从优秀到卓越

颠覆你的认知：因为优秀，你注定无法卓越!---纯阳书评第625期《从优秀到卓越》 柯林斯在《基业长青》里回答了为什么有些伟大的企业可以基业长青，可以持续卓越。这本书则要试图回答另外一个重大问题，即企业如何从优秀走向卓越？ 正如在《基业长青》中给出的答案深刻而反直觉，柯林斯在本书中不出意外地放大了这种独特风格，他认为企业从优秀到卓越的最大困难不是别的，正是优秀导致企业与卓越无缘！本书看点有三，具体内容如下： 第一、都是优秀惹的祸先看卓越。 什么是卓越？卓越是对别人的超越。什么是卓越的企业？是指企业在某些方面做到了最好，实现了对其他企业的超越。再看优秀。什么是优秀？优秀是在群体中表现相对较好。什么是优秀的企业？是指在企业群体中运营相对较好。所以问题就出来了，优秀的企业不需要做到最好，做到相对好就可以了，所以企业往往基于自己的当下能力优势，去考虑企业的市场，企业的目标，思路是手头有什么就干什么，关注的是现在和当下，追求的是发挥自己能力优势，取得优秀表现。 而卓越的企业需要做到最好，所以首先要考虑的是以自己的条件未来有望在哪些领域，哪些方面可以做到最好，不只考虑现在有什么，还要考虑应该向哪些方向去努力，未来会有什么，所以关注的不只是现在和当下，还要关注未来，追求的发挥并打造自己需要的能力优势，成为领域最好。 所以不同的思维模式，不同的起心动念，从一开始就决定了卓越和优秀在不同轨道上，而正是这样的不同轨道选择让优秀的企业从一开始就离开了卓越，走上优秀道路的企业最终可以成其优秀，但是就是与卓越无缘。所以优秀的企业无法成其卓越，其实是优秀惹的祸。 第二、三环理论来化解 那么企业何以卓越？柯林斯的研究认为应靠三环理论来化解。企业要想迈向卓越，需要经受三环检验。一是企业第一步就要朝向卓越，不要简单考虑自己现在的能力优势，而是认真考虑企业自己可以在哪些领域成为最好，无论这个领域是什么，关键是要成为最好的那个。 距离这个目标，哪些需要的资源和能力是具备的，哪些需要的资源和能力是需要开发的，这些问题的答案构成了未来企业努力发展方向与路线图的主要内容。 二是企业要在这条通往卓越的路上打造经济引擎，以获得现金流和利润。追求利润不是企业的全部，但是没有利润的企业迟早要失去全部，所以要积极打造最好的产品和服务的同时，获得企业继续蓬勃发展所需要的充足利润燃料，让企业越走越稳，愈来愈好。 三是企业要找到迈向卓越的充沛热情。正如段永平所说，好的企业必须要有高于利润的追求。只盯着利润的企业可以一时活得很好，但是经不起风浪，一个天气变化，就会趔趄摔倒。所以为了不出轨，不出圈，卓越企业要能够找到迈向卓越，追求最好的热情之源，不被利润诱惑，不被潮流洗脑，拥有一颗永远不变的赤诚之心，订金目标。 三环理论其实刚好解决了三个方面的问题，既要走上卓越之道，也要能在轨道上跑得好，还要能拥有护栏，不出轨道。第三、最后还是人为先企业所有的问题，无论是不是表现为人的问题，最终都会是人的问题。所以柯林斯在研究了众多的卓越企业和作为对照的优秀企业的基础上，尽管既找出了优秀企业难以飞跃的根本症结，也给出了三环理论用以化解，但是他还是把“人比事先”这样的理念摆在了这本书的最前边。 道理也很简单，企业如何找到自己有望成为NO1的领域？企业如何搞清楚成为领域NO1自身需要培养哪些新的能力？企业如何打造自己持续不息的经济引擎？企业如何获得持续不懈的热情？企业如何渡过剧变的天气，企业如何扛过严峻的周期？显然，这些都需要合适的人来搞定！ 正如柯林斯开篇就提出卓越的企业需要那种集谦逊与意志于一身的领导者一样，他更强调一个人的知识可以获取，技能可以培养，但是性格无法改变，所以选择合适的人，扔掉哪些不合适的人，必然是追求卓越者的必选动作。 柯林斯是一名严谨的学者型作者，坚持在事实和数据中找寻答案，他认为优秀是卓越的绊脚石，三环理论可破此局，归根到底人是关键，这些看法都值得认真琢磨和思考。

从《段永平投资问答录》过来，问答录中其实就已经把《从优秀到卓越》，《基业长青》这两本书讲清楚了。 不论我们做企业，还是做一份工作，想要追求卓越，都必须打心底里热爱，认为这一切都有非凡的意义，并愿意为此耗费大量心血与时间，这样才能不断蓄能并爆发出强大力量和辉煌成绩。 🥇问答录摘抄: 吉姆.柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。(2014 02 01) 网友：我知道的在步步高体系里面的管理人员基本没有空降的。这个和基业长青里面提到的人才观一致。想听听老师对于人才培养及引入的心得。 段永平：这是个合格性和合适性的问题。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。 有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。(2010 03 24) 网友：公司目前15 20人，是我持股最多，大概80%，除了2个合伙人，其他大部分员工都是招聘回来的，凝聚力不强，想组建个核心员工的分红机制，参考阿里巴巴合伙人的制度，现在大概做满2年价值观合适就可以参与利润分配，目前有个问题，这利润分配的比例大概怎么定才比较科学又能激励大家呢？很想最后能达到大道您的状态，公司能自己运营，利益和大家共享。 段永平：凝聚力不强和是不是招聘回来的没关系。我不知道什么比例科学又能激励大家。钱是保健因子，多了没用但少了不行。就是给钱多起不到激励的作用，但少了大家会走的意思。建议看下《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书，也许会有启发？(2019 03 23) 网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导人往往都不特别强势？ 段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。(2018 09 22) 一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，而文化是不可以模仿的。 步步高公司走过了十年的历程，一路走来，虽然有点磕磕碰碰的，但总的来说还算顺利，不论企业的规模、发展速度、产业结构、产品质量都逐步得到了大的发展和提升。 中国社科院专门做了一个调查统计，中国的民营企业的平均寿命只有3岁左右，这反映一个问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。 除了体制上的原因外，企业或企业家本身的问题是主要的，中国的有些人比较好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强。缺乏一个长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，出问题是早晚的事。 我们企业小的时候，可以不去倡导企业文化，因为人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，但企业做大了就一定要有自己的行为准则，不断完善我们的管理制度，日积月累下来，沉淀了我们的企业文化内涵。 网友：杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又走回去了。 