OKR实践手册

案例汇总书籍，所以也就少有的“一般”。姚老师前后出了三本有关OKR的书籍，我都一一拜读，第二本《每个人的OKR》值得推荐，可能是承上启下的原因吧。

通过不同企业实现案例，对推行okr的公司特别有参考价值。

实例，企业推行OKR，与个人关系不大，管理者可参考。但是我什么情况都不想开会！！！

23年第15本书 本书主要汇集了多个国内公司OKR 实践的案例。 1、OKR文化 OKR文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任； OKR文化是透明的文化，因为它要求公开透明； OKR文化是合作的文化，因为它强化团队协作； OKR文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆的目标，进而促进创新； 文化为OKR落地营造了很好的环境，OKR也可以让文化工作的场景更丰富，成为文化落地的有力抓手。 OKR实施是一个持续改进的过程，我们从管理工具开始，逐步通过工具所涉及规则的坚守，形成工作方法论和思维方式。当这种习惯强大起来，变成组织共同的范式后，就会展示出独特的企业文化。 2、OKR的本质 OKR本质上是目标和过程管理工具，其中最关键的是沟通 OKR是一种敏捷的目标管理，敏捷在哪里？就是迭代，通过上个周期的okr复盘，来制定下个阶段的okr，将学习到的成果转化成下个阶段的行动。 OKR本质上是一种思维方式，促进目标思考、讨论、共识的思维框架。实施okr的过程，其实也是透过okr工具改变人的思维方式的过程。 OKR的特征： ▪ 目标周期相对较短，能更敏捷地应对外部的变化； ▪ 目标形式结构化，上下沟通更加全面； ▪ 目标要求公开透明、上下对齐、左右拉通，更好地提升团队协作力与执行力； ▪ 目标选择要求聚焦，从而更有效地进行资源和精力集中； ▪ 目标需要达成共识，员工更有安全感。 3、OKR的推进关键点（在全面导入okr之前，组织有必要评估okr管理的有效性和适用性，思考必要性：团队人数太少，沟通交流非常方便，okr发挥的作用有限） *【思考必须推行okr的理由】导入okr需要一个理由，而不是okr的所有价值。这个理由，可能是组织长期存在的问题，也可能是基于未来所缺失的一些要素。一个“必须xx”的理由，可以让okr在落地之处，将那个环节和原则加强，以确定应匹配什么样的落地方式。更重要的是，可以在别人告诉你“okr有多么无效”的时候，客观地判断，找到坚持的理由。 *【试点推行】 选择管理层做试点的时候，特别要关注“战略落地”，部门okr如何与公司目标对齐？如何横向拉通、协作？如何聚焦重点？这既是企业在战略执行中最大的难题，也是很多企业选择okr的初衷。 选择部门/团队或项目作为试点，目的在于：反馈实施问题/挑战并找到解决方案，探索okr实施路径，起着示范作用。选择部门作为试点，推进部门特别要关注：定期跟进在运行中出现的问题，找到“本地化”的解决方案，但尤其要注意的是要保持对okr实施基本规则的坚守。试点的经验总结和成果展示，对扩大实施有重要意义。 人力资源部通过试点探索，总结okr实践过程中可能遇到的挑战和问题，形成问答手册，为全员推广做好前期准备。 *【整合的范围，整合得越深，成功的感觉就越明显】组织在决定导入okr之后，需要决定okr实施的范围，调研发现，如果选择三个层级以上，okr落地成功的概率就要高得多，这可以更好地让组织体会对齐和透明的价值 *【逐步推进】在导入okr初始阶段，使用“改良”而非“革命”，逐步地推进。