改变世界的机器：精益生产之道

此书看着，尤其是书的1到7章左右，味同嚼蜡。但睁着眼睛看完到第十过后，还是会出现感觉，有些点有眼前一亮的感觉。 1.此书作者在文中自述了，书的逻辑是先写大批量，再写精益。以此反复。比如开篇讲福特的大批量，再讲丰田的精益。再落到产品，供应商，客户这些维度。对比式的进行讲述。这段过程中，有可能会产生一个问题，妈妈的什么是精益啊，你直接告诉我啊，会质疑作者是否太啰嗦。的确，文中确实我看来，没有对精益直接下很全面的定义，说出一二三来。需要自己结合上下文对精益的理解。同时，很多汽车制造的专业知识，后面还有全球化，经济贸易方面的理论糅合，确实作为一般读者，是很难看懂啊。 2.对精益生产的认识。从手工生产，到大批量生产，再到精益生产，这样的过程。因此前期丰田老儿去美国向福特老儿学习，三十年河东 三十年河西，福特老儿又去日本向丰田老儿学习。因此精益生产的出现，就是解决前两种产生的跟不上时代发展的问题。核心我认为几点，降低成本，提高产品质量，丰富产品品类，自动化生产。这是任何企业都想达到的状态，那么如何去实现他，书中讲的丰田的案例:组装厂和供应商共同参与到产品设计研发，不俯视商家给予合理的利润空间，建立行业生态链互相持股，0库存的模式，主动销售模式，通过客户反馈的数据修正产品模型或定制产品，行业协会互相取经，国际化全球化。 3.关键是这种精益生产，如何应用？我发现的案例，是在掐头去尾的用。就像福特在英国搞厂子，结果被英国反对不用本国员工，结果福特妥协，撤走底特律的美国员工，之后用英国本土的，搞得一塌糊涂。日本在英国同样遭到如此待遇。组装厂在没有和供应商之间，达成丰田和供应商之间的精益协议之前，就直接开始考核供应商的生产缺陷，下货，停止合作，罚款等处罚。又或者，组装厂进步神勇，但对供应商赋能不足或无用赋能的时候，这种差值，是交给市场上的能者居上，还是应当去普度众生？通常，压榨这个词虽不好听，不中看，但多数企业都是大批量的对商模式。这种罪孽，是生孩不养孩的罪孽一样。 妈妈的，看惯了嚼碎的理论式的书，填鸭式的知识过后，看此书感觉太难了。谁好谁不好难说啊，谁用上了，用出了业绩，就是好的罢！虽难看，但还是推荐，找点精益的感觉也好啊…就是上面安排活下来，你可能干着干着，就恍然大悟，原来，这就是，那个，什么，精益管理的，思想，吗？ over[微笑]

书已经看完有几天了，因为后面在看一本关于Space X的成长之路《冲向火星》，所以这本书的读后感是耽搁了几天。 不过说书评之前，我还是想聊聊我第一次听到精益生产的经过，是在进入蔚来的 F 2 工厂参观前，讲解员做的讲解。当时讲解员给了一张图，这里读后感没发上图片，就是说人类在汽车生产的过程中经历了两个阶段，而现在开始迈向了第三个阶段。前两个阶段毫无疑问就是本书在说的： --1910s开始的，第一阶段以福特通用为代表的大批量生产， --1960s开始的，第二阶段以丰田为代表的精益生产， 不过图片中在精益生产之前还加了两个字，柔性。叫做柔性精益生产。 ---第三阶段也就是目前蔚来这边所坚持的，大规模个性化定制生产，满足接近 360 万种的选配方案的情况之下，但依然要保证生产速度和质量，至于如何保证，那就是我们一行人进工厂看的内容了。当然，我们所有人到知道，蔚来在推进大规模个性化定制生产的过程中遇到了非常困难的问题，这直接让蔚来的原本给予厚望的明星产品 ET5 遭遇了滑铁卢。 这就是我这辈子第一次听到精益生产这个概念的经过，或者说，我从来没想过生产汽车有什么不同的区别，当我被触动了之后，我就不经产生疑问，精益生产究竟是一种怎么样的生产方式。随着阅读本书的进度逐渐深入，精益生产这门学问就像一张大网被撒开了，而且我相信每一个看过这本书的人都深以为然的。 一、何为大批量生产、何为精益生产，它们的生产活动中的直观感受。 