段永平：这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。(2018 10) 段永平：你只要能分清“做了错的事情”和“把事情做错了”，你就会有结论的。(2011 03 17) 网友：请段总明示。举个例子。 段永平：我个人的经验基本是用“己所不欲”排除法来鉴别企业的，比如一家明知故犯地加三聚氰胺的公司我就会认为是一家不好的公司。又比如一家为500大而500大的公司我就会很小心。(2010 03 19) 🍭书中核心内容: 1. 核心观点与框架 研究历时5年，分析11家实现跨越的公司，提出系统性法则，强调积累而非突变 七大核心要素：第5级经理人、先人后事、直面残酷现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮效应 核心逻辑：通过训练有素的人、思想、行为构建正向飞轮，持续积累势能实现突破 2. 关键章节内容与案例 第1章：优秀是卓越的敌人 企业因满足现状而停滞，需打破惯性 案例：富国银行通过严格人才筛选而非依赖市场趋势实现超越 核心结论：卓越并非环境产物，而是系统性决策结果 第2章：第5级经理人 特质：谦逊与坚定意志结合，以公司利益为先 案例：金佰利 克拉克CEO达尔文·史密斯任期内股票收益率超市场4.1倍，归功团队而非个人 对照案例：斯科特纸业依赖“天才型”领导，领导离职后业绩下滑 第3章：先人后事 原则：先选合适人才再定战略方向 案例：纳科尔公司抛弃传统观念，聚焦“合适人才”驱动转型 失败案例：美洲银行“弱将强兵”模式导致管理层不稳定 第4章：直面残酷现实 斯托克代尔悖论：承认困境同时保持成功信念 案例：克罗格超市建立员工反馈机制直面经营问题 历史参照：丘吉尔设立独立统计局获取真实战况信息 第5章：刺猬理念 三环理论：聚焦热情、优势、经济引擎的交集 案例：沃尔格林放弃多元化，专注药店便利性成为标杆 失败案例：电器城因偏离核心业务失败 第6章：训练有素的文化 平衡纪律与创新自由 案例：宝洁通过严格品牌管理制度激发产品创新 数据对比：卓越公司十年间裁员率趋近零 第7章：技术加速器 技术作为工具而非战略核心 案例：纳科尔公司应用电弧炉技术前已确立刺猬理念 失败教训：互联网泡沫期盲目追逐技术潮流的企业崩溃 第8章：飞轮与厄运之轮 飞轮效应：渐进积累突破临界点 案例：克罗格超市通过持续改善客户体验推动增长 厄运循环：电路城激进变革导致恶性循环 3. 实践原则 人才管理三原则：宁缺毋滥、换人果断、聚焦机遇而非难题 斯托克代尔悖论：同时保持终极胜利信念与阶段性现实认知 刺猬理念执行周期：平均需4年探索三环交集，避免短期决策

这是作者继《基业长青》之后的第二本书。之所以写这本书，是因为作者在一次餐会中，有人提出，书中并没有解决"如何造就一个卓越的公司"的问题，因此没有实用价值。作者由此萌发了写这本书的念头。 就写作时间而言，《从优秀到卓越》在《基业长青》之后，但从逻辑上来说，这本书可以说是《基业长青》的前传，解决了一家公司如何走向卓越的问题，接下来是《基业长青》解决的如何长久维持行业领先地位的问题。 用现在的眼光来看书中的观念，也并非完全正确。《基业长青》完成于1994年，当时选择的一些认为是基业长青的企业，现在有的已经走向了衰败／没落。即使如此，这两本书还是有一定的借鉴意义，不少观念跟商学院教授的截然不同。 本书的第一章是一个让人惊讶的论断 －优秀是卓越的最大敌人。细想之下也有道理，人的潜力往往在逆境中发挥的最为淋漓尽致。已经非常出色还能坚持不懈追求卓越的人，凤毛麟角。 对于经理人的五级划分，并非完全赞同。赞同的是，企业能长久维持一个追求卓越的状态，经理人的谦逊、专业和无私必不可少。 "先人后事"的理论是指先找到合适的人，再考虑做怎样的事。把合适的人放在合适的岗位上，这是成功的基础。非常同意的是，真正的人才，不需要去激励，也不需要去管理，他们只要认同了你的方向，就会发挥一切能力带领队伍达成目标。 刺猬理论和三环理论，不仅可以用于公司，也可以用于个人，也就是找到自己擅长的领域并且带来经济收益，如果能再和兴趣点相结合，就三环闭合了。 这本书纠正了一直以来的两个观念： 1、新技术的开发和应用是公司成败的关键 一直以来，觉得很多公司之所以能脱颖而出，是因为他们采用了先进的技术，跟上了时代发展的潮流。比如说诺基亚忽视了智能手机的技术，所以输了；柯达忽视了数码相机的技术，结果也输了。 这本书的分析是，那些能走向卓越的公司，并非是采用了新技术就能实现腾飞，而是把新技术与自己的需要相结合，才实现了向卓越的转变。换句话说，卓越的公司选择了符合刺猬理论的技术，而不仅仅只是新技术。采访的11家卓越公司的CEO，没有认为技术是关键的因素。 回过头来再看柯达和诺基亚的失败，表面上是因为没有跟上新技术的潮流；然而深层挖掘一下，是不是有其他的原因导致他们没有采用新技术，最后才走上了失败？就像苹果的成功，难道仅仅是因为抓住了智能手机的这个机会，或者仅仅是它的智能手机技术上更强？ 2、站在风口猪也会飞 这句话被引用的很多，尤其互联网+特别热的时候，很多人都认为，只要赶上这个风口，自己就可以一路飞黄腾达。 事实上，实现向卓越转变的公司，绝大多数并非在崛起的行业，有些甚至是古老、没落的行业，个别甚至处于较艰难的环境中。没有一家公司的CEO认为是整个行业的腾飞造成了公司的转变。风口和猪只是表象，真正导致向卓越转变的发生原因，作者列出了8条，并逐一加以分析。 当然，现在不少创业公司只是B2VC，炒热了概念好卖个高价。至于卓越，是不考虑的，那么“站在风口猪也会飞”也许正确的，因为越是风口，越容易受到追捧估高价。 文章在最后提出了一个有趣的问题，为什么我们要追求卓越？我们就不能不追求卓越吗？ 作者对此的回答是，首先追求卓越并不比追求优秀更难。在构建卓越的过程中，我们会发现所做的事情很多是能量的浪费。按照卓越的原则来安排工作时间，我们的生活会比较简单，结果也会大大改善。从优秀到卓越的这个过程，简洁明了直接，还有很多的乐趣；而持续的平庸，则是一个令人沮丧的过程。 对于为什么要追求卓越这一问题，还有另一个答案，那就是埋藏在我们内心深处、激励我们去寻求有意义的工作的渴望。如果你正从事自己在乎的事业，并且坚信目标与宗旨，那么很难想象你不去努力使它变得卓越。这一切是顺其自然的，于是为什么要实现卓越这个问题几乎是多余的。 真正的问题并不是为什么要卓越，而是什么工作会使你有一种迫切感以至于你想要努力去创造卓越。 当你努力从事孜孜以求的工作时，当责任感与自己的三环相吻合时，那么你不可避免的正在走向卓越。你会获得最深层次的满足感，回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾。

