组织学习（完整纪念版）

个体的知行合一很难，组织的更难。读完了解了阻碍和难点，但是如何做，还没有清晰的思路。不过换一个视角，组织学习是谁的问题呢。

纯粹的闭门造车和书呆子气。里面的内容能用于任何组织？

大学时读彼得圣吉的《学习型组织》，深感认同，十几年过去再读到《组织学习》，其间种种，只感叹：理想丰满。 🪅 防御性行为 组织学习的主要障碍，也就是个体和团队为了避免冲突、失败或不适而采取的自我保护措施，掩盖错误、回避责任或否认问题的现象。 当然不是一件容易的事情，以至于在这几个月的一个项目合作中我也一直是处于这样的状态，没有主动积极的进行沟通，也很难说坦诚开放的进行对话，面对挑战，进行有效的持续推进。 如何避免？书中的答案是安全的环境。 这就说到了重点中的重点：如何建立安全的环境？ 书中没有答案，事实上，也无法给出通用的可落地的答案，因为安全是需要持续的双向奔放才能逐渐建立的，而且很容易被打破，人心难测，防御性行为虽然人人都知道并不是最佳利益，但却人人做出了这样的选择，囚徒困境牢固如斯，打破的成本高企，谁来买单，才是重点。 🪅 双环学习 作者的核心价值主张。双环学习不仅关注行为的调整，还强调对基本假设、目标和规则的反思和调整。可以说是学习界的反向工程了。 认同，尤其在个人学习时，通过双环学习其实推进了对问题的元思考，通过挖掘问题的问题，进一步获取知识的知识。但在组织学习的过程中，尤其在“听话照做拿结果”的组织中，这么做虽然促进了学习，但阻碍了当下的效率。公司都要黄了，你跟我说再研究研究？ 这里有个前提假设，个人具备足够的主观能动性、认知深度和责任感去面对眼前的问题，否则就容易变成新的组织负担与形式主义，利益相关方及利益相关度种种因素加进来，是处理复杂问题还是让问题变得复杂，就不好说了。 🪅 组织反思 debug从自己做起。对于大型企业来说，是将反思机制嵌入决策流程，推动组织在动态环境中的适应力和创新力。对于团队管理来说，是构建信任和开放的团队文化，使成员能够坦率交流，集体反思。对于个人来说，是在失败或困境中，通过深度思考找到行为背后的假设，并调整这些假设。 回顾我自己最近的一系列组织实践，有成功也有失败，而成功失败背后我自己的假设是什么？这样的假设一定存在吗？还是我的自我设限？ 其实组织形态的灵活度是非常广泛的，但如何能让业务和整个组织形态有更好的契合，才是关键点。 🪅 最后一波碎碎念 就像管理学习，其实是管理者的学习一样。组织学习，也是从组织者的学习开始。 组织者就像游戏设计师，用户是否再期间主动学习，积极参与，发挥创造力，进行有价值的工作，并非自然而然会发生的，而是需要耕耘，需要投入扎实的成本与选择放弃来坚守的。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 加油啊！还在牌桌上的我们。🌿

任何组织学习都有可能被证明是无效的、徒劳的，甚至是完全有害的。 基于这些原因，我们有必要区分3种有效的组织学习： ·　组织探询，这是一种有助于提高组织任务绩效的工具性学习； ·　组织通过探询来探索并重组自身价值观与标准，进而根据这些价值观与标准来界定何为提高绩效； ·　组织通过探询来提高自身进行上述两种学习的能力。

阐明了波特理性方法和明茨伯格自然方法的不足 论述了组织外部和内部变化过程中的个体和组织的防卫惯例 提出了组织学习，战略探寻的新思想