HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴（10周年纪念版）

你知道落地以后会如何吗？ 书读到一半的时候，我还在疑惑，这真是一个咨询顾问写的书吗？ 做为咨询顾问，无论阐述理论还是解决问题，逻辑性是基本前提。如果开始没有，那成书时也该思考，而形成完整系统。 专业性、完成系统等正是作者在书中对于专业人员的批判，但是，这个世界如果没有了体系化，那我们已经无法对世界认知，尽管我承认体系化有时候可能对认知拓展是一种障碍。如果形成障碍，那不是不要体系，而是完善体系。今天我们对这个世界的所有认识，都是这样一步一步完成的。 当然，无论是企业本身还是企业里的职能部门，专业性不是第一位的，以客户为中心，为客户增加价值才是最主要的。HR的客户是谁？当然不是企业自己的客户，而是HR服务的部门。所以，认清自己的客户是谁才能提出来以客户为中心。 书中一些零零碎碎的观点我是同意的，但那些观点都是德鲁克等大师的观点，不是作者首创。 另外，我发现管理类书籍的一个很烦人的问题：案例编造与循环引用。到目前为止，我对作者为了说明自己观点而对GE、福特、星巴克、美国西南航空等等公司等案例进行改造与例举已经烦不胜烦。 看山还是山的境界，没有达到的时候，先别装。

HR转型： 一、跳出深井 hr常常会陷入到自己的专业领域中，“潜心研究”用什么样的工具让业务部门赞赏，但实际常常让业务部门痛恨。 人力资源部门应该像企业一样运营。德鲁克说：企业只有营销和创新是盈利，其他的均是成本。人力资源也应该从营销和创新出发去服务自己的客户（CEO、业务单元）可以参考“人力资源三支柱”去服务客户——COE，连接战略，拥有专业，提出建设性意见；HRBP，全能人才，最贴近业务，承接战略，拥有专业；共享服务中心，脱离事务性工作，整合人力资源基础性、复杂性的功能做事项（招聘、入职、社保、薪酬等），让HR有精力去服务业务。 二、从成果出发 HR因为在“专业深井”中“耕耘”，往往忘记自己的目标和产出是什么！ hr的工作不再是传统的选、用、育、留。而是需要真正的关注战略、推动变革、提高员工敬业度、打造高绩效的人力资源流程等，从目标和产出出发，去知道在人力资源管理的各项动作中，目标是什么。比如：薪酬套改的核心目标是驱动业务目标的实现，那就不能只简单的通过薪酬套改提高员工收入（提高了也不一定让员工愿意），而是可以通过划分关键岗位，分层分级的计划进行。在比如培训，培训的目的只是为了培训，还是为了提升员工整体的胜任力？ 当HR跳出“深井”，关注业务，从结果和产出出发，HR就真的在发挥价值，而不是被业务部门diss为“官僚主义”“搞幺蛾子”“这么业务部门”的部门了。 三、从业务出发 当HR跳出专业，站在战略的角度去思考工作时，更有可能关注产出，但只是这样就够吗？从“高高在上”的战略还要步步的往下落，才能真的帮助到公司在获取利润这方面有所帮助，HR还要做什么呢？ HR从根本上应该从业务出发。业务是HR工作的起点和根本，以前的HR组织培训不跟业务关联，但现在好多企业要求HR在发起一个项目时，更专注这个项目出能为业务做些什么，能帮助业务有多少产出等问题，

这本书给我带来了新的认知和思考，推荐！ HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单：在组织中找到并坚守正确的定位；在为组织设计各种解决方案时，从客户而非专业职能出发，从成果而非活动出发，从假设而非最佳实践出发。 在掌握人力资源核心的理论知识和工具方法后，要尝试总结出自己的方法论，不能完全陷入沉迷到专业中自我感动，一定要整体懂业务流，具体可以与各部门负责人沟通需求，合作共赢。加油，不断学习，不断实践，不断拿到结果。🟡

很是佩服作者，一共400页的书籍，自己独立思维，阐述个人想法的，简称“有用”的部分不足200页，内容总结也就三句话，1.人力资源从业人员要转型，2.以客户的需求为中心，3.了解公司业务，成为业务伙伴，促进业务目标的达成。之后的100页老生常谈的理论，比如霍桑实验，还有为了证明自己的观点做个虚拟想象实验，感觉《黑天鹅》一书破受影响，也确实在书中发现一段《黑天鹅》的原文，最后的100页都是介绍别人的作者的经典管理书籍。

作者对人力资源有了解，但是对于战略，产品，市场还是太不了解，在部分章节，为了说明自己并不具备普适性的思考探究性的结论对于许多案例做了片面且断章取义的分析，从某种程度上来说会误人子弟，误人业务。