识别公司之《从优秀到卓越》 2024.4.13 本书讲了什么？ 一家优秀的公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样转变？ 一家公司从优秀到卓越是一群训练有素的人在训练有素的文化下做出训练有素的行动的结果。 怎么讲的？ 1，优秀是卓越的大敌，普罗大众中能成为优秀就已经很厉害了，这样的心态容易使我们骄傲自满，不思上进。谁曾想优秀之上还有卓越，想要从优秀到卓越我们需要永远保持好奇心，永不完美，要为自己的使命奋斗终身。 2，第五级经理人 从优秀到卓越需要的领导人的特征是极致的谦逊和极致的坚毅。 第五级经理人表现得很矛盾，在出事功的时候把功劳推给合作伙伴，在承担责任的时候把事责揽在自己的身上。 他们默默的深耕于自己所从事的行业，深知自己的能力圈以及兴趣点。 3，选人后事 从优秀到卓越需要先找到合适的人。 何为合适呢？合适的人就是志同道合的人，是价值观相同的人，是志趣一致的人，是能为了共同的理想一同努力的人。他们不需要时时激励，他们的热情都是内生驱动的。 找到了合适的人后再确定大家需要做的事，这样就能避免所从事的事情不会中途夭折或者改变方向。这就叫做先把合适的人请上车然后再确定行驶的方向。 4，直面残酷的现实 社会的发展就是资源的有效配置，农业社会的时候生产力低下，体现在人口和土地的矛盾，人多了土地种出来的食物就不够吃。现代社会的矛盾体现在人力，土地，资本和科技上，他们之间有机结合同时又相互竞争，面对残酷的现实我们内心一定不能先被打趴下，我们要在残酷的现实下冷静客观的分析自己的优势长处，热情所在，由此更好的体现自己的价值。 5，刺猬理念 如何体现自己的价值呢？ 这需要聚焦 所谓刺猬理念就是不管你有再多的招式我都只有一招。 太多的花里胡哨的东西让自己身心疲惫，又做不到专注，只有专注才能做到卓越。 怎么专注呢？ 找出自己擅长的且能做到数一数二的点。 找出这个点的价值最大化的点。 以上两点都是自己兴趣所在，热情所在。 做到这三点是卓越的必要条件。 6，训练有素的文化 自由不是随心所欲，为所欲为。 自由是自律之下的自由。正如孔子所说的“随心所欲而不逾矩” 公司需要有优秀的文化才能将众多有识之士团结起来，要将价值观灌输到每一个人让他们充分认识到所从事的行业的使命。一旦出现不符合公司价值观的人要尽快清除。 在优秀的共识下人们能发挥出最大的主观能动性，而不是看这某个领袖的威慑力来使下属听话，这样的不是出自内心的遵从是很难持久的也是很难有创造力的。 当我们不知道做什么是对的时候，我们可以用逆向思维来思考，想想我们不能做什么，什么事情是错的，把这些事列出来，只有我们持久的坚持不做这些错的事就不容易犯错。 7，技术加速器 现代社会科技日新月异，时代在发展，人也要跟上时代的发展，公司更是如此。 技术，我觉得他只能作为我们通往美好未来的加速器，它不是我们追求的目的。 技术必须要满足于我们的三环理论，即:我擅长的点，我的财务增长点，我的兴趣点。 技术不能凌驾于三环之上，他要服务于三环，不符合的果断抛弃，符合的也要审慎斟酌选择效率最高的。我们不要为了技术创新而创新，而是要有目的的，大概的有个方向。 8，飞轮和厄运之轮 公司从优秀到卓越就像一个巨轮的转动，刚开始的时候动量很小，轮子转动很慢，随着动量的逐渐积累，轮子的转速速度越来越快。 那么这个动量是什么呢？ 它就是我们的第五级经理人，先人后事，直面残酷的现实，刺猬理念，训练有素的文化和技术加速器。 作为公司想要从优秀到卓越就需要找到第五级经理人，通过经理人找到、吸引适合公司的人加入公司，由优秀的人才在训练有素的文化下找到我们的刺猬理念，通过技术来加速我们的事业向前发展，使巨轮永久转动。 这样的一个在通过训练有素的人在训练有素的文化下采取的训练有素的行动就能使飞轮很好的转动下去，这就是飞轮效应。 那么什么是厄运之轮呢？ 厄运之轮就是放去第五级经理人，选出一些个人主义，个人魅力很强的经理人。 先事后人，先确立了一些目标，找到一些不合适的人。 面对困难惊慌恐惧，不敢于直面困难，改变经营方向。 放弃自己的刺猬理念，多元化经营，最后进退失据。 乱用最新技术，盲目引进一些不符合自己刺猬理念的技术，加速自己的衰落。 本书对我们的现实意义是什么？ 本书对我们每个人都有用，卓越对每个人来说太难，人们看到卓越这词就想放弃。 其实我们只要永远保持好奇心就会接近卓越。 我们在追求人生的意义的时候就是在努力接近卓越甚至达到卓越，因为卓越并不是需要你做出惊天动地的成就才叫卓越，我觉得卓越就是你能体现你对这个社会的价值就可以算是卓越了。 共勉吧 ！ 摘录: 第一章 优秀是卓越的大敌 优秀是卓越的大敌。 这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。 无所畏惧的好奇心 选择一个不知答案的问题，然后着手找答案，没有什么比这更能令我兴奋的了。 单独某一项并不能成为从优秀到卓越的理由 从外部请经理 经理人的薪酬结构 任何特定策略 他们关注何事不能做 合并与收购 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。 从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。 第二章，第五级经理人 经理人要有很强的经营能力，知道公司什么业务赚钱，什么业务不赚钱，果断的砍掉不赚钱的业务。 第5级经理人中的一个典型例子——他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。 第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。 第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。 将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人，在3/4的对照公司中，我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有。 令人折服的谦虚 与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从不谈论自己，这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越的公司的领袖时，他们常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们会说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。 永不放弃的决心……做应该做的事情 第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。 在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。 培养第5级经理人 第5级经理人和我们的其他理念之间有一种共生关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。可以这样想：这一章是告诉你第5级经理人具有什么特点；书的其余部分则讲他们是如何做的。运用其他理念能帮助你朝正确的方向前进。这样做并不一定能保证你成为一个羽翼丰满的第5级经理人，但它为你指出了一个看得见的出发点。 第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。 第三章，先人后事 首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。 第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。 