将okr作为目标管理工具、过程管理工具、沟通工具来使用，逐步让员工掌握okr管理技能，使其成为工作习惯，okr产生一定的效果后，再考虑如何将其与考核进行有机关联，甚至重新思考考核体系设计。 *【沟通系统】成功推行OKR的企业都必须要有一套好用的沟通系统，每个人的okr都必须在系统中向全员公开（当然涉及公司机密的可以通过技术手段处理） 但在中国的实践表明：只有开放的系统还不够，还要通过各种会议来促成各种目标的拉通和对齐、跟进和复盘。否则okr就很可能沦为公司要求的又一项纸上任务。 okr提升了沟通的频率，在okr过程管理中，大多数企业采取频繁沟通的方式跟踪okr。 其中，标准化（会议和文档）可以提高效率，可以更好的养成习惯。 ps：okr的落地需要坚持跟进，通过共识会、洋葱会（回顾会）和复盘会这一会议体系形成闭环管理。要把会议作为节点倒逼员工使用okr进行目标和策略思考，改变传统绩效管理的“考核驱动”模式，“沟通驱动”是okr落地的核心要素。“会议是okr落地的关键抓手“引导组织通过团队沟通（也就是会议）的方式，实线okr有效落地。 以会议为抓手，一方面，有助于实现大家对目标的重视感，包括木笔哦的制定、跟进、评估与反思，通过“时间”与“对话”来强化深入思考。另一方面，通过仪式化、格式化，让其集成到现有的会议体系之中，在经营管理中常态化。只有这样，okr才不会变成“一阵风”“一张表”。 *【“本地化”：集成现有的管理机制中】跟踪并没有完全集成到现有的管理机制中，这就会造成未来可能不持续，会让员工感觉到“麻烦”。 okr只有本地化才具有生命力，在企业导入okr的时候，在遵循okr管理基本原则的前提下，会根据企业具体业务和管理实际进行调整，以更好地适应企业现状。我们也鼓励okr管理与企业过去的成熟管理体系和运作规则进行整合。导入okr管理，不是推翻过去所有的管理方式，而是应在原有大树下植入新的基因。我们认为，只有融合，才具有生命力，才能保证okr不成为昙花一现的事物。我们不是谷歌，我们不需要一板一眼按照谷歌所有的做法行事。 梳理日常管理会议、表格等，将okr集成到现有管理系统之中。简化、整合是我们前进的方向。整合得越深，越能落地。 4、OKR的适用性 每个组织有自己业务和组织特殊性，甚至还受到过往目标管理方式和组织文化的影响。okr是一个开源的系统，这就意味着我们有不同的解读方式，每个组织的okr既有一致的底层逻辑与假设，也会有自身特别的思考与呈现。 5、注意点 *在全球okr调研中发现，越来越多的组织发现并不是每个人都应该有自己的okr。虽然OKR适用于所有的组织，但并不代表OKR要部署到每个人。是否部署，还是要有性价比的考虑。一般而言，OKR不适合过于强调标准化的工作岗位和重复性的任务型工作岗位。 *团队okr比个人okr对企业的好处更大，它能让团队所有成员聚焦，让员工将个人责任与组织融合起来，在团队中建立强大的联结纽带。 （在实践中，我们可以根据管理落地的实际，有意识地强化某个环节，甚至重新设计流程。比如，在刚开始实施okr的时候，我们可以以“下级okr”为主，从而强化责任，但过一段时间我们的责任跟踪习惯形成后，可以转向“团队okr”，让大家聚焦到整个团队上。） *OKR不是一个考核工具，我们不应该将过多的精力投入到“如何客观地评分”上，更应该做的是“未来我们如何变得更好。我们要时刻提醒自己，评分并不重要，重要的是要通过评分进行复盘、反思和学习 *HR在辅导业务线时，不是强硬地按照O和KR的撰写原则去纠正写法，而是搭场子，让团队一起思考讨论重要目标和实现路径。 不要一开始就陷入执行细节，先用okr把事给理清楚。 *当你第一次听到要全员推行okr时，你的感受是什么？

和书名不匹配，更多的是一些调研，没有实践经验