领导梯队：全面打造领导力驱动型公司

关于阅读与改变现状： 这本书无论是对职场新人还是高管都有很大的参考价值，不囿于行业、地域、公司文化。对于平凡的职场人，这本书真正的价值，或许是让你对整个到组织框架以及各层级的情况有一个全局的认识，然而，对不起，它未必很快在你目前的日常工作中起到实质性作用，除非，你有相当大的职权，或者说你能很容易影响掌握实权的人。因为正如作者所说，这本书是提供一个领导模型下的共同交流语言，一种管理理念共识基础，是自上而下的。事实上，任何组织的发展与变革，自上而下一定快过自下而上，过程也没那么悲壮和不可逆。《琅琊榜》到最后好像无非就是为了平反，为了纠正领导（皇上）的一个错误，想想有些痛心。 关于运用： 尽管如此，对于你我这样的中低层职场人员而言，能有全局的认识，然后小心翼翼的运用这些理念，终究对我们改变现状是大有裨益的。所以套用的过程中，要满怀信心，注意技巧，结合实际情况，切忌生搬硬套。 关于勇气： 但还是要强调一点，如果我们所在的公司明显犯了书中提到的错误时，对其鼓起勇气发起挑战是很有必要的，虽然有时，甚至要冒被炒的风险。武者死于剑，文者死于谏。如果我们身边有这种有勇气与睿智的人，应该给他掌声。 关于偏见： 在任何组织，我们是容易被贴上标签的，除非是发展特别迅速的新公司。当领导甚至领导的领导对我们怀有偏见，那要做的是忍耐一下，然后设法证明自己，或者是尽快走人，寻找真正的伯乐。要改变别人对你的偏见，是非常不容易的，因为就算我们有发誓改变自己的决心和诚意，别人不一定有耐心。人，是可以改变的。这么简单的道理，很多时候容易被忘记。 关于教与被教： 教练是永远需要的，世界顶尖的运动员都需要教练，我们更需要。所以我们需要学会教别人，也需要被人教，并且是永不止步。 关于评估： 书中多次提到评估标准，评估次数，评估人员等等问题，中国公司大部分不会光明正大的做这个事。事实上，评估是一面镜子，照出被评估人的样子，也照出评估人的价值观，是双向的。所以不断提升自己的经营理念和价值观，直接影响到评估标准，评估的可行性，以及评估对改善工作的最终效果。然而，目前大多数公司岗位或是评估缺失，或是标准模糊，或是严重滞后，这些问题非常严重。 关于计划： 作者多次提到对下属计划的监督与指导，以前我一直不理解这个工作的意义和侧重点。目前终于有了更深一层的理解：事实上，先有目标，然后有计划，审核计划，就是确保计划方案的有效性，进而提前发现执行上的问题，减少试错成本提高效率。其次，下属的计划里面还会透露着对目标的理解，如果他们在理解上就出错，就更应该提前纠正。啰嗦，这个时候是一种美德。 这本书最大的启发： 做正确的事，正确地做事，非常重要。不同层级的人，升了官之后，总是习惯回到原来的工作中去，用低级的勤奋掩盖转型上的懒惰，身边太多血淋淋的教训。 能知道这本书得益于公司组织的一次管理培训，这是培训老师黄老师唯一推荐的一本书，在此向他表示由衷的感谢。