大批量生产 也可以说大规模生产，实际上这已经是区别于更早的手工生产模式了，大批量生产能够完成的关键在于基本的零部件要做到规格统一，这样子方便工人站上工位可以做一天，不需要下来削到标准精度。保证生产线永不停歇。 这个是不同于再早些年头的 19 世纪的手工生产模式，那时候的汽车是一个一个工坊手敲出来的，而且当时的没有标准的尺寸，所以供应商提供的零部件有很多区别，所以福特就是为了解决大家的零部件尺寸有参差，才研发了这个大批量生产。 但是我们要知道，不可能所有的零部件都能做到统一标准的，总有这样子那样子的公差，所以保证生产线不停转，那么就先把零部件安装上去，等到工序的最后一步，就是返工阶段，在那里，会有工人把有装配问题的汽车进行返工和调整，所以显而易见，大批量生产虽然在生产的前面阶段的确保持了效率，但是质量很难得以保证。 精益生产 不同于大批量生产生产线永不停歇，所有问题放到最后去解决，精益生产是一遇到问题，立刻停下生产线；不同于大批量生产的工人一站站一天，精益生产模式的相关工程师就都来解决当前遇到的问题，一层一层的溯源直到问题的源头得以消除，然后继续开工。所以没有了最后那个返工和调整的步骤，让问题在生产线上暴露之后立刻、就地解决。但是采用精益生产的初期，效率难以保证，但是质量可以一直得到保证。产能的释放需要等整个生产线上的零件质量都达到标准稳态，这也就是我们现在常说的汽车生产初期有一个产能爬坡的过程。 二、精益生产的纵向特点及益处 除了我们前面提到过的，在生产环节过程中，如果遇到生产困难，精益生产模式是会溯源问题本源是什么，是零件尺寸不达标？还是供应商的操作规范有问题？还是说图纸不精确，产生了歧义？等等，所以我们不能简单的说精益生产把问题在生产线上就解决这么简单笼统的概括这个概念，而是其本身就是复杂的概念。 不论如何，我认为如果能够在全生产环节打通各个节点的症结，我认为是有多重益处的。 首先，肯定是资源的节省。 日本作为精益生产的发源地，肯定是因为其资源稀缺的特性造成的，多余的浪费对于日本来说都是不应该的，比如文中说了，过去大批量生产时代，总装厂在收到一批物料之后，首先检查通过，那么当然放行，但是如果验收有一定百分比的问题，那么整皮的物料都会被退回。实际上这是一个很大的资源浪费；还有，因为大批量生产的途中，如果遇到零部件不合格，就要及时更换零部件，等于工厂还需要一大块场地划出做备件库存，时时刻刻供应生产线不合规的零部件，这里又是一笔浪费；还比如，精益生产的上下游反馈很及时，那么遇到订单不够或者大环境不好的时候，那么这种上游订单减少的信息很快就会反馈到供应商，那么供应商就会及时调整产能，多生产造成浪费；还有，可以及时知道零部件出问题了，然后及时解决，取代过去大规模批量化生产的时候，等发现问题都很久之后了，都要报废一批零部件了。 所以如果日本也学习美国大批量生产模式，在生产环节造成浪费，一切等返工阶段，那么就会对本不富裕的战后+资源匮乏的日本来说非常不相符。 另一个好处，是产品更新迭代的速率大幅提高。 过去大批量生产模式下，更新迭代的效率不高，因为遇到的任何阻力都会被人为的推到最后一刻才爆发，这就导致产品原本可以早点暴露问题，最后变为了积重难返。而精益生产模式，不停的在生产环节反馈上游，让上游不需要等到一切问题爆发之后再来重新寻找问题结点，甚至说是要整个系统推到重来。这就造成了采用精益生产的车企产品的迭代速度很快，文中说通用的一款 GM-10 车型在 1980s 就立项了，而整个项目持续了 10 年之久，而同期的日本企业换代都已经两次了。那所有人明白，买新不买旧，这样子通用的车型谁还去买对吧。而且过了 10 年出来的车型，也不一定能满足现在的需求。 文中也说到一个事情，让市场端的声音快速反馈到研发端，研发端能够快速的反应过来。“工程，甚至最先进的工程，都应该与公司的面向市场的活动结合起来才能有效。” 