业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式

《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》｜襄阳、郭丹 一句话概括 HRBP的价值不在于执行了多少人力资源流程，而在于能否理解业务、定义真实问题、整合专业工具，并最终帮助组织打赢业务战役。 核心逻辑 全书提出以业务为本的HRBP价值创造体系，核心分为三层： 基础层：用人力资源体系保障组织正常运作；应用层：理解业务，把业务问题翻译为组织和人才问题，并形成解决方案；战略层：从业务战略源头参与规划，通过组织能力和变革管理驱动增长。 在此基础上，作者又补充认知、框架、表达、绩效和职业发展，使HRBP形成从底层心智到实际产出的完整能力结构。 整体逻辑是： 进入业务 → 理解业务 → 定义问题 → 翻译成人才与组织课题 → 集成解决方案 → 推动落地 → 复盘升级 → 影响业务结果。 核心内容 1. HRBP最大的陷阱是躲在专业背后 很多HRBP熟悉招聘、绩效、薪酬和人才盘点，却不了解业务如何赚钱、客户为什么购买以及一线真正面对什么困难。 当HRBP只强调制度、流程和专业正确时，业务部门会把它视为支持人员甚至额外负担。专业能力只有解决业务问题，才能转化为价值。 2. HRBP的使命是“成就业务” HRBP不是业务主管的秘书，也不是人力资源政策的传声筒，而是组织经营团队中的合作伙伴。 其工作应围绕业务目标展开：增长、利润、产品、质量、效率、客户、交付和组织能力。衡量HRBP不能只看人力资源活动完成率，还要看这些活动是否推动业务结果。 3. 基础层必须先保证组织正常运作 HRBP要创造更高价值，首先要保证招聘、绩效、薪酬、干部、员工关系等基础工作稳定可靠。 基础工作如果频繁出错，HRBP很难获得业务信任。但基础层只是底线，不是终点；流程运转良好以后，还必须进一步解决人才供给、组织效率和激励问题。 4. 人力资源系统不能割裂运行 组织、干部、绩效、激励、招聘、发展和员工关系相互影响，不能由不同模块各自设计。 例如绩效标准会影响干部选拔，薪酬机制会影响人才流动，组织设计又决定招聘和能力需求。HRBP需要从系统视角检查各模块是否共同支持业务战略。 5. 理解人性是制度有效的基础 组织制度最终通过人的行为产生结果。激励不仅受金钱影响，还涉及成就、认可、公平、归属和发展机会。 HRBP需要理解不同群体的驱动力，避免用单一手段激励所有人。有效机制既要引导冲锋，也要考虑长期可持续性和基本心理感受。 6. 业务理解是一种可以训练的能力 懂业务不要求HRBP成为产品经理或销售专家，但需要掌握行业、客户、产品、竞争、盈利模式、价值链和关键经营指标。 HRBP还要理解业务团队的语言和决策逻辑，并与业务负责人建立信任。只有进入真实业务场景，才能发现报表和会议中看不到的问题。 7. 业务翻译决定HR方案是否精准 业务人员通常描述现象，例如“团队没激情”“人才不够”“协作效率低”。这些表述未必是真正的问题。 HRBP需要从现象中提取事实，定义问题边界，识别因果关系，再把业务问题翻译为组织、能力、机制或人才课题。没有准确的问题定义，专业方案越复杂，偏差可能越大。 8. 系统集成比单点专业更重要 现实中的业务问题很少只由一个人力资源模块造成。增长受阻可能同时涉及组织结构、干部能力、目标分解、激励和人才供给。 HRBP要用结构化分析和验证方法形成假设，再组合不同专业工具，构建相互支持的解决方案，而不是习惯性地把所有问题都归结为培训或招聘。 9. 解决方案必须形成闭环 书中用“四阶段七步骤”等方法，把HR解决方案从问题识别推进到设计、实施和复盘。 优秀方案应明确目标、关键行动、责任人、资源、里程碑和衡量指标，并在执行中不断验证。HRBP不能停留在输出报告和建议，还要跟踪方案是否真正改变行为和结果。 10. 