第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。 说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，毫无新意。重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。 不是“1个天才与1000个助手” 不要集权，要充分放权给员工 重要的是给何人付酬，而不在于如何支付 把薪酬付个价值观和公司一道的人。 严格，但不冷酷无情 冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。 如何做到严格 实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。 实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。 自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。 实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。 真正合适的人都想成为伟大事业的一份子 先人后事、卓越的公司和美好的生活 坚持先人后事的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键。因为无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与自己热爱和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。我们采访过的实现跨越公司的那些人，他们的确是很喜欢他们所做的工作，很大程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。 第四章，直面残酷现实（但绝不失去信念） 事实胜于美梦 我们调查研究的一个根本要旨，就是发现由一系列的正确决定所带来的突破性结果，而且这些决定是一环套一环的。当然，实现跨越公司的记录并不总是卓越和完美无缺的。但总体来看，他们比差的公司所作出的正确决定要多得多，也要比对照公司多。更重要的是，在比较重大的事件的决策上，比如克罗格公司决定把所有的资源都用于公司的转变上，用以将整个的系统改成超市的经营模式，他们没出丝毫差错。 实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。第二，就是面向所有的决定，它们构建了一个简单而又深刻的参考模式 只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那样的话，正确的决策就会不言自明。 追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越，但与对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。 营造良好氛围，弄清问题真相 如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。 1.领导应多提出些问题，少要求些答案。 要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况。 2.要对话、要争论，但不要强制。 3.作彻底的事后分析，不要互相指责。 进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。 4.建立“红旗”机制。 事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。 如果你是一个先进的第5级领导者，那么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如果你还不是一个第5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。 面对残酷现实，保持坚定信念 当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使它们自己更加强大、更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢地面对困镜，并对自己说：“我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可能需要较长的时间，但是我们总会找到一条成功之路的！” 斯托克代尔悖论 但在每一个案例中，他们的管理队伍都显示出极大的心理承受能力。一方面，他们平静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。 你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功——这点你可千万不要失去了——而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。” 将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。 第五章，刺猬理念（三环内部简化） 狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。 ，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。 经营企业要专注 三环理论 所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做参考模式制定决策，这种理解和突破结果不谋而合。 刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。 1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。 2.是什么驱动你的经济引擎。 是什么让你赚钱的？ 3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。 即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。 明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。这种区别绝对重要。 刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定有潜能成为世界上最优秀的。 刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。 实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记：“仅仅因为我们擅长它——仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长——不一定意味着我们能成为最优秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的惟一途径。 