> 如何检验原因分析偏离“初心”了呢？用末端答案和第一个为什么“对话”，看原因解释是否合理。 >> 针对5Why法的一问一答形式，如何判定每个问题的原因分析是否充分呢？比如“为什么yyy？”“因为xxx”，如何确定原因分析的“xxx”是否充分呢？可以通过范式句子来验证，这个句式是，导致问题yyy的100%原因是xxx，或者因为xxx会100%导致问题yyy。如果不符合这个句式，原因分析就不充分，还需要挖掘更多原因。 >> 理科类技术性问题一般是某个或某几个技术性原因100%导致某问题，但是文科类非技术性问题的一个甚至多个原因贡献不超过问题的90%，并且很难把所有原因找全。因此，对于非技术性原因分析，从实用的角度来说能够把影响问题大概80%的原因找出来即可。 >> 判断原因分析是否充分的另一个绝招是，看所有末端原因是否能够直接导致顶事件问题。 >> 5Why究竟问到什么时候为止？每个人掌握的尺度可能不一样。作者建议的原则是，如果继续往下分析的原因对解决问题没有帮助，则停止。 ◆ 第三节 对5Why法的两个补充 >> 0.5Why法主要用于确认某个为什么的答案是否合理与充分。 >> 它的通用提问范式如下：kWhy，为什么yyy?——因为xxx。(k+0.5)Why，为什么xxx原因就会导致yyy现象或问题？ >> 0.5Why法除了用于确认原因分析是否充分与合理，还可以用于确认解决方案是否合理。 ◆ 二、5Why法与FTA法的区别和联系 >> 故障树分析（Fault Tree Analysis，FTA）法，是在系统设计过程中，通过对可能造成系统失效的各种因素（包括硬件、软件、工艺、设备、环境、人为等因素）进行分析，画出逻辑框图（即故障树），从而确定系统失效原因的各种可能组合方式或其发生概率，以计算系统失效概率，采取相应的措施，以提高系统可靠性的一种设计分析方法。 ◆ 第一节 3×5Why法 >> 3×5Why法是从问题的发生原因、流出原因和管理系统原因三个方面进行五个为什么的原因分析。这三个方面也属于三个层面或三个方向的问题。 >> 针对理科类问题用3×5Why法做分析时，先分析为什么问题产生和为什么问题流出的原因。这两方面的原因，主要是从技术层面分析物理、机理或工作逻辑等原理层面得到的原因。相对第三个层面的管理系统原因分析而言，为什么问题产生和为什么问题流出的分析是客观的，是以事实、数据和物理、机理等为基础的剖析。 ◆ 一、3×5Why法与5Why法 日常生活中，我们遇到的问题大致可归为三类，思辨类问题，比如人为什么要读书；待解决类问题，现实与目标有差距，如销售目标未达成；智力问题，如数学问题三角形内角和为什么180度。不同类别的问题运用5Why有不同的分析方向。 >> 第一个叫疑问（Question）。 第二个和第三个问题都是需要得到解决的问题，现实与目标有差距。因此，第二个和第三个叫问题（Problem）。 第二个和第三个问题的区别在于，第二个问题在工厂内被检测出来了，第三个问题是汽车主机工厂及4S店都未发现，被消费者发现的。 第四个问题属于在既定理论框架下根据已知条件证明结果的问题。第四个叫智力问题（Puzzle）。 综上所述，上面这四个问题分别属于三类。这三类问题中，只有“Puzzle”有标准的正确答案。 第一个问题用5Why法分析时，只需要问为什么要读书，不必问为什么读书的问题未被发现，也不必问系统有什么缺陷导致读书，因此只需用1×5Why法。 ◆ 三、如何分析3×5Why >> 直接从问题本身来分析管理体系的原因是错误的方法 >> 有关管理体系的末端原因分别是从前面导致问题发生和流出的技术性末端原因推论得到的 ◆ 四、结构化八类原因 >> 要正确地对人为失误进行客观的原因分析，先要纠正定义。首先不能用“人为疏忽”四个字给问题扣上帽子，那样会先主观认定就是人的问题。这类问题可以称为“人因相关”的质量问题，这样命名更客观，便于后续的原因分析。 >> “人因相关”的质量问题同样有技术性的客观原因，因此要先从客观上找技术性原因。 >> 用客观的技术性方法来应对“人因相关”的质量问题，就容易通过3×5Why工具，分析出更多技术性和管理性的原因，并最终找出问题发生和问题流出的八类原因。 ◆ 七、3×5Why法之3×5Why分析 >> 一般而言，3×5Why法沿着两条路线进行根因分析：一是针对问题分析导致问题产生的技术性原因及管理体系原因：二是针对问题分析导致问题流出的技术性原因及其管理体系原因。 ◆ 第二节 深入认识3×5Why法 >> 不管从问题发生角度还是从问题流出角度分析原因，都需要横向展开不同方面，纵向展开不同层次，因此3×5Why法也就是以“横向到边，纵向到底”的原则做原因分析。 >> 在应用5Why法及3×5Why法进行根因分析时，既要注意原因分析的发散性，又要注意原因的收敛性；既要往原因分析的各方向扩展，也要注意控制原因分析纵深层次。 ◆ 二、3×5Why法与企业文化 >> 一般用3×5Why法进行原因分析时，通常是先分析问题发生的技术原因，再分析问题流出的技术原因，然后基于问题发生和问题流出的技术原因分析对应的管理体系原因。这是原因分析逻辑，也是实事求是的根因分析方法和顺序。 ◆ 第三节 Why之一二三四五八万 >> 用数字一二三四五八万对5Why和3×5Why做个总结。一代表3×5Why是从1个5Why衍生而来的，先有5Why，才有后面的3×5Why，甚至k×nWhy的灵活运用。二代表3×5Why源于两个方面的5Why，即问题发生的五个为什么（包括技术原因