六道领导力关卡：为什么大多数公司都输在第三阶？ 系统缺失的领导力培养，正在悄悄杀死你的组织 在管理咨询领域有一个经典问题：为什么一位销售明星被提拔成团队经理后，整个团队的业绩反而下降了？ 这个看似矛盾的现象背后，隐藏着领导力发展的核心难题——每个层级的管理者都需要彻底的能力重构，而不仅仅是原有能力的线性延伸。 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》这本经典著作由管理咨询大师查兰与徐中、林嵩、雷静合著，系统提出了领导力发展的六个阶段模型。这不仅是一本领导力发展手册，更是一张组织人才发展的路线图。 六次惊险跳跃：领导力的本质蜕变 全书的核心理念是：领导力发展不是平滑的斜坡，而是有着六个明显台阶的阶梯，每个阶段都需要管理者完成工作理念、时间分配和领导技能的三重转变： 从管理自我到管理他人（从员工到经理） 从管理他人到管理经理（从经理到总监） 从管理经理到职能部门主管（从总监到部门负责人） 从职能部门主管到事业部总经理（从部门负责人到业务一把手） 从事业部总经理到集团高管（从业务负责人到集团领导） 从集团高管到首席执行官（成为组织领袖） 每个阶段都是一次彻底的能力重构，而不仅仅是工作范围的扩大。最经典的误区发生在第一阶段——将个人贡献者提拔为经理时，组织常常错误地认为“销售冠军自然能带出销售冠军团队”，结果却适得其反。 第三阶：大多数组织的天花板 在我观察过的众多企业中，最常见的是在第三阶段（从管理经理到职能部门主管） 出现系统性的断裂。 在这个阶段，管理者需要从战术执行者转变为战略思考者，从关注部门业绩到关注整个职能体系的能力建设。但现实中，多数组织缺乏清晰的晋升标准和发展体系，导致优秀的总监被提拔后，仍然沉迷于细节管理，不会制定部门战略，无法培养下属经理，最终成为组织发展的瓶颈。 书中的一个关键观点令人警醒：“当管理者没有为新领导阶段做好准备时，他们不仅无法胜任新岗位，还会破坏下属的发展机会，造成连锁反应。” 领导梯队的系统构建 《领导梯队》的独特价值在于，它不仅指出了问题，更提供了一套系统解决方案： 1. 明确每个领导层级的定义和标准 每个阶段都需要清晰的能力要求、工作内容和绩效标准，而不是模糊的“领导能力”描述。 2. 设计相应的培养和发展体系 针对每个阶段的特定要求，设计有针对性的培训、辅导和实践机会。 3. 建立评估和反馈机制 定期评估管理者在现有岗位上的表现，以及是否具备下一阶段潜力。 4. 将领导梯队与组织战略对接 领导力发展不是孤立的人力资源项目，而是实现组织战略的核心保障。 数字化转型时代的特别启示 在重读这本书时，我特别注意到其对当前数字化转型企业的特别意义。数字化变革不仅需要技术能力，更需要每个领导层级的思维转变： 基层经理需要理解数字化工具如何提升团队效能 部门总监需要设计数字化时代的职能战略 业务负责人需要推动数字化业务转型 集团高管需要构建数字化组织能力 领导梯队模型为数字化领导力发展提供了完美框架，确保每个层级都能获得相应的数字领导力发展。 结语：领导力发展是系统工程 《领导梯队》最终告诉我们：领导力发展不是一系列孤立培训课程的组合，而是一个需要精心设计和持续投入的系统工程。 在人才竞争日益激烈的今天，构建系统化的领导力发展 pipeline，已经不再是“锦上添花”的选择，而是组织生存和发展的战略必需品。那些能够系统培养各层级领导者的组织，将在不确定的时代获得决定性优势。 读完这本书，我最大的收获是：领导力发展没有捷径，但确有路径。找出你组织中的领导力断层，开始构建你的领导梯队——这可能是未来十年最重要的组织投资。

领导梯队变成自己的成长台阶，关注下一级的工作理念，工作能力，时间管理。 通过思考当前这一级存在的一些问题，做一个记录 1.角色错位，“事必躬亲、替下属写代码”，把“本周谁被我代劳了什么事”写进周报，下周只给思路不给答案。 2. 计划缺失,“我好像没有计划，这是不对的”，行动：每月26号发计划月度1件重要的事给上级+下属，每周一10:00前更新进度。 3. 沟通不足 “面谈太少、方向不清”，建立“3-2-1沟通节奏”——3天群内同步、2周1:1、1月全员例会。 4. 能力短板“我还缺执行力、汇报力” 执行力：把任务拆到“48小时内可见的小交付”，用看板公开。 汇报力：每份PPT先写“结论+3个支撑数据”，再补过程。 5. 人才培养 “项目经理的时间被杂事挤占，没时间复盘”，复盘模板化——每次事故48小时内开30分钟“闪电复盘”，只回答四句话：发生了什么、根因、教训、谁负责跟进。 6. 继任与梯队 好员工≠正确的人，要放在合适岗位” 团队每人建立“9宫格”档案（绩效+潜能），季度校准一次，空缺岗位优先内部竞聘。