对于经济引擎的洞见：你的指标是什么 如果你成功地推行了这些理念，但是随后便弃而不用，你就会前功尽弃，从卓越走向优秀或者更加糟糕。保持强大的惟一办法，是坚持不懈地应用使你走向卓越的基本原则。 洞察你的热情 实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。 深刻感悟而非虚张声势 第六章，训练有素的文化 建立一种文化使人们在三环理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。 更精确地说，这可以概括为以下几点： 1.建立一种在框架下实现自由和责任的文化。 2.这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。 3.不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。 4.坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无 框架之下的自由（和责任） 实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。自律的人会在规矩之下行事 没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。 清除你的松软干酪 从优秀到卓越”这一问题的答案大半就在于训练有素如何使公司在激烈的竞争中变成一流公司，并能寻求持续的发展。真的就这么简单，但确实又那么困难。 是文化而不是暴政 实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。 在铁腕领导人的管理下公司获得了大发展；铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。是的，训练有素是取得显著成就的必要条件，但倘若没有认真理解三环理论，即便有规范的行为也不能产生持续显著的效果。 疯狂坚持刺猬理念 实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。 对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。 列出不该做的事项 你列出计划要做的事项了吗？ 你也列出不应该做的事项了吗？ 我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。 在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。 最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。 真正的问题是，一旦你了解了情况，你能用训练有素的文化规范自己做正确的事，不做错事吗？ 持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。 官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。 训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。 第七章，技术加速器 如果仅靠时髦的技术，天花乱坠的宣传，或者理性的股票市场，是不会变成卓越的。只有当它能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理念时，才会成长为一个卓越的公司。 技术与刺猬理念 能带来变化的技术已不再是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。 技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。 技术是发展动力的加速器，而不是创造者 合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。 仅依靠先进的技术是不能把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念作指导，没有训练有素的文化使之在三环之内的话，技术是无法造就出一个卓越的公司的。 技术陷阱 一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。 我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要——你不可能处于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。 实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。 技术和对落后的恐惧 不，由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。 第八章，飞轮和厄运之轮 革命意味着转动车轮 设想一下如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么？” 你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下推动力吗？是第2下吗？是第5下吗？是第100下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量——无论它有多大——都是作用在飞轮上的合力中的一小部分。 累积和突破 飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。 从表面上看，公司的转变似乎富有戏剧性，几乎可以称得上是革命性的突破。但是从内部情况来分析，它们给人的感觉就完全不同了，更像是一个有机的发展过程。 从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。在某些情况下，从积蓄到突破要历经一段很长的时间。在其他情况下，时间会短些。 并非天赐良机 所有实现跨越的公司在历经从积蓄到突破的阶段时都能有效地对付华尔街，并没有看到两者之间有什么矛盾。它们只是专注于积累成果，常常采用低调许诺和超值兑现的办法。当成果一点点被积累起来的时候——就如同飞轮积累动量的过程一样——投资团体就会爆发出一种极大的热情。 “飞轮效应” 巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。 当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。 如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就能够从飞轮旋转中作出推断：“嘿，如果我们坚持不懈的话，你就等着看我们的成功吧！”当人们决定把潜力转化为实际的结果时，目标就差不多自发制定好了。 