人力资源战略是业务战略的一部分 HR规划不能等业务战略制定完成后，再计算需要招聘多少人。人才、组织和能力本身会影响战略能否实现。 HRBP应参与战略洞察和战略解码，识别未来需要哪些组织能力、关键岗位、干部和人才结构，并提前进行资源配置。 11. 组织能力升级需要变革管理 战略发生变化以后，组织结构、流程、权责、能力和文化往往也要调整。仅发布新架构或制度，不会自动产生新能力。 HRBP需要识别利益相关者、阻力和行为变化，设计沟通、试点、培训、激励与固化机制，把组织变革从文件转化为日常工作方式。 12. 开放、妥协和灰度是重要心智 复杂组织中不存在完全纯粹的答案。HRBP既要坚持客户价值和组织利益，也要理解现实约束，在不同群体之间寻找可执行的平衡。 开放意味着吸收不同观点，妥协意味着为共同目标调整局部方案，灰度则是在原则明确的基础上允许多种路径。 13. 表达能力决定专业能否产生影响 HRBP需要把复杂分析转化为业务人员可以理解和行动的信息。 口头表达要抓住关键结论和推进动作，书面表达要有逻辑、结构、数据和图表。表达不是包装，而是帮助决策者快速看清问题并采取行动。 14. HRBP也必须证明自己的绩效 HRBP常能设计他人的绩效制度，却说不清自身创造了什么价值。其工作目标应与业务重点和组织问题建立清晰联系。 晋升也不应依靠做过多少项目，而要证明自己能够处理更大范围、更高复杂度的问题，并形成可复制的方法和影响力。 本书最值得关注的核心观点 HRBP不是把HR专业“搬到业务旁边”，而是从业务问题出发，重新组织HR专业能力。 如果起点仍是“我有哪些工具”，HRBP只会寻找使用招聘、培训和绩效方法的机会；如果起点变成“业务怎样成功”，才会选择真正必要的组织和人才方案，有时甚至不需要启动大型HR项目。 一段话总结 《业务为本》以“三层十二式”构建HRBP价值创造体系：基础层先通过组织、干部、绩效、激励、招聘和员工关系保障组织稳定运作；应用层要求HRBP深入行业、客户、产品、竞争和经营指标，把“缺人、没动力、协作差”等表面现象定义为真实的业务、组织和人才问题，再通过结构化分析和系统集成形成解决方案；战略层则让HRBP参与DSTE、BLM等战略思考和解码过程，提前规划人才、干部与组织能力，并通过变革管理推动落地。除此之外，HRBP还要建立开放、妥协、灰度的心智，提高框架思考、表达、复盘和自我绩效管理能力。HRBP的最终衡量标准，不是完成多少专业项目，而是是否帮助业务提升增长、质量、效率、交付和长期组织竞争力。

20来天断断续续读完。 组织和人，是生产力和生产关系的事儿。所谓的架构、机制、岗位、绩效，只是服务于战略和经营指标的工具与形式，优劣看时势匹配。大明王朝1566里嘉靖廷议，说不因水清而偏用，也不因水浊偏废，一样道理。 业界公认做HRBP较好的范本，就是华为和阿里，笔者恰好都待过。所以下笔描摹蓝本，让我们围城之外的人也得以窥见庐山面目。无论华为的云雨沟壑，熵增熵减；还是阿里的热带雨林，野蛮生长。都可以看见文化这条暗线，对于机制的兜底和补强作用巨大。 回想最初接触人力资源是从培训和文化起，以前重执行轻思考，觉得以虚御实难出业绩。后来涉入各个模块逐渐闭环。回头看来，企业文化和人才发展，其实也不乏大有可为的空间。 阿里有个词叫“借假修真”，道法术器，归根结底要朴素地能助力业务，不要玩太多的概念，不要自嗨。我很认同笔者的一句话“人力资源到了一定阶段，木桶原理就只适用于组织而不是个人。”是的，在AI越来越普适的时代，每位员工都有一位随身智能体人力专家。如果没有自己业务能力和思考见识的护城河，行业立足都立不了，遑论助力业务。

前同事的作品，首先为他的专业性和结构化点赞，涵盖了HRBP的方方面面，每章都有一些闪光点促人深思。但华为和阿里的弊端也存在：“道”太多，“术”太少，高级概念很多，有些专业术语甚至拗口，没有拨开云雾见月明，反而让简单的问题复杂化，野心很大，实操细节不足。这本书对于有几年实操经验想要建立体系化思考的HR是有助益的（追求法和道），但不适合想找非常具体的实操方法的HR（求术），同时也要对华为、阿里的HR语言有一定了解，不然读起来很累。