文中第五章提到日本在 70 年代因为石油危机，所以研发了小排量的发动机，但是因为 80 年代石油危机解除了，不需要小排量了，大家更喜爱大排量了，所以又不得不改变最新技术去适应市场，但是不同于去再研发最新的技术，而是在现有的新技术上去调整，比如“用燃油喷射代替化油器，用每缸四气阀代替两个气阀”“采用涡轮增压器和发动机增压器”在一个胚子的情况下，使新技术赋能于现有产品，让新产品焕发活力。如果依然按照大批量生产的节奏，那么日本在 80 年代石油危机解除之后，其小排量车型就没人要了。 还有一个特别隐性的好处，就是激发工人活力。 这个完全不同于大批量生产模式下的工人一站站一天，一干干一年。而精益生产模式下，工人要发挥自我的积极性，发现问题，解决问题。而且是生产线的工人来一起解决问题，这样子会让每个人除了直到自己的工位是干什么的，还能大概了解全产线其他的工位是干嘛的。久而久之，工人的能力越来越强，那么及时就地解决的能力也越强，取代了过去什么问题都需要工程师来解决的状态。这样又能加快生产效率和工艺精进。 三、精益生产的横向特点以及阐释这个理念 按理说，精益生产是一个生产活动，产品从散的变成整的，有纵向的特点分析说的过去，而横向分析是从何而来的？再次我要特别想要引入的这个新理念，就是精益生产除了是一个我们狭义的认为在工厂的生产活动之外，还可以从工厂引申到各个方面，包括如何与集团内部的其他兄弟企业相处，如何与供应商相处，如何与客户相处。这就是一个非常具有广义的概念，这就是我说的为何还有横向的特点。 与集团的相处： 与集团相处和日本企业打交道的时候，有一个很直观的感觉，就是仿佛他们每一家企业都是同属一个财团，我之前多年和日本企业接触下来所难以理解的，本文提到关于“例如丰田公司是三井集团的一分子，马自达与住友集团关联，而三菱汽车公司则是三菱集团的一员。每个大集团的主要公司中，都有一家银行、一家保险公司和一个商社。这些公司都可为大集团的成员公司提供大量的资金来源。实际上，他们的主要目的是互相帮助筹措投资基金”，比如那时候接触比较多的sumitomo和mitsubishi为例，当时我就无法理解，怎么sumitomo什么产品都有，什么都做，而且是各个行业都参与，还有比如 mitsubishi 在上也有同样强烈的感觉。 这种感觉是我们中国人无法理解的，在我们的认知里，中石油，国家电网总已经大到离谱了，但是不会触手不会伸到其他领域，但是日本貌似就无所谓的。政府貌似也不管，你们爱怎么合并怎么合并，好像也不会影响我政府。 但是日本我现在认识到的社会运行规律就是这样子，集团内部的困难集团内部解决，要钱就集团内部的银行给，要技术就集团内部的研发公司提供，一切都是全包的。等于在集团内部，公司和公司之间没有竞争，而都是处于一个横向同级关系，相互扶持。所以我的总经理就和我们说，只要能买进去一家，那么之后都能卖进去，但是往往就是这第一家特别的难。 与供应商的相处：这一点是特别要重点说的 精益生产和大批量生产在供应商的管理上是具有极大区别的。 大批量生产模式下，产品在确认细节，绘制好图纸之后，进入供应商筛选的阶段，问题才刚刚开始，比如文中说的，“供应商在报价时会留有余地”，因为的确市场在变动，原材料，宏观经济，人口，多方面要素在这个车型的生产周期中起起伏伏，所以作为主机厂，这就是文中说的总装厂，得要有一个能够大体预测未来发展发的人，能够在和供应商的博弈之中，至少确保己方不亏损过多。供应商的选择多种多样，而且总装厂是没有要为供应商负责的任何必要。如果遇上经济危机，总装厂总是会先砍去供应商的订单，而供应商只能自求多福了；如果总装厂觉得供应商提供的产品不好，直接就会去另寻他家；如果总装厂在经过了生产曲线下降之后，认为之前和供应商签的合同价格过高，同样也会另寻他家；还有，总装厂总会把一个部件拆分成更多的零部件，去找更多的供应商来寻求供应，比如文中说的，福特的一个座椅找了 26 家供应商来分别提供不同零部件。 