厄运之轮 尽管各个公司厄运之轮的具体表现千差万别，却存在着一些非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。 误导的收购行为 为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高的成功率呢？它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。 然而他们从来没有触及最根本的问题：我们在哪方面可以比世界上其他公司做得更好，而这个方面既符合我们的经济指标又符合我们的兴趣点？ 一个视野宽广的飞轮观念 系统中每一部分的存在都是为增强系统中其他部分的稳定性以形成一个完整的统一体，这个整体要比各部分的总和强大得多。 只要你保持前后连贯性，经过一代又一代后你就能取得最大化的结果了。 从根本上讲，实现突破意味着具有作出一系列与刺猬理念相一致的明智决策的能力——采取训练有素的行为的前提条件，是要有能够形成训练有素思想的训练有素的人。这就是进入突破阶段的关键所在。 第九章，《从优秀到卓越》到《基业长青》 已有或新创公司+从优秀到卓越理念→持续卓越业绩+基业长青理念→持久卓越 基业长青早期的从优秀到卓越 核心意识：持久卓越的额外度 持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，但决不是人生的目标所在。 这个额外度就是“主导宗旨”或“核心意识”。它包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）。这同《独立宣言》中的原则类似（我们相信真理是不言而喻的）——人们从来无法完全地去履行它，但它却一直是催人前进的一个标准，并且它还回答了我们的存在为什么那么重要这个问题。 大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的宏伟目标及其他理念关联 危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标却是理解的结果。事实上，如果你把对三环的冷静理解与宏伟目标的无畏精神结合在一起，你就会得到一个强有力的、几近神奇的组合。 为什么要实现卓越 首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。 事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。 （已知这些观点）如果一切并不是更困难，结果又会更好，过程又充满乐趣，那么何乐而不为呢？ 从优秀到卓越的确消耗精力，但是动能的形成会为团队注入更多的能量，远远多于它从中所汲取的。相反，持续的平庸本质上是一个令人沮丧的过程，它从团体积蓄的能量中所抽取的远比它重新注入的多得多。 答案二即埋藏在我们内心深处，激励我们首当其冲地去从事一项计划的源泉：寻求意义。更确切地说，是寻求有意义的工作。 如果你正从事于你十分在乎的事业，而且你坚信它的目标与宗旨，那么很难想像你不会去努力使它变得卓越。一切都是顺其自然的。 “为什么要变得卓越”这个问题几乎是毫无意义的。不管什么原因，倘若你从事的是你热爱而且在乎的事业，那么便无需回答这个问题。因为问题已不再是为什么，而是该如何去做。 怎么用人选人？ 问：面对杰出人才的匮乏，该如何实施“以人为本”的原则呢？ 答：首先，在机构的高层人员选拔中，你必须遵守这样一条准则——没有合适人选决不盲目录用。在从优秀到卓越的飞跃中，最糟糕的一步就是在关键职位上出现用人失误。其次，拓宽你对“合适人选”的定义，更多地去重视人的性格特征，而不是专业知识。人们可以学会技能，获取知识，但决不能学着去具备某种基本的性格特征，以适合你的组织机构的要求。第三点，也是最重要的一点，就是在经济困难时期去聘用优秀人才，即使那时你并不清楚该给他们安排哪项具体工作。一年前我曾写下这样一番话：每个人都在感叹他们很难将高层人才从新兴科技公司和互联网公司中吸引出来。然而此时泡沫已经破裂，成千上万的人才失意街头。第5级领导人将会意识到这是近20年来绝好的机遇——不是市场或科技机遇——而是人才的机遇。他们将把握这种契机，在力所能及的范围内尽量多雇最优秀的人才，随后再决定如何使用这些人才。

好书毫无疑问！ 有很多颠覆认知的发现，为什么说是发现而不是观点或理论，作者团队从财富500强1400多家公司中只筛选出了11家卓越企业和17家对照公司，然后全方位的分析这些公司的成败，得出的结论一定具有现实参考意义！ 很多重要的结论:三环理论 >> 1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。 >> 2.是什么驱动你的经济引擎。 >> 3.你对什么充满热情。 卓越企业的战略和方向都是在三环理论的交集中展开！ 关于用人标准:第5级经理人，也是最顶级经理的人的标准里面不包括你是不是一个明星领导人，明星反而会限制企业保持持续卓越。先人后事，人才难得，让符合企业文化的人上车，让不符合的人下车，前提你的标准必须清晰！ 飞轮理论，避免随意调转方向，几代经理人按同一个超越利润之上的目标行事(这个目标可以说就是加速度)，必须传承，飞轮会越转越快！ 千里之行始于足下，台上一分钟，台下十年功，所有转变不是一瞬间完成的！

数十年来始终保持着惊人的成长速度的公司分为两类，一类是“幸运而且能干”fortunate and able ，另一类是“👑因为能干所以幸运”fortunate because they are able 。 对于这两类公司，其管理层的非凡能力都是必须的。 A high order of management ability is a must for both groups. 没有一家公司仅仅是因为运气不错，就能保持长期的高增长；它必须拥有，而且是持续地拥有杰出的经营管理才会能干；否则将没办法掌控它的好运气，也没办法保持自己的优势地位不受竞争对手的威胁。 No company grows for a long period of years just because it is lucky. It must have and continue to keep a high order of business skill,otherwise it will not be able to capitalize on its good fortune and to defend its competitive position from the inroads of others. ——费雪《怎样选择成长股》