哎呦喂，今儿个咱村头来了个穿西装的“文化人”，夹着本《业务为本》的书，说啥要帮咱搞“人力战略”。俺蹲在墙根嘬着旱烟，心里直嘀咕：这驴粪蛋子表面光的词儿，能比俺这老镢头实在？待老汉我给你说道说道，啥叫“以业务为本”！ 第一层：夯土基，莫学那“花架子” 那书里说啥“基础层要扎实”，嘿，这话中听！好比咱种麦子，地垄沟都刨不直，还扯啥亩产千斤？早年王会计家二小子，非鼓捣啥“互联网+种田”，APP浇水施肥整得花里胡哨，结果秋收一瞧——苗让沙尘埋得只剩个尖！还不如俺这老法子：啥时辰下种、啥墒情追肥，全刻在骨头里。就跟书里说的“精准招聘”一个理儿，找长工得看会不会抡锄头，学历再高能顶个甚？ 第二层：治虫害，得使“连环招” 书里那个“应用层”更绝，活脱脱像咱治蝗灾！去年村东头李寡妇家的苞米让虫啃了，她光晓得喷农药，结果虫没死透，倒把蚯蚓毒了个干净。后来听农技站小刘的“系统集成”，又是轮作休耕，又引了批赤眼蜂，这才断了虫根。这跟HRBP搞的“组织诊断”“绩效改进”一个样嘛！就像咱现在用收割机，两小时收十亩地，可比从前全家老小掰五六天强多喽！ 第三层：谋长远，别学“瞎眼雀” 最服气的是那“战略层”，让俺想起十年前县里让种沙枣固沙。当时大伙都骂：“枣树三年不挂果，喝西北风啊？”结果如今咋样？沙退了，枣花蜜卖到省城，年轻人开网店一天发百十单！这就像书里说的“提前布局人才”，咱庄稼汉都懂：开春不备好种，秋后只能哭坟头。隔壁二愣子去年非跟风种西瓜，今年价跌成泥，肠子都悔青——活该不看市场风向！ 结语：地垄沟里的“业务经” 说到底，咱小老百姓的“业务”就仨字——活下去！播种要瞅老天脸色，卖粮得看行情起伏，跟大公司搞“战略解码”有啥区别？那书里华为阿里整的“三层十二式”，搁咱这儿就是：一层扎实种地，二层巧治虫害，三层谋个长远。啥花哨词儿都是虚的，地里能长出馍馍才是真本事！ （叼着烟杆总结）所以说啊，管你HRBP还是庄稼汉，离了“本”都是扯淡！咱的“本”是黄土，是雨水，是日头底下淌的汗珠子。那些个穿西装的要是肯脱了皮鞋下地，保准比书本上学得快——您瞅今年返乡创业的狗蛋子，大棚里种人参果，一亩顶过去百亩，这叫啥？这就叫“以业务为本”！ （拍屁股起身）得嘞，晒够太阳该浇地去了。啥？您问这书值不值得读？这么说吧——当擦屁股纸嫌硬，垫桌脚又太薄。要是能换两斤二铵化肥，倒也算物尽其用！

我想非常诚恳的告诉作者，书是写给人看的，多说人听得懂的话，逻辑性感觉很差，缝合怪、晦涩难懂、莫名其妙。 写了这么厚一本书，却尤其的难读。华为天天在说熵减，希望作者也熵减一下。 用尽可能简单的话把事情说明白，难道不好吗？

20250828，今天跟团队小伙伴一起团建，他们主动提到此书，问我对书评的看法。我本来信奉任老板的低调，从未主动提及传播过，且我现在回头看，也觉得此书有一定的局限性，所以已经放下，纵情向前迎接新挑战。所有的肯定与批评，俱往矣。如果从今天回望，我认为： 1，值得肯定和自豪的，在野蛮生长的HRBP环境中，此书是有一定的价值意义的。无论是理念，框架，实践，都有一定的参考意义。可能帮助后续的HRBP书籍奠定了一定的台阶基础，也帮助迷茫的HR们打开了一盏心灯。 2，要批判的，写作时不顾编辑老师的规劝，彼时的我年少轻狂，希望锁定读者（那些年入50，将来希望过百的人）；不做扫盲；还有些野心，在野蛮荒芜的HRBP体系中奠定一个框架基础…… 3，还要批判的，难易分布不均。就像妈妈一样，恨不得把自己知道的都给你，声称是为了爱。所以为了完整性，加入了很多基础内容，甚至包括词汇和基础理论故事。为了业务性，加入了很多华为时操刀的研发案例——你知道的，华为很多HR是业务出身，解决方案做的的确很深入，但外面未必用得上。