对于企业所有者而言，使中间管理层充分担当责任，是经营现代企业的关键。责任，是组织管理的核心。由此，德鲁克发现了组织管理的最基本原则：让正确的人承担正确的责任。 德鲁克同时发现，专业化分工是把双刃剑。专业部门像细胞一样不断分裂增长，各部门很自然地局限于各自的专业世界里，难以从公司整体的角度思考和行动，内部协作成为最大的问题。 在“责任是组织管理的核心”基础上，德鲁克提出了“综合管理者”的概念。他呼吁企业设置更多的综合管理者而非专业经理，以使得组织中有人对“最终经营绩效”负责。

东拼西凑没有重点，全是案例，太发散。 总结就是 1.人力资源应该更多的关注为业务（HR的客户）实际带来的改变，而不是我做了什么精美的工具建造什么轮子 2.人力资源培训都重点应该是在管理层而非员工。提升管理者的管理水平能更好地注意发展，但是同时一定要关注投入产出比。

HR转型突破 值得一读的人力资源管理的书籍。 当下人力资源从业者提及工作时，总会表达出想要摆脱事务性工作，提升工作价值的渴求。但却不得不面对人力资源领域两个尴尬的事实，业务人员经过培训后可以快速掌握人力资源的专业知识，远比HR专业人员去了解业务，具备业务敏锐度容易的多；很多大型企业的HR部门的核心领导并不具有人力工作经验，而他们被任职的意义是想要HR部门更贴近企业战略。究其根本，作者认为是HR从业者长期的思维方式和工作习惯导致了自身定位的偏离，转型突破、回归正确的位置将是破解困境，实现自身价值的不二法门。 让正确的人承担起正确的责任，是管理的核心。人力资源管理是直线经理的责任，而HR部门却总是间越俎代庖，与之畅谈的便是“人力资源管理不仅仅是HR部门的事，业务部门也要大力配合”，这就造成了要么直线经理的职权被侵占，要么HR部门被限制在基础活动当中，而后者几乎成为普遍的趋势，而原本直线经理管理的责任却被HR部门真正忽视。盖洛普也用自己的调查，得出了企业员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工的第一责任人的答案。 HR转型回归就是要强化直线经理在组织和人才队伍建设方面的能力，专注提供有效建议和诊断出组织是否具有高效能团队的稳定性和士气。 以上为书籍的核心思想，集中在第一章“艰难回归”，在提出转变举措前，作者用第二章“有所不为”进一步解释了自己的核心思想。 在找准定位前，要清楚人力资源的四大主角及他们所扮演的角色。 CEO：用自身的价值观和信念决定HR政策。 员工：应始终坚持自我成长，我的未来我负责。 直线经理：带队伍，成长成就员工。包括全心全意培养，重德重才选拔，能上能下激励。 HR：直线经理的战略伙伴，“改造”直线经理。培训、绩效、人才管理流程、企业文化。 在找准定位前，要清楚专业化是把双刃剑。 谨防组织分工后，部门聚焦本身表现，而忽略整个组织的需要。要根据完成工作的内在逻辑来安排工作，而非是根据需要的工具来安排。要像企业一样运行，不输出按细分职能形成的“产品”，而是业务单元需要的综合解决方案。 围绕回归正确位置，HR从业者要梳理做好三个转变，从客户需求出发而非专业职能，从目标出发而非专业活动，从假设出发而非最佳实践。 一是从客户出发，以客户为中心，从外而内，从顾客和市场是视角，来观察我们所经营的事业。协助应由受助者决定，狮子在机翼下纳凉。HR部门应该弄清楚谁是接收者，他们将接收到什么。客户的三大特点，客户和你想的不一样，客户想要简单而非复杂，客户想要单刀直入而非隔靴搔痒。 二是从目标成果出发，HR需要“功利”一些。 三是从假设出发而非最佳实践。光环效应背后不一定是看似简单的因果关系。高质量与低成本之间是否冲突，质量是更大的责任源自流程设计的管理者而非生产者，如果争取一次性做好将大大节省成本，减少浪费。假设与验证的努力才是真正的努力；工作的第一步，从建立假设——验证开始。如果，那么。HR常常设计各种各样的假设方案，因果关系假设就是核心，只不过我们往往视假设为理所应当，缺乏重视。日常工作中，可以不断的练习用“如果那么”将方案和观点拆解，找到背后的假设。

康老师在沉淀后又更新案例和管理思路，康老师的书兼具理论性、实操性与可读性，这本书推荐值有点低。 在我感觉至少推荐值80%以上

估计是我在微信读书里读得最快的一本书了。如果你从事HR工作3-5年以上，有一定HR的基础专业知识，对现实工作有一些观察、思考，并有很多疑问正在寻找答案，遇上这本书绝对是一种幸运。循着康至军老师的这个思维框架和阅读地图，如果能走完，并结合实践和思考，那么在HR这个领域，你可能至少要比80%的人专业了。