【真正的坚韧】 “世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认清生活的真相后依然爱它。” 相比罗曼罗兰这句大家耳熟能详的名言，我更喜欢下面这句朴实直白的话—— ▍“直面残酷现实，保持坚定信念”。 这句话出自好几年前一位战友送我的书，名字叫《从优秀到卓越》。书的扉页，他用了这句话当题签和赠言。 多年以后，当我读到书中斯托克代尔将军的故事时，我才更明白这句话的内涵和分量。 斯托克代尔将军是越战激烈时期“河内希尔顿”战俘营关押的美方最高军事指挥官。 从1965年到1973年8年期间，他被严刑拷打20多次，没有享受到任何优待战俘的权利。更重要的是，他不知道自己是否能获释，甚至不敢确定是否还能活着见他的家人。 在那看不到尽头的残酷时光里，斯托克代尔顶住来自越方的压力，想方设法创造条件，增大战俘获释的机会。 他甚至在战俘内部组织起一场斗争，破坏了越方用战俘做宣传的企图。他曾用铁条鞭打自己，用刀片割伤自己，目的为了不让越南方面将自己作为“受优待战俘”的典型。 他在与妻子的通信中，用极为聪明又隐秘的方法传达信息，尽管知道一旦被发现，后果将不堪设想，可能遭受更多的虐待，甚至是死亡。 为了打破越方要将他们完全隔离的打算，斯托克代尔还煞费苦心地创立了一套内部交流系统。这是用一个5对5模型敲击代码来代替字母的方式。 嗒-嗒代表字母a，嗒-停顿-嗒-嗒代表字母b，嗒-嗒-停顿-嗒代表字母f 依次类推对25个字母，c的两遍就代表k。 这样一来，就有了内部交流的办法，也给了他们活下去的依靠。 有一次，他的狱友们面带愁容，在院子中央掩面而泣，在大家约定的沉默之后，用代码敲出了“I love you”，以纪念他被俘3周年。 获释之后，斯托克代尔成为了民族英雄，获得了崇高的荣誉。他将余生用在大学校园里研究哲学。 回望那一段暗无天日的时光，斯托克代尔平静地说，他从不对故事的结局失去信心，从不怀疑自己可以出来，而且最终会成功。“这要归功于我在人生关键时刻不会出卖自己。” 而当被问到被俘的哪些人没能出来，他的回答让人意外：“这个简单，那些乐观主义者呗！” 他们这些人会说：“圣诞节之前，我们一定能出去。”圣诞节会到来，然后过了。 他们又说：“复活节之前，我们一定能出去。”复活节也到来了，也过了。 然后是感恩节，然后又是圣诞节。 最后，他们抑郁而终。 乐观主义者，也就是那些常常作所谓正面思考的人，反而最容易失去希望。而真正能够撑到最后，活着出来的，是承认残酷的现实，但怀抱希望的人。 后来，这被人们称为“斯托克代尔悖论”。 现实生活里，我们很容易把信念与原则搞混。信念是你一定会成功，而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。 正如毛主席在《关于重庆谈判》一文的结尾： “总之，前途是光明的，道路是曲折的。我们面前困难还多，不可忽视。我们和全体人民团结起来，共同努力，一定能够排除万难，达到胜利的目的。” 一方面接受残酷的现实，另一方面对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。这才是真正的坚韧。 毕竟没有人会一帆风顺，总会经历失望和打击，遇到不测之风云，病痛、事故、失恋、失业、失败…… 而将人们区分开的，往往不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。 “我们不会再圣诞节之前出去，面对现实吧！”斯托克代尔的音容笑貌如在眼前。 轻轻地合上书，再次翻开扉页，看到战友的落款是2016年。2016年，对这位战友来说，是里程碑的一年，那是他刚刚从部队复员出来的时间。 那一年，他从零开始，重新出发。 不知不觉，5年过去了，如今他已在一家上市公司做得风生水起。我不知道中间他经历了什么，但我相信，直面残酷现实，保持坚定信念，这句话曾给予他力量与方向，更是他把握命运的真实写照。 对，前途是光明的，道路是曲折的。我们继续前进吧。 写于广州

这本书我之前翻过，但没有仔细看，不算读过。这周跟校友吃饭，他提到了这本书，并说对自己影响很大，而且还学以致用了。书如精神食粮，你吃什么，就会成为什么样的人。或者说你想成为什么样的人，你就需要看什么书。 我们聊到了学习的路径，他将读书划为了第三种路径，在前面的两条分别是：躬身入局，亲自实践和找所在行业所在领域的专家请教。但又各有缺点，第一个是你的时间有限，不可能全部亲自去做；第二个是每个人都想跟比自己厉害的人交往，那么你如何培养自己的价值？第三个是书是冷媒介，更新比较慢，能够汲取的资源有限。所以要把三种方式结合起来，读万卷书行万里路请名家指路。他很厉害，有志之人立长志。 今天跟朋友聊天，也提到了读书，她说：读书的人少原因不是因为最大的成本是时间，而是因为读书需要心静，而现在大家很难静下来。我说：读书需要心静，读书也有利于心静。 说回这本书，有如下观点给我很深的印象： 人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。 要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。 第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。 另外，还有一个刺猬理论，是三个圈：你的擅长，你的热情，你的经济引擎。 “实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的惟一途径。”五色图书，五彩人生，周二红色热血日快乐！小一大书悦读会，让你的阅读更缤纷！

非常经典的一本管理学著作，总结如下： 《从优秀到卓越》（Good to Great，吉姆·柯林斯 著）通过对11家实现跨越并持续保持卓越的企业的深入研究，揭示了一个核心事实：卓越并非源于激进的重组、天才般的魅力型领袖或突发的奇迹，而是长期、严谨地遵循一套系统化闭环运作的结果。 全书的核心思想围绕一个由三阶段构成的成长框架展开：有纪律的员工 \ 有纪律的思考 \有纪律的行动。 一、有纪律的员工（Disciplined People） * 第5级领导力（Level 5 Leadership） 卓越企业的领导者并非媒体热捧的明星式高管，而是兼具谦逊的个性（Humility）与坚定的专业意志（Will）的人。他们把功劳归于团队和运气，把责任归于自己，专注于让企业在自己离任后仍能长盛不衰。 * 先人后事（First Who, Then What） 在决定把车开向何方之前，先确保车上坐着正确的人，请不合适的人下车，并让合适的人坐在合适的座位上。合适的人不需要严苛的管理或激励机制，他们天生具备自驱力和专业精神。 二、有纪律的思考（Disciplined Thought） * 直面残酷现实，但绝不丧失信念（斯托克代尔悖论，Stockdale Paradox） 无论现状多么艰难，必须正视最残酷的现实，绝不粉饰太平；同时，对最终的胜利抱有坚不可摧的信念。只盲目乐观或只悲观认命的企业都无法跨越周期。 * 刺猬理念（The Hedgehog Concept） 狐狸知道很多事，但刺猬只专注最关键的一件事。卓越企业将自身聚焦于三个同心圆的交集处： * 你在哪些方面能做到全球顶尖（同时认清哪些不能）； * 你的经济引擎靠什么驱动（核心利润指标是什么，如“每位员工利润”或“每位顾客利润”）； * 你对什么抱有最大的热情。 三、有纪律的行动（Disciplined Action） * 造就卓越的纪律文化（Culture of Discipline） 当具备有纪律的员工时，企业不再需要层层审批的官僚制度；当具备有纪律的思考时，就不会产生盲目的狂热行动。在既定框架内给予员工高度的自由和责任感，让体系自主高效运转。 * 技术加速器（Technology Accelerators） 卓越企业从不把技术作为转型的驱动源头，而是作为“加速器”。他们只选择性地投资那些能够直接强化其“刺猬理念”的技术，避免盲目追逐技术泡沫。 动力机制：飞轮效应与厄运之轮 | 模式 | 特征 | 运作方式 | |---|---|---| | 飞轮效应 (Flywheel) | 渐进积累 \产生突破 | 推动巨大的沉重飞轮，起初每一圈都极其吃力，但随着持续向同一个方向施力，动力不断累积，最终飞轮产生自转动量，实现跨越。 | | 厄运之轮 (Doom Loop) | 频繁重组 \缺乏积累 | 业绩下滑时病急乱投医，依赖空降明星CEO、激进并购或频繁调转战略方向，导致飞轮无法积累动量，陷入持续震荡。 | 本书最根本的洞见在于：卓越是一项坚持不懈的累加过程，而不是一次性的重大事件。