我是研发出身，彼时没有顾忌到很多HR不会专研那么深入的业务问题。不得不说，当时的我，肯定有炫技的心理作祟。 4，需要说明的，该书的定价比较高，不是简单说内容质量，更妄谈作者咖位。首先华章图书的品牌和质量保证，其次是选用了当时比较好的纸张和双色高质量印刷。我也跟出版社沟通放弃了原定的版税，把成本往下拉，但还是到了目前的价位。相比图书来说，的确偏贵。但相比一顿烧烤和营养收获来说，完全值得。 5，再要说明的，为什么一段时间关闭了微信读书。不是为了盈利，而是因为该书确实有一定的“深度”，读来可能“晦涩”。文字和图表的信息密度大，可能不太适合手机上快餐式的阅读，可能更适合成为案头书，遇到相似的情境翻一翻，有一些经验教训后再回头看一看。 6，关于我。我是一个理想的实践主义者，目前并没有走咨询或授课的路，依然在企业中担任承重岗位奋斗。我已不在华为阿里这样的企业，而是投身于传统的、创业发展的企业。正如此书出版时我所说，中国不缺少华为和阿里这样的龙头企业，更缺少百万级创新创业的中小企业；中国也不缺少管理大师，更缺少如你我一样百万级孜孜以求的组织构建者。企业和业务就是我的大地，在大地上就会力量无穷。我还年轻（精神），依然探索孜孜以求。 也打个广告，我的团队业务蓬勃发展，常年招聘各COE和HRBP，专家岗或管理岗。自荐或推荐 [email protected]。有空多聊聊，一起为中国企业人力资源管理做实在的探索贡献。HR前路坎坷，但必有一番惊人未来！

再刷了一遍本书，有一些新的感受： 1、全书的架构，作者整体上是按照云、雨、沟的逻辑来架构本身，云是业务为本，从专业到成业，雨是三层十二式，从业务能力（专业、应用和规划）到通用能力（心智、思维与表达），沟是实践经验，基础层、应用层、战略层的12个实践场景，最后再对BP的绩效产出、能力发展提出了思考。全书既系统又全面，既理论又实践，既有方法又有体会。 2、书中大量充实着图表，不禁让人怀疑，是不是先写的PPT版，再写的书籍。 3、书中关于实践的案例非常多，具有更高的HRBP水平，但是确实离一般的HR有些距离，夹杂的含“业务量”过高，而且内容真的很多，不禁怀疑本书是否有一半的内容是实践案例。案例在每个章节的最后部分，和各章节的内容也不是完全匹配的，单独阅览也是可以的。我也曾向襄阳老师请教过，连他自己都觉得这些案例有点“过份”了。 4、虽然本书是围绕HRBP视角，但是对于所有HR都有学习意义，其中的业务为本的理念，三层十二式的能力和方法工具，HR的业绩成果与晋升发展，都是相通的。 5、市面上的BP的书籍并不少，但是本书最具实操性的，尤其是对于业务理解、业务翻译与系统集成的内容，其实这才是HRBP最亟需的。这部分襄阳老师有很多企业或者自己沉淀的体会与方法，但限于篇幅或者实践检验不充分的原因，并不是特别好理解或者应用，比如理解业务的“三域”模型，追溯业务需求地壳模型等。 ６、印象比较深刻的观点或模型： －HRBP要像“一把手”一样去前瞻和从全局思考问题 －HRBP应关注核心交付件并树立作品观 －注意力就像阳光，你关注什么，什么就会生长 －以专业赢得信任 －人力资源规划的“三横三纵模型” －如何正确地做事情，真、智、勇 －系统化能力的训练，是从自己的角色定位来看，要尽力站在上一级的层面去思考问题；从面对的问题来看，要尽力把问题置于一个更宏大的背景中去思考和落地 －云雨沟的管理哲学