拉姆·查兰的《领导梯队》（The Leadership Pipeline）核心思想非常明确：领导力不是一种通用的天赋，而是一套需要在不同层级进行“换脑”的系统工程。 全书精髓可以浓缩为以下三个关键点： 核心逻辑：六个阶段与三次转型 书里把从“员工”到“CEO”的晋升路径，切分成了6个关键阶段。每一次升职，都不是简单的权力扩大，而是必须完成一次彻底的“底层操作系统升级”。 • 自我贡献者：管好自己，拿结果。 • 一线经理：通过他人拿结果（学会授权）。 • 部门总监：管理经理人员（选拔和培养干部）。 • 事业部副总：管理职能部门（建立跨部门的全局视野）。 • 事业部总经理：对利润负责（从单一职能转向全盘生意）。 • 集团高管/CEO：管理全集团（定战略、建文化、看未来）。 晋升的“铁三角”法则 无论身处哪个阶段，想要顺利“通关”，必须在三个维度上完成同步转型，缺一不可： 1. 工作理念（想什么）：什么才是最重要的？比如从“个人成就”转向“团队成就”。 2. 时间管理（做什么）：时间花在哪里？比如从“自己干活”转向“辅导下属”。 3. 领导技能（会什么）：需要什么新能力？比如从“专业技能”转向“战略思考”。 最痛的真相：警惕“错位” 书中指出，90%的管理问题源于“屁股坐到了新位置，脑子还留在旧层级”。 • 常见症状：总监还在帮下属改PPT（干了经理的活），经理还在自己埋头苦干（干了员工的活）。 • 解决方案：企业必须建立“领导梯队”体系，确保每个人在正确的层级上，做正确的事。 一句话总结： 这本书就是一套“职场升维地图”，告诉你从管事到管人，再到管战略，每一步该怎么“洗脑”和“换技能”。

写在前面：择其一事，终其一生，刷书破万卷。以书会友，欢迎关注“洪燕同学悦读”微信公众号 笔记：领导梯队模型不仅是职级体系，更是组织能力的“操作系统”。它揭示了管理的本质：每一次晋升都不是简单的权力扩大，而是一次彻底的“领导力基因重组”。 这种重组必须在领导技能、时间管理和工作理念三个维度同步发生。对组织而言，它是构建人才梯队、实现可持续发展的战略工具；对个人而言，它是自我评估和职业发展的清晰路线图。

29《领导梯队》 第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。 人们通常认为，选错人才是选拔流程最差的结果，但其实那只是倒数第三差的结果。其他两个更严重的问题是：①未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对这个理想的候选人视而不见；②让不合适的人在领导岗位上工作得太久。 人力资源部在领导梯队建设中扮演着关键角色，但主要是这项工程的设计师，而不是执行者。各级领导才是执行者，他们做出判断，并对成败负责。人力资源部门对领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。 建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战是什么？ （1）公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然他们比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。 （2）公司并不要求各级领导者培养下属，尽管每位领导者都希望能……所以对培养下属感兴趣。 （3）公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要。 选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他的上司应该注意到这些隐蔽的要求。 部门总监该做什么 以下四种领导技能至关重要： ◆ 选拔和培养有能力的一线经理。 ◆ 让一线经理对管理工作负责。 ◆ 在各部门配置各种资源。 ◆ 有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。 长期思维（3~5年）　事业部总经理必须制定出长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划。对于那些习惯于以年为单位思考工作的经理来说，将职能战略的时间框架与事业部战略的时间框架相匹配是项陌生的任务。成熟度的概念在这里再次凸显其有用性。 一位成熟的领导者并不需要精通每个职能领域（事实上也不可能），但他愿意承认别人比他知道得多，愿意向他人学习。同样，成熟的领导者意识到如果他们要成功，就必须同他人合作。要做到这一点，他们应学会授权、沟通，并确保信息顺畅、快速地流动。 集团高管的领导力转型与初任经理有相似之处。两者都要求放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功。他们必须放弃亲力亲为、在短期内产生成就感的工作。在某些情况下，集团高管必须放弃自己亲手创建的业务，或者因为市场形势的变化和公司业务组合战略的调整，不得不减少对自己工作过的业务部门的投入，甚至关闭这个部门。 ◆ 一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。 ◆ 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。 ◆ 集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。 ◆ 运营绩效（总收入、成本、利润）。 ◆ 客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。 ◆ 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。 ◆ 管理绩效（控制力、质量、及时性）。 ◆ 关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）。 ◆ 社会责任（工作有益于社区、政府和环境）。 ◆ 个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。 检测你对继任计划的理解，看看你能否回答以下三个问题： ◆ 继任计划是否能帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？ ◆ 继任计划能否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效？ ◆ 继任计划是否迫使你为了完成它而持续工作（而非一年一次）？ 转型潜能——在3~5年内能够承担下一层级的任务；成长潜能——在3~5年内能够承担相同层级上更重要的工作；熟练潜能——能够继续在现任或相似职位上增强能力。 下面就从造成缺陷的四种最常见的原因开始： ◆ 选错人才； ◆ 让表现不佳者留在岗位上太久； ◆ 不善于倾听反馈意见； ◆ 不善于定义工作。 换言之，管理人员需要向他们的上司汇报自己对工作职责的理解并且询问这一理解正确吗？这样的问题不能只问一次。他们应当经常与上司讨论自己的职责。 从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓： ·managing self——管理自我，即“个人贡献者”。 ·managing others——管理他人，即“一线经理”。 ·managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。 ·functional manager——管理职能部门，通常是“事业部副总经理”，在特定地方也翻译为“职能主管”。 ·business manager——管理事业部，即“事业部总经理”。 ·group manager——管理业务群组，即“集团高管”。 ·enterprise manager——管理全集团，即“首席执行官”。