推荐阅读顺序： 　　《从优秀到卓越》→《基业长青》→《再造卓越》→《选择卓越》→《飞轮效应》→《卓越基因》 　　一、入门首选（必读2本） 　　1. 《从优秀到卓越》核心：优秀公司如何跨越到卓越，提出五级领导力、刺猬理念、飞轮效应。 　　2. 《基业长青》核心：伟大公司的长青基因，适合做长期战略与愿景建设 　　二、进阶三本（按顺序读） 　　3. 《再造卓越》 核心：伟大公司为何衰落、如何避免，危机管理必读。 　　4. 《选择卓越》核心：不确定环境下，公司如何靠纪律、自律、克制胜出。 　　5. 《飞轮效应》核心：详解飞轮如何从0到1、持续加速，落地“飞轮”方法论。 　　三、新作（可选） 　　6. 《卓越基因》核心：初创企业如何从起点植入卓越基因，偏创业与早期管理。　 　　🎈全书核心观点 　　企业想要从优秀到卓越，必须具备七大系统：第五级经理人+先人后事+直面残酷现实+刺猬理念+训练有素的文化+技术加速器+飞轮效应。 　　阅读方式：中度精读 　　不适合纯略读：七大模型逻辑环环相扣，略读只会记住名词，不会落地； 　　不适合通篇死磕精读：部分老旧企业案例可快速翻阅； 　　最优读法：核心理论章节精读，案例部分泛读。 　　一、精彩亮点 + 客观局限 　　（一）精彩亮点 　　1. 实证性极强 　　不是鸡汤感悟，是大样本长期对比研究，有对照组、有数据、有正反企业对照，结论真实可信。 　　2. 反常识、破认知误区 　　推翻“明星CEO拯救企业”“越大越强”“多元化更好”“新技术=翻盘”等大众固有认知。 　　3. 组织与个人通用 　　不止适合企业老板、管理者，普通人职场成长、人生规划、自我管理完全可以套用。 　　（二）存在局限 　　1. 时代局限性 　　研究样本以传统实体老牌企业为主，缺少互联网、新媒体、轻资产、数字化时代企业案例，对快速迭代、流量经济适配性弱。 　　2. 文化局限性 　　基于西方自由市场、契约文化创作，在中国人情社会、集体管理、国企/小微企业环境中，部分理论需要本土化调整。 　　3. 因果模糊性 　　只能证明“卓越企业都具备这些特质”，无法100%证明“做到这些就一定卓越”，存在幸存者偏差。 　　4. 缺少危机破局细则 　　侧重“平稳期如何从优秀变好”，对濒临破产、绝境翻盘的实操方法讲解较少。 　　二、心理学+经济学 　　1. 心理学角度 　　（1）第五级经理人——人格心理学：谦卑型人格+内控型人格 　　心理学中：内控型人格遇事向内归因，逆境担责、顺境不居功；外控型人格习惯抱怨环境、推卸责任。 　　第五级经理人正是高内控+低自恋，不渴望光环、不炫耀、不独断，以组织目标为自我价值。 　　例：华为任正非，低调内敛、从不高调造势，危机时主动反思，顺境时提醒全员危机，典型第五级领导者。 　　（2）斯托克代尔悖论——逆商心理学：抗压韧性+积极现实主义 　　心理学分为两类心态：盲目乐观（逃避现实）、消极悲观（放弃躺平）； 　　斯托克代尔是清醒乐观：看清最坏现实，同时内心坚定相信未来会变好。 　　例：疫情期间很多企业倒闭，有的老板逃避现实硬撑盲目扩张，有的直接躺平放弃，少数企业直面亏损现实、收缩业务、保留核心，熬过周期再度崛起。 　　（3）飞轮效应——行为心理学：复利效应+习惯养成 　　任何行为改变、能力提升，前期都是高投入、低回报，极易中途放弃；坚持越过临界点后，行为自动运转、事半功倍。 　　例：读书、运动、写作、深耕专业技能，前期看不到成果，长期坚持后能力自然跃迁。 　　（4）刺猬理念——认知心理学：克制贪心、稀缺注意力 　　人天生贪婪，渴望什么都想要、多元发展、遍地开花；心理学证实：注意力越分散，效率越低、成就越低。刺猬理念本质是主动做减法，守住单一核心优势。 　　2. 经济学角度 　　（1）刺猬理念——比较优势理论+专一化战略 　　经济学比较优势：个体/组织不用样样精通，只需把自己相对最强的一件事做到极致。 　　多元化看似安全，实则分散资源、削弱核心竞争力；专一聚焦才能形成护城河。 　　例：格力长期聚焦空调，不盲目跨界；曾经多元化扩张的企业，大多逐渐走向平庸。 　　（2）先人后事——人力资本经济学 　　经济学核心：人是第一生产要素，优质人才是最高价值资产。 　　先定战略再找人；找对人再定方向，组织效率、试错成本、执行效率都会大幅提升。 　　（3）飞轮效应——规模经济+边际成本递减 　　持续积累→规模扩大→单位成本下降→竞争力变强→正向循环，是典型经济学正向循环闭环；反之频繁换赛道、改方向，会持续增加沉没成本。 　　（4）训练有素的文化——制度经济学 　　制度约束+规则自由，降低管理交易成本，减少内耗与管理摩擦。 　　三、延伸思考 　　1. 优秀到卓越，从来不是能力升级，而是心性与系统的升级 　　很多人能力足够、资源充足，却困于心态浮躁、做事散漫、目标分散，永远跨不过瓶颈。 　　2. 时代越浮躁，飞轮效应越重要 　　当下人人追求速成、短视频即时反馈、短期快速获利，愿意长期沉淀的人极少，长期主义反而成为稀缺竞争力。 　　3. 卓越之后最大危机：重回安逸 　　企业卓越后容易骄傲自满、放松自律、放弃聚焦，个人成功后也容易躺平懈怠，守住卓越比达成卓越更难。 　　4. 刺猬理念适配人生全阶段　 　　青年找方向、中年破瓶颈、晚年求安稳，任何阶段想要进阶，都需要收敛欲望、聚焦核心、专一深耕。 　　四、可落地行动 　　1. 对标「第五级经理人」个人行动 　　遇事不顺先自查3句话：我哪里做得不够？我能调整什么？我不抱怨他人与环境； 　　功劳分给他人，责任自己承担； 　　做事低调务实，拒绝虚荣炫耀、无效社交、表面努力。 　　2. 对标「先人后事」行动 　　个人：远离消耗自己的负能量圈子，靠近自律、上进、正向的优质人脉； 　　职场：优先选团队、选领导、选平台，其次再纠结薪资高低。 　　3. 对标「刺猬理念」三环定位 　　三个问题，找到交集点： 　　1. 我最擅长、别人很难超越的事是什么？ 　　2. 我长期愿意投入、不抗拒的事是什么？ 　　3. 我能变现、能提升价值的事是什么？ 　　4. 对标「斯托克代尔悖论」 　　遇到困境强制自我对话： 　　最坏的现实是什么？（坦然直面，不逃避） 　　我当下能做哪1件小事改善现状？（立刻行动） 　　长期来看这件事一定会变好吗？（坚定内心信念） 　　5. 对标「飞轮效应」每日行动 　　每天固定1件长期有价值、短期无快感的事坚持做； 　　不追求立刻看到结果，只要求持续不断、日日积累； 　　允许前期无回报，相信积累到临界点自然爆发。 　　6. 对标「训练有素的文化」自我管理 　　给自己制定清晰简单的规则：作息、学习、工作、自律底线； 　　规则之内自由安排，规则之外绝不妥协放纵。