书名：创造价值的根因分析与问题解决之道：成为根因分析与问题解决高手 作者：郭彬等 出版社：机械工业出版社 出版时间：2022-01-01 ISBN：9787111695110 品牌方：机械工业出版社有限公司 字数：20.4万字（IPAD355屏） 这本书不好做读书笔记。虽然作者看似整理得井井有条，但语言的精炼性和通俗性真的有必要再提高一些。下面对书中的一些观点或方法做简要摘录： ●问题分四类（有/无标准答案→开放性/收敛性问题→两种差距）： 1、有标准答案：如一加一等于二； 2、思辨类（开放性问题）：活着的意义； 3、与标准有差距（与实际有差距）：考试不及格； 4、与期望有差距（与梦想有差距）：考上了大学但没考上清华北大； ●根因分析（Root Cause Analysis，RCA）的三个步骤： ①确定和分析问题的原因 ②找出问题的解决办法 ③制定问题的预防措施 ●根因分析的五个主要用途： ①问题分析 Y=F（Xs1,Xs2,Xs3,…,Xsk） ②决策分析 ③提高应变能力 案例1：围城打援 这个故事跟随机应变关联不大！ ④训练批判性思维 案例2：木桶理论的剖析 案例3：每天进步1%的剖析 案例4：稻盛和夫经营哲学的剖析 案例5：《从优秀到卓越》的根因分析 抱仁者见仁智者见智的态度看待这些案例就好。 案例6：幸存飞机的根因分析 逆向思维的应用。 案例7：诺贝尔科学家的根因分析过程 刨根问底精神的绝佳体现。 ⑤提高思维层次。 案例8：森林大火模型 ●人类的四个层级思考能力： ①数据②信息③知识④智慧 ●定期报告的常见问题： 现象的罗列、数据的堆砌、现状或事实的描述 ●质量报告和定期质量会议必须明确地指出问题关键、问题的严峻性和紧迫性，以及背后的原因和建议措施，这样才能把信息、知识提炼和升级成公司“智慧”，引导大家朝着正确的方向持续改进产品质量，持续优化管理系统。 ●根因分析基本流程：明确目的→大致把握现状→锁定问题关键→锁定原因→讨论并制定对策 ●“马后炮”式根因分析： ①大胆假设，小心求证 ②用好二八定律 ●“非马后炮”式根因分析： ①利用现场、现场、现物对异常和问题的可能原因进行第一时间分析并解决 ②第一时间要解决的具体问题不必收集WHAT型原因相关数据 ●根因分析的五个方法 ①正向演绎逻辑方法：从现象入手，提炼问题，逐层深入分解，寻找原因和问题间的因果关系 ②头脑风暴法：通过“异想天开”来想各种可能，用鱼骨图和5W1H来分析整理，以思维导图的形式呈现 ③逆向归纳总结方法：正向找有的问题（因为什么导致），逆向找无的问题（因为缺少什么导致） ④假设验证法：原因假设→试验→归纳总结→原因的演绎确认→最终的改进确认 ⑤三现法：即现场现实现物 RCA五星法：综合上述五个方法 ●因果关系分析 ①客观原因和主观原因 ②行为原因和条件原因 阿波罗法认为任何结果都至少有两个原因：一个是关于条件方面的原因，一个是关于行为方面的原因。 ③普通原因和特殊原因 普通原因可以理解为控制限内的上下波动（系统性问题）；特殊原因则是波动超出控制限（局部问题）。 【个人认为这个章节的内容比较糟糕，没太多可读性】 ●因果关系的协变属性（归纳法总结） ①因果关系的时间连续 一定是先有因后有果 ②因果关系的方向 正相关或负相关 ③因果关系的强度 强相关还是弱相关 ④因果关系的概率 有多个原因X时，某个原因X1发生时，问题Y1不一定产生。需与其它原因协同作用才会导致问题Y。 ⑤因果关系的持续时间 原因导致结果的效果所持续的时间 ⑥因果关系的即时性或延时性 原因发生后与产生结果之间的时间差 ⑦因果关系的循环性 正循环和恶性循环 ●5Why法 简单来说就是打破砂锅问到底的方法。 形成“询问为什么文化”是推行5Why法的重要前提。 ●5Why法应用中的七个问题【作者没有提供具体的答案，这里越俎代庖试着总结如下】 ①5Why要问到什么时候截止？ 继续往下追问或分析无助于问题的解决就可以停止了 ②5Why是一定要问5个为什么吗？问4个、6个或10个行不行？ 当然没问题。 ③每个Why应该找出几个原因？ 标准的5Why是一对一的层层深挖。但实际情况是很多问题的产生都不只一个，所以后面作者还介绍了0.5Why和3×5Why方法。 ④5Why是层层递进的串联线性关系，还是可以层层递进的树形关系？ 5Why和FTA的区别很大程度上就在于前者是层层递进的一对一的串联线性关系，而后者则是树形关系，一个问题可对应多个原因。 ⑤针对5Why的每个层级原因，只对末端原因采取对策吗？ 显然不是这样的。在采取措施前，需要对所有层级的原因进行综合分析，制定一个全面的解决方案（解决所有相关的原因）。 ⑥对一个为什么的两个甚至多个答案，这些答案之间是加法、乘法还是其他关系？ 通常来讲，对于必要条件原因，一个为什么的多个原因是“与门”关系，即乘法关系。 ⑦应用5Why分析有什么前提条件吗？ 最重要的前提是问题定义要明确，原因也很明确，歧义少，另外就是“询问为什么”的企业文化。 ●5Why法应用中的七种失误（坑） ①问题描述不具体、不准确； ②进行原因分析时把多个原因放一起，或者把因和果两方面内容放一起，或者回答内容不具体； ③问不出正确的为什么； ④问答之间的逻辑有跳跃； ⑤问答之间产生死循环； ⑥原因分析不充分； ⑦不知道5Why问到何时为止。 ●5Why法的两个补充 ①0.5Why法 kWhy，为什么yyy?——因为xxx。 (k+0.5)Why，为什么xxx原因就会导致yyy现象或问题？ 一是用于确认原因分析是否充分与合理，二是用于确认解决方案是否合理。 ②3×5Why法 从问题的发生原因、流出原因和管理系统原因三个方面进行五个为什么的原因分析。 【根据问题的复杂程度，可以将5Why升级为2×5Why或3×5Why法】