笔记 理解业务是HRBP必须不断精进的能力，大致包含了了解、理解、见解三个程度。 ❶ 了解：了解业务所属领域的词汇和语系，能在业务场合进行交流。 ❷ 理解：进入业务的情境，知悉其源起和去处，将自己与业务建立起紧密的连接，能够理解业务人员分析问题时的观点和看法，知道他们为何这样思考，他们的思考链路是怎样的。能够理解是能听明白，看明白，但不代表认同。这时，我们对观点有了一定的判断，会选择去认可和支持他们，或怀疑和否定他们。 ❸ 见解：不仅理解业务人员的观点和看法，也能针对该业务问题形成自己的见解。我们可以与业务人员就业务领域的问题进行探讨和对话，产生碰撞的火花，充分表达、达成共识、得出结论。这时，我们对业务问题有了一定的判断，不仅是认可、支持、怀疑、否定，还能给他们提醒和建议。 一般来说，建立信任的方式无外乎基于共同圈层的信任、专业的信任、价值观的信任、人格的信任 HRBP要融入业务的场景，最基本的是要掌握业务的语系、听懂业务的名词、了解业务的大体逻辑。 HRBP的核心价值。 此方向的核心专业能力包括业务的翻译能力（发现问题、定义问题、分析问题）、解决方案的设计与集成能力（解决问题、系统集成、体系构建、组织沉淀）和人力资源战略规划的能力。 理解业务像中医的望闻问切一样，从五个维度由外而内推进： ❶ 气候：外部环境 气候指业务所处的大环境和场域。HRBP要用超越企业的更高的Outside-in视角，鸟瞰式地扫描，帮助我们快速勾勒出业务所处的整体大环境。外部环境直接或间接影响了企业内部各领域。理解业务需要我们首先了解业务生存在一个怎样的世界，业务因何而存在，受什么影响，如何与外部交换能量，外部对业务的期望又是什么。 HRBP一般通过竞争、社会、法律法规、政治、经济、技术、伦理这七个要素来了解外部环境，可以使用结构化战略思维和经典的PEST模型作为整理企业外部宏观经济大环境的理论框架。在一个较大的企业集团里，如果要理解一个局部的业务，HRBP还需要了解整个企业集团的概况，这也是局部业务所处的大环境。 ❷ 脉象：业绩表现 脉象反映业务的业绩表现。业绩好的团队，脉搏跳动有力；业绩不好的团队，脉搏轻缓衰弱。HRBP了解业绩表现也需要使用鹰眼式的Outside-in视角，不是从业务搭档的视角来看，而是从周边全方位的视角来看财务三张表、客户满意度、战略规划和组织的KPI。 ◦ 从财务的三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）用经营的视角来看待业绩，体现一个商业组织最终的商业结果。 ◦ 拜访客户或查阅客户满意度调查报告，洞察客户心中的痛，了解我们与客户期望之间的差距，这会是业务存在的最大问题，也是后续要着力改善的地方。 ◦ 参与业务战略规划的全过程或查阅战略规划文件去理解业务的源头，沿着大的业务思路脉络，在逻辑链条里找到我们所处的位置。 ◦ 组织的KPI是当期业务亟待达成的目标，也会是业务搭档首要关注的主要矛盾。HRBP时刻牢记组织KPI，既能以组织目标为方向，也能设身处地地站在业务搭档的位置，同时明确自己业务的站位——没有把自己当作“外来客”或“敲边鼓的”，进而快速获取业务信任。 ❸ 经络：组织架构 经络是生命体里能量的走向，是企业的组织架构。组织是为了承载业务战略和实现业务目标的，硬组织是静态的架构布局，软组织是动态的作战走向。 ◦ HRBP要了解业务的硬组织架构，需要思考现有的组织架构是怎样的，为什么要这样设置；演变的过程是什么，为什么会发生这种演变；承重墙部门有哪些，对整体业务目标的实现发挥怎样的独特价值。在一个业务组织里，了解事物的来龙去脉是至关重要的。 ◦ HRBP要了解业务的软组织流程，需要思考当前的角色和责权利的划分，为什么会有这些角色；各业务单元依据什么业务流程开展工作，目前流程运作有没有不畅或阻塞的地方；当前的流程是笨重的还是轻巧的，需要减负还是加固。只有理解业务流，HRBP才会知道组织如何构建和协同，才会知道关键角色的权力和决策点。 ❹ 穴位：关键角色 穴位是生命体中特殊的点区部位，犹如组织里的关键角色。如同“葵花点穴手”作用于穴位，关键角色的稳固是至关重要的，如果遇到冲击则会影响到业务流的运行。在有的企业里，为了支撑大型复杂的管理体系，岗位、角色和个人是分离的。岗位是组织要求员工完成一项或多项责任以及为此赋予的权力的总和，一般依组织而定，如开发部长岗位；角色是组织对不同员工有不同的期望和要求，一般依管理而定，如管理者角色。 ◦ HRBP理解关键岗位时，需要了解各个组织和流程定义了哪些关键岗位，他们是如何对业务产生影响的；如果关键岗位遇到冲击，组织和流程有没有设计逃生路径。 ◦ HRBP理解关键角色时，需要结合岗位和个体来看有哪些关键角色，他们的影响力如何；关键角色的发展路径是怎样的，系统中是否有他们在职业发展过程中各种度量和评价的报告；这些关键角色之间相互的配合度和影响度是怎样的，他们的稳定性如何。 ❺ 气色：文化氛围 气色是生命体的精神面貌，是组织的文化氛围。HRBP要想了解一个组织的文化氛围，除了需要理性的分析，更重要的是需要感性的观察和体会，因为感受是对文化氛围的直接度量。通常，HRBP可以参阅既有的报告文件和实地走访感受相结合来了解文化氛围。报告文件全面，实地走访直观。 ◦ 一般可以参阅的报告文件有组织氛围调查报告、团队绩效导向原则、绩效调查报告、员工座谈反馈等。报告文件的优点是完整、概括，缺点是可能丢失了细节和洞见，也可能时过境迁。 ◦ 实地走访是必不可少的，文化氛围体现在人的言行举止上，也体现在每一个器物上，了解文化氛围最关键的是到实际场景里感受。我在初次走访一个企业或部门的时候，喜欢独自在办公区里闲逛，从办公环境、办公桌面陈设及文化墙看硬件环境，如果有项目的状态看板就更好了；然后看员工的工作状态，办公区的声音大小，在保障信息安全的前提下观察他们讨论问题的方式。 瞬间整理思路并有力表达是可以训练的能力，其包括三个步骤：分析、分离、推进。 ❶ 分析是解剖思想至核心问题，即对方想听什么。 ❷ 分离是将想要表达的思想置于一个个区隔分明的包囊中，即我选择哪些给他。有时好像所有的信息都欲夺门而出，千言万语却不知从何说起。分离就是将大段内容或众多素材颗粒化，将要表达的内容分门别类打包，然后给每个包裹贴上标签，用一个个简洁明了的“桩子”来标识，这样我们和听众都不会迷失。 桩子不仅方便表达的人整理思路，也有助于听众理解和记忆。桩子不是关键词，而是从哪几个方面来表达，更多的时候还是副词。桩子如同键盘输入的“回车换行”，预示着上成段落、转承下文。 ❸ 推进是按逻辑顺序整理思想以使论证更流畅，即怎么呈现让他记住。 HRBP的生存与发展 ❶ S（Situation）：HRBP在绩效周期所处的情境，包括业务搭档、团队的情况、业务的核心挑战等。 ❷ T/A（Task/Action）：为了应对这些挑战开展了哪些工作，为什么是这些工作，为什么是你来做，使用Outside-in视角整体性总结关键事情，避免洋洋洒洒地罗列。如果此处HRBP无法将所做的工作进行大颗粒度的总结和提炼，那么可以反证在一开始对工作和目标没有进行过思考和推演，源头和逻辑上早就出了问题。 ❸ R（Result）：人力资源角度和业务角度取得了什么结果；哪些超出了预期，哪些未达到预期；业务结果中哪些体现了HRBP的独特价值。首先看问题是否得到解决，如果没有得到解决，所做的事情就是无用功，可能还会变成“解释就是掩饰”。然后看与周边和历史对比突出和进步的地方，因为管理者打分的逻辑是既与目标比也横向比。 ❹ R（Review）：业务和组织因为你发生了哪些变化，实现预期的经验是什么，未实现预期的根因是什么，如果再来一次如何做得更好。HRBP在此可以简单提及下一步的改进和计划。 开展工作和思考问题时置身于宏大的背景之中，只有大背景才有大命题，只有大命题才需大智慧，只有大智慧才能创造大价值。这并不是让人学会扯虎皮做大旗、生拉硬扯、牵强附会，而是要学会用Outside-in视角，从环境、客户、周边、上级等来思考当前手头上林林总总的事情。 在素材的选择上还要注意剖析的角度，“四要四不要”可以帮助我们找准自己的定位。要讲具体做了什么，带给客户什么价值，而不要讲总裁战略甚至CEO战略；要讲解决了什么战略和策略问题，而不要过多讲方法论和概念；要讲出自己在项目中的具体贡献，而不要把项目大团队的结果当成自己的贡献；要有数字和案例呈现业务结果，而不要美化或粉饰结果。 有生存才有发展。 一个人必须知道该说什么，必须知道什么时候说，必须知道对谁说，必须知道怎么说。

