企业的人性面

60 年前管理大师的见解还没过时，我们现在仍然处于X理论和Y理论并存的时代，我们手上需要同时两种管理工具，因为人是善恶并存的，针对不同的情境，可以选择不同的手段。x理论不完全是错的，Y理论也不是全然有利于管理。德鲁克说，管理就是最大程度的激发人的善意。这句话本身就包含着两面，为善去恶。在善恶论上，王阳明的“四句教”可能更符合人性：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。从这个意义上来说，我们做管理，激发他人的善，也算是一种格物了吧。

一、X理论和Y理论，代表了两种对人性完全不同的假设： X理论：人生下来就是懒惰的、不喜欢工作，只要有机会就偷懒，逃避工作。在管理时，必须动用强制以及惩罚威胁的手段。需要许诺酬劳作为激励因素，同时严格管控。 由于企业满足了员工的生理需求和安全需求，激励员工的重点就转移到了社会需求和自我实现的需求上。除非这些高层次的需求有机会得到满足，否则员工就会产生剥夺感，而且他们的行为会反映出他们的剥夺感。也就是说，当员工产生了高层次需求的时候，金钱在满足这些需求的时候作用十分有限。而在工作中，当金钱成为了唯一激励方式的时候，是雇主让员工把金钱当成了最感兴趣的目标，员工会把注意力都放在金钱报酬上，就不会再关注其他的需求了。 现代职场的物质激励的逻辑，都是来自美国文化和企业管理的逻辑，这套薪酬管理的逻辑，比科学管理还要历史悠久。物质激励是必须的，因为出来工作很重要的目标就是获得物质收入，强调收入是必要的，但也需要警惕走到极端。特别强调物质激励，人就会无形中被这种激励机制所诱导，强化X理论所描述的这种人性。 Y理论：人并非天生厌倦工作，当对于各种因素控制得当的时候，工作会成为满足人们需求的一种资源。再合适的条件下，完成任务的自我满足或自我实现需求的满足，会引致个人产生朝向组织目标的实现而努力的动力。在这种情况下，人会愿意接受和承担责任。管理者要学会在自己和员工之间建立一种合作关系。 二、激励不应非黑即白：超Y理论 两种理论都有道理，我们不能用非黑即白的方式来看待世界，我们需要更多的看到X理论的局限性，关注Y理论情况下人性积极的一面。我们还不能简单地抛弃X理论，但也不妨碍我们会用Y理论的思想去全面考虑问题。两者都不能偏废，都不可或缺。 复杂人的超Y理论：不要仅仅崇尚强调任何一种理论，要根据实际情况，灵活使用。 运用大棒的三个建议： 1.坚守底线：要分清错误的性质，有些错误可以宽容，甚至将鼓励，有些错误不能容忍。 2.提高要求：目标要有难度，任务要有要求，松弛导致懈怠，闲来是非多。 3.赏罚分明：容忍低业绩，会挫伤高业绩员工的士气。 大棒是通过外在施压迫使产生内在动力；胡萝卜是通过激励人心诱发内在动力。作为管理者，既要施压，又要激励，两者并存。 三、皮格马利翁效应 也叫罗森塔尔效应：一个人会回应外在对他的期望（或自己对自己的期望），而作出的相应的表现。 引申到管理：员工的能力高低，不仅仅来自个人的学习能力，上级的期待和激励也会对下属的表现造成影响。当人受到信任、授权和激励，心中会形成自我肯定的正向力量，不仅努力完成困难的工作，甚至能激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现；相反，当人被忽视甚至藐视，就会导致自暴自弃、工作能力和效率每况愈下，形成一种负向激励。 