《领导梯队》读书笔记：书中通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能，时间管理，工作概念三个方面进行了分析，帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。 本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。 第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变； 第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理； 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通； 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案； 第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划； 第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。 每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面： ◆ 领导技能——胜任新职务所需要的新能力。 ◆ 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。 ◆ 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。 造成领导梯队缺陷的四种最常见的原因： ◆ 选错人才； ◆ 让表现不佳者留在岗位上太久； ◆ 不善于倾听反馈意见； ◆ 不善于定义工作。

这本书是我司事业部head力荐的，反复5遍读了前3章，历时18个小时，确实是一本优秀的管理类书籍。从做事，到带人做事，到带经理做事，是不同的工作理念、时间管理和领导技能是完全不同的。 如果计划继续在公司打工，大部分公司都是服从这套游戏规则的，所以按照这本圣经反复读，反复练，反复修正，走上去的概率会增加。 如果你是跳出规则，自己单干，小作坊式卖课程或者创业，你多多少少可以借鉴其中的一些理论。以此增加你做成的概率，至少提高你的效率，避免踩不必要的坑。 最后，道路千万条，成长第一条。信啥不信啥，全看你要啥。 这本书，如果我持续打工，我会持续地看下去。每一阶段写一次总结。

1.设定标准 《正面管教》指导对于孩子不按时吃饭的而感到头疼的父母，不应该总是以打骂或是利诱的方式对待孩子，而是设立标准以成年人的方式和孩子沟通，规定家里吃饭的某个时间段，孩子可以选择吃或不吃。但是过了这个时间段餐桌上的食物就会被撤走，同时不允许吃零食。从自身出发寻找解决问题的办法。锻炼员工和指导孩童一样，不要觉得约定俗成的事他就应该懂，而是给予考核的标准，客观公正的对待每个人。前期花大量时间设立流程模式，培训指导新员工快速适应工作节奏了解公司文化。 2.零和游戏 领导者在争夺公司资源的时候常常假设其他经理人获得的每一分钱都是自己损失的。再次让我想到《毫无保留》中911时期万豪联合其他酒店促使政府制定旅游业刺激政策从而突破自身瓶颈。若遇上行业大周期不够好时，不是单一的去有限的定量寻找存量，而是去广阔的空间寻找增量。这话是罗胖鼓励求职者成为一个即插即用的U盘，避开认知所思的。太多领导者陷入自己稀缺的内部进行争夺中。在销售业觉得客户量是有限的，在公司支出上认为经费是固定的。这时要考验领导人的跨部门沟通能力和思维的扩宽能力。引导其他部门以合作的心态反像影响整个行业。就像《权利》一书它旨在引导人们更积极的去争取自己的利益和可能的成功，若只是PK掉对手的心态去判断输赢，内部混论时可能整个组织架构都出现问题。一个动荡不安的平台如何还能让你更好成长。

拉姆·查兰是全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务。 他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。 本书被誉为领导力发展的圣经；领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南。