第【52】本读完的书，2023年读完第【15】本书，阅读时长11小时29分，【创造价值的根因分析与问题解决之道：成为根因分析与问题解决高手】共20.3万字。 本书总结了作者二十余年在工作中实践过、学习过、思考过的关于根因分析与问题解决的思路、方法、工具、流程、文化、沟通协作和经验教训等，并分享了大量案例以便读者切实理解。

这本书干货满满，但是作者写作的逻辑很乱，导致读起来容易失焦。比如在第二章中，标题是What型和Why型根因分析，其实讲的是根因分析的流程，What型和Why型根因分析只是其中的步骤；第二节描述的一种场景是只用why型不用what型，其实就是说在某种情况下不能用第一节中的根因分析流程。好在我有耐心读下去，作者的写作逻辑还是要提升了。站在读者的角度去看，逻辑有些混乱。

很好的解决问题方法论的书，有理论有实例，值得好好学习和实践应用

这本书感触点是WHAT +WHY 根因分析 其中5why的分析法，这个方法在以前学设计过程中，也有了解，创始人是丰田公司大野耐一提出，但应用在在个人管理方面依旧有效。 关于5w剖析的书不多，但是这本书中有借鉴之处的是针对于5why的容易踩的误区和陷阱。 1⃣️第一，在运用5w分析深度原因的时候，它需要是具体详细。 2⃣️第二，就是在进行第2层这个w思考的时候，需要注意的就是原因的层次，以及因果联系，避免因果倒置，和多个原因罗列堆砌。 3⃣️第三，就是不知道到底在第几个原因层开始停止询问，即问不出真正正确的为什么？ 4⃣️第四，就是逻辑，要排除跳跃性，原因和结果一定紧密联系。也就是反推过来，这个每一个层级w出来的一个原因，他能不能100%促使前面的问题产生，那么如果条件成立，那这个w所层级所出来的原因就是到位的。 5⃣️第五，容易陷入了死循环，其实在做日常反思复盘的时候能够注意到，即使是单线的这样一个原因推导，其实也能够让我们更好地找到深度原因，找准80%的原因，从而对症下药，得出实践措施。

很有意思，像是打开了新世界的门，推理原来这么有趣