推荐原因很简单，每一个做HR的伙伴都要成为HRBP，其实在大型公司具体分工企业划分的比较细，但是在中小型企业，一个优秀的HRD就是HRBP，说白了HRBP是HRM，不单单需要具备人力资源专业知识和技能，还需要业务理解能力和战略规划能力，三层十二式，三层基础层专业，应用层业务问题分析与解决，战略层战略解码人力资源规划组织变革等，十二式1-9式是技能要求，专业技能进阶必备，10-12更多是隐性自我提升！ 核心章节在三层十二式，但是内容要点包括语境与作者的背景经历有强关联，在阅读的时候需要理解并翻译转化到自己的工作场景便于理解 总结来看，HRBP的核心能力在专业能力，业务能力（问题分析与解决），战略分解能力，需要由上向下的扫描俯瞰，由下往上的落地实践产出结果，要求更加系统全面！ 建议HRM/HRD看核心章节，提升业务能力和战略分析能力，在工作中保障组织能力，提升人效，用人力手段解决业务问题，成为老板/业务部门的合作伙伴！而不是仅仅专注于专业模块，流程制度当中！真正服务于企业战略，服务于业务需要！

虽然学到的知识不会进行完全应用，但是可以拓宽认知边界、应用于事务层HR工作。 1、提到HRBP，大家的第一反应是HRBP了解业务，但是具体了解到什么程度呢？我常想，我一定要精通业务，但是有必要吗？ HRBP理解业务的三个层次，大致包含了了解、理解、见解三个程度。 了解业务所属领域的词汇和语系，能在业务场合进行交流。 其次为理解：进入业务的情境，知悉其源起和去处，将自己与业务建立起紧密的连接，能够理解业务人员分析问题时的观点和看法，知道他们为何这样思考，他们的思考链路是怎样的。能够理解是能听明白，看明白，但不代表认同。这时，我们对观点有了一定的判断，会选择去认可和支持他们，或怀疑和否定他们。 见解指不仅理解业务人员的观点和看法，也能针对该业务问题形成自己的见解。 常见的HRBP能够达到理解业务的程度，能够理解所负责业务范围外的大局和背景意义，理解业务运行的规律，能够将业务问题翻译为人力资源问题，能够将人力资源工作构建在业务流中。 2、与业务建立信任是我一直被动接受到的信息，但我现在仍没有知其所以然。 有一次业务经理让我帮忙走一个我觉得很没有必要的调动流程，所以我继续追问走流程要达到的目标，实质是编制数量的转移，但是作为人力成本总控的角度来说，只要部门内部整体保持不变就可以了。我在想，部门经理绕了一圈，但是没有想到一开始问我，说明我们的信任关系还不够，虽然业务自己可以想好解决方案，但是其实耽误了业务很多的精力。 HRBP赢得专业的信任，在业务侧体现为三个专业方向：一是HR的专业方向，二是业务的专业方向，三是从业务到HR的专业方向。 HR的专业方向：是HRBP安身立命之本。虽然HRBP可能在人力资源单领域的专业性上弱于COE，但是一定要强于业务搭档，至少达到持平。此方向的核心专业能力包括人力资源的系统能力和变革管理的能力。 业务的专业方向：是HRBP与业务搭档对话的基础。HRBP要融入业务的场景，最基本的是要掌握业务的语系、听懂业务的名词、了解业务的大体逻辑。HRBP永远不可能比业务搭档更懂业务，业务的专业只是一个“不要过于外行”的基本门槛，最低限度是“不要闹笑话”。此方向的核心专业能力包括理解业务的能力。 从业务到HR的专业方向：是HRBP创造价值的前提。从业务到HR的专业，是HRBP区别于业务搭档、COE的地方，是HRBP的核心价值。此方向的核心专业能力包括业务的翻译能力（发现问题、定义问题、分析问题）、解决方案的设计与集成能力（解决问题、系统集成、体系构建、组织沉淀）和人力资源战略规划的能力。 这三个专业方向是赢得业务信任的基础，最直接的就是要帮助其解决业务问题，树立“专业靠谱有温度、有情有义可托付”的形象。