罗森塔尔效应：如果教师期待学生表现变好，学生表现就会变好。 自我实现预言：人心中的期望会影响现实事物的发展，心里带着负面的期望更容易失败，带着正面期望更容易成功。 但实际上，并没那么有效。如果把时间拉长，效果就不明显了。 如果人得到鼓励，在短时间内可能一度进步速度比较快，但其实也只是更早地接近了自己的能力极限，后续发展反而可能变慢。 罗森塔尔效应起作用的机制其实是，更高的期待带来了更多的关注和资源投入，更多的关注和资源投入带来了更好的表现，而不是简单的有信心就会有好表现。 欧美社会这种多鼓励、少批评甚至不批评的教育风格，其实建立在一个并不可靠的理论基础之上。罗森塔尔效应并没有那么好的效果，作用其实是有限的。 1.表扬和肯定，对员工和孩子的进步是有好处的，但一味的表扬不可能产生长久的正反馈，对方的进步轨迹仍然受限于他的能力。而且一开始冲得越猛，到达上限就越快，早晚会遇到瓶颈，过度的鼓励，反而可能会让人产生依赖心理，不愿意自己克服困难。 2.不输在起跑线上，其实是另一种的罗森塔尔实验。希望一开始树立优势就能形成无限的正反馈的想法并不符合现实，开始的抢跑并不能确保后续一直发展好。 3.夸奖孩子不是为了让孩子自信心爆棚，表扬员工不是为了让他自我感觉良好，而是为了让他不至于讨厌学习和工作。过度批评可能会让人放弃努力。当一个人觉得某样事情没有意思，那么进步也就终止了，辱骂和贬低会让人产生这种情绪。 4.适当的批评是需要的，但批评不是对对方做个人评价，而是对他们做的事情给出反馈。人的进步是通过不断的反馈实现的，得不到的反馈，做错的事情不会改正，做对的事情可能也不会坚持，做好做坏都是碰运气。批评的目的有三： （1）给与反馈 （2）让对方看到真相 （3）帮助人克服自己糟糕的那一面 一味褒奖最大的问题不在于表扬本身，而在于掩盖了真相，让人构建出不切实际的幻想。 每个人都有善恶的一面，很多社会化的品质都是需要培育和训练的，当孩子做错事情，不但应该受到批评，还应该接受惩罚，这样才能将孩子养育成一个合格的社会化的人。如果过分宽容，得不到正确的反馈，成长的方向可能就会走偏。 MIT会刻意采用抽象甚至有点枯燥的内容来培养学生，让学生在抽象的内容中发现学术的美感，不主张取悦学生，教授需要通过严谨的逻辑引导学生往前走，甚至不主张在课堂上使用比喻，比喻虽然可以通过生动形象的联想帮助人理解概念，但要准确掌握一个概念，比喻是不严谨的，很多时候也不符合逻辑。 斯坦福大学也不主张用风趣幽默的教学方式吸引学生，吸引学生的应该是丰富的内容，而不是讲课的形式。来斯坦福大学是因为对精深的学科内容产生兴趣，渴望解决难题，享受攻克难题的过程，而不是浅尝辄止的好奇。学习是为了钻研某些学科领域，而不是要成为什么都知道一点的万金油。 寓教于乐是个伪命题，只能培养出平庸之辈。如果到了大学阶段，依然要通过追求快乐来学习，说明这个人其实没有学习的动力。如果需要有趣才能听懂或听得进去，说明学生缺乏抽象知识和逻辑思维能力，相关智力开发不足，这种学生的入学资格就值得质疑。大学教学是一件神圣而庄严的事情，而不是娱乐。