除解决业务问题外，HRBP帮助业务搭档成长也是取得专业信任的途径，成就他人是成功的最短捷径，合作才能共赢。 3、组织干部一直离我们很远，作为hr的我也同样认为，不是特别接地气，对接的工作看起来也很独立，与实际业务好像很远。 组织管理包含三个部分的内容，组织形态管理、组织规模管理、组织绩效管理。 组织形态管理内容包括组织设计、组织实施以及职位管理。 职位是组织设计中的关键内容，华为对于职位的职级设计称为岗位称重，使用以责任和贡献结果为导向的“三维度八要素评估工具”来打分评估。 以三维度八要素评估工具为基础，按照“先天花板和典型职位，后其他全部职位”的顺序开展，评估的三个维度分别为：输入、过程、输出。 工作能力是输入项，如专长、沟通与组织、影响力、工作流程深度。为客户创造价值的复杂度是工作内容的过程，思考的环境、工作挑战性是考虑工作过程复杂性的2个维度。应付的责任是输出物，对于客户满意和团队工作的应负责任、贡献范围、贡献性质。 干部管理的内容有，建立干部标准和评估干部能力，干部领导力发展。领导力发展的四个工具有，继任者管理，年度干部任用决策、新上岗干部90天转身和教练辅导六步法、经理人反馈计划。 新上岗干部90天转身重点包括3个3，即3次目标对齐（上岗谈话、中期审视、转身答辩）、3项关键认知（角色、团队、业务）、3项快赢(Quick Win)工作。 经理人反馈即360评估，结果仅用于帮助主管个人提升，不用于评估。其特点如下。聚焦人员管理：用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进。传递期望：传递公司对经理人卓越行为的期望。加强双向沟通：成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。 4、书中的案例多是基于阿里的实践，目前所在的公司其实更推崇华为的管理，所以很多案例都很晦涩难懂。但是提到一点关于绩效的重要性，也可以帮助我们理解绩效这项枯燥的工作。 人力资源管理的差异来自不同的业务特点和理念：在整体的人力资源管理模式上，华为形成规范严谨的制度化管理，阿里更加注重以灵动的方式从文化上感染和激发员工。华为的文化理念更多通过激励机制表达，HR显人隐己；阿里的文化理念更多通过文化氛围表达，HR身在人先。 华为人力资源管理系统本质上是以绩效管理为核心的，组织绩效和个人绩效串接系统中所有的要素和专业模块。组织绩效管理和个人绩效管理之间更重要的是二者间的衔接，尤其是目标制定和结果应用环节。通过目标的上下对齐，让下层组织承载上层组织的目标，让个人承载团队的目标，从而实现统一战线。BP在绩效管理的事务性工作中，可以注重绩效计划的承接性，绩效辅导和沟通可以赋能业务经理自行进行。 5、目前所处的行业为制造业，第一次接触到虚拟团队和项目制工作，常见的BP角色分工是以部门开展的，作为项目人力，如何助力项目达成卓越绩效，承担项目人力角色？ 可以聚焦项目目标，提升员工胜任能力，激发意愿，成就项目卓越绩效。明确项目目标具体做什么？为什么做？做到什么程度？员工能力和意向提升聚焦于实战能力提升和即时激励。通常过程中可能存在的问题是员工对整体目标一致性和对齐感知有了更大程度的提升，但是能力的提升和过程辅导仍然不足。 项目是华为公司经营管理的基础和细胞。建议首先理解所支撑项目的主业务流程，再理解人力资源的系统，然后从项目和人力资源系统的全局高度做融合匹配，并找到咬合的关键点。通过基于项目（战役也是项目的一种形式）的人力资源管理，我们可以更直接地将业务与人力资源的系统结合起来，让HRBP找到更多的抓手和成就感，也让业务主管更真切地感受到人力资源工作的价值。 读书还是有必要的，是拓宽认知边界的好渠道之一。不应用的原因有部分是勇气不够，没办法将所学应用，我们通常会对未知恐惧，所以看书也是不断将未知转化为已知的渠道，虽然效率低了些。