员工必须对自己的成长负责。有些管理者过于热心，有些则擅长用铁腕手段掩盖自身的恐惧，但麦格雷戈无法忍受的是他们强迫员工“虚假成长”，无论其本意有多么积极。成长应该是系统的、自然的。作为一名管理者，最好的管理方式就是：在了解情况的基础上，创造让员工成长的环境，并尽一切可能来维护这个环境。只有在少数条件下，当情况陷入危机时，他们才会出手干涉。

这本书应该是管理学中最重要的一本，没有之一。他将继续深刻的影响着人力的进程。我也要加入进来，推动人们拥抱新的管理模式，创造更美好的生产与生活方式。

感觉论证不充分，大部分都是理所应当之类

企业的人性面 任何结论或经验本身都包含着假设 真正意义上的专业性帮助并不是指在客户面前扮演至高无上的主宰，而是将自己所拥有的知识和技能交给客户，由客户自行选择。 X理论：以人性为懒惰、丑恶为支撑，认为大部分被管理者都不会主动承担责任、无法主动把事情做好，因此需要不断施加对其行为的控制，以达到组织目标。 Y理论：认为人能被激发，推崇自我控制、个人和组织目标的融合，从而最终使组织达到目标。 X理论、Y理论，并无对错之分，而在于它是否符合环境需要。 人性为等同于万有引力的自然规律，要做好管理，实质是对人性的选择性适应，而非违反人性去控制、改变他人行为。 大多数控制行为的失败，通常是因为选择了不适当的控制方法。如果一味责备员工没有按照我们的预测行事，管理能力将永远不可能得到改进。（孩子同理） 一个合格的管理者，既要有较强的业务能力，而且也必须重视发展员工的能力，后者会从更宏观的范围影响公司的竞争水平。 企业里最重要的是人；如果你信任别人，他们也会信任你；反之，你将失去最有价值的财产——人。 在传统的独裁组织，最常用的教义就是管理、组织与控制，而学习型组织的教义则是想象力、理想和思维模式。——比尔·欧布瑞恩 汉诺瓦保险公司CEO 人依赖与他人能得到某种心理上的满足 人们之所以对目标作出承诺，是为了在实现目标后获得相应的报酬。对人们来说，最有意义的报酬是自我需要及自我实现需求的满足，这类报酬可以促使人们不遗余力地向组织目标迈进 责任的接受与目标的承诺有关。如果目标是有外力强加的，承诺就会变得难以实现；如果被动接受这些目标，后果往往是冷漠与对抗。凡是Y理论为基础的管理计划，在制定目标时就必须运用某种程度的相互参与的机制。 只有在业务人员主动工作的基础上，标准化才能有效发挥作用。 目标一体化及自我控制是一种管理方式，采纳后不仅可以减少对员工的监督，还能同时带来管理才能的成长，那么时间的耗费也就会认为是可以接受的了。 迪克·克莱恩 约翰迪尔农业机械公司：不认为快乐的职员必然生产力高，而是认为生产力高的职员必然快乐 对于发生的任何错误都必须做严格的检讨，了解事情的真相，并探究其原因。如果不这样做，而是在发生错误的时候都要追究原因并找出责备的对象，学习的成果将到此为此。但从另一方面来说，如果我们能够清楚认识到，在尝试错误法解决问题的学习过程中，错误的产生是不可避免的，那么我们所犯的错误反而成为我们更有价值的学习来源了。 我们一方面在社交上进行了许多自我投资，一方面有自己建立了对这些信念的自我保护体系，因此我们再想自己有所改变便很难了。

#人文學科-R管理# 9+/10，批判傳統管理理論（X理論：人性懶惰/厭惡工作，需嚴格管控/威逼利誘→胡蘿蔔+大棒），提出Y理論（人性自主/有創造力，渴望成長/管理賦能→信任+參與），基於人類動機理論，認為管理應激發內在動機，推動「人性化管理」成為組織實踐的核心。有意思的是，這兩套理論復刻到其他領域也不為過，包括原生家庭、學校教育、社群等任何組織。剛柔並濟，非柔非剛，皆是課題。 ——管理實踐是存在於一個國家環境之內和植根於一種民族文化之中的，管理始終是經濟發展的結果，員工管理也不可能只有一種正確的方式。在這一過程中，如果缺乏相關理論的深入研究，將直接影響到企業管理水平的提升，進而使中外企業在競爭力方面的差距進一步拉大。

这本书是Y理论的开山之作，也是关注组织人性面必读书。 最大的感受是当时作者所推崇或赞许的方式，在现在这个时间点，许多企业实际都有所实践和尝试，但实际做的方式看，又好像并不如作者所说那么有力量，猜想可能是操作方式有了，但底层的发心上还是不足。