而供应商呢？除了供应零部件给总装厂之外，他还同时会供应给其他公司，防止自己哪一天被踢出供应商清单；而当供应的零部件被反馈有问题的时候，也是不允许总装厂的工程师前来精进，防止自己的成本和工艺被总装厂得知，进而在之后的谈判中很被动。供应商是不喜欢让主机厂进入其管理体系，这样子供应商的成本和底的信息是肯定会被暴露的，那么 还有，比如文中说，哪怕零部件已经拿来了，却发现不合适，这个问题就大了，要重新设计也好，回去“总装厂有时反映工人们发现某个零部件由于设计不合理而几乎无法安装，或者很可能有时汽车某个部位的零部件实在太多，譬如应该有一个零件的部位却有10个零件，唯一的解决方案就是重新设计零部件或整个部件”，所以一辆车子在设计到筛选供应商到装配，可谓是步步惊心，不出岔子是不可能的。 可以说，在大批量生产模式下，总装厂和供应商在信任上都彼此欠缺，只能说是纯纯的市场机制在起作用。 精益生产模式下呢？在汽车投产的前两年，一级供应商和二级供应商就已经派人入驻主机厂，开始研发配套零部件，不同于“通用汽车，在一般情况下仍然在与为其总装厂座椅生产部门提供所需25种零部件的25家供应商打交道。” 而“以日产为例，只有一个座椅供应商为其新的英菲尼迪Q45车型配套”，当然，总装厂也不会说什么都让供应商提供，比如文中说的，发动机，变速箱，车身等等，关系到“一个车型成败”。 上面说的，在经济危机的情况下，总装厂会和供应商都因为及时的沟通，不会生产过多的产品和零部件，双方都减少了不必要的成本；如果总装厂认为供应商提供的零部件不好，那么就会派人去供应商解决问题，直到供应商完成了零部件的升级换代；还有，总装厂和供应商在签署合同的时候设定了一个收益范围，总装厂只要规定了一个进货价，也就是供应商的售价，而之后供应商能否赚取利润就看其能否节约出更多的成本，不再是彼此相互防着；还有不同与一个座椅福特要找 26 家供应商，精益生产模式下，总装厂会把几个大的零部件分发给 tier1，让 tier1 提供完整的解决方案，这样子在最后总装的时候，就不需要再进行多余的装配操作，不仅节约了时间，而且也统一了规格。 可以说，在精益生产模式下，总装厂和供应商是相互理解，彼此进步，合作共赢。 与客户的相处：这一点也很特别 “在日本时常听人说，若想摆脱曾经卖给你一辆汽车的经销员，唯一的办法是离开这个国家。” 精益生产模式，在同客户关系的维持上也比大规模批量生产更为有效。不仅是可以提高客户的复购率，还可以实时同步客户的需求便于更新下一代车型，而且还可以省去大批量生产所进行的费时费钱而且不精确的市场评估。而且书中也说到，日本的汽车用户有一种陪伴车企成长的感觉，知道自己的意见会被采纳。这一点上，我看现在中国新势力倒是比较接近，而且类似蔚来都有终身的 fellow 相随。 四、最后，我对精益生产和大批量生产的一些杂想 那为何精益生产模式，总装厂和供应商关系就还可以，而大批量生产模式，关系就是敌对呢，问题还是在于制度，精益生产是因为总装厂把不那么关键的零部件都给一级供应商或者下面的供应商，由他们自己去决定，所以彼此之间没有竞争关系，不需要相互提防，只要明确，我总装厂，多少成本的零部件，什么质量规格的，你供应商给我提供即可。 我对于这些当年是觉得很奇怪的，因为我们注塑机接触的很多都是一级供应商，当时施总和我解释一级供应商和主机厂的关系的时候，我当时不明白来龙去脉，就会觉得特别奇怪。 不过这样子的结局就是我们现在常说的，供应商的黑盒子灰盒子特别多，导致主机厂想特别调整的时候，就没有足够的操作空间了。“换句话说，这是一种“市场价格减法”系统，而不是“供应商成本加法”系统。”，同上，给了一个范围，只要你能自己节约出来的，就是你的了。可以说，精益生产的核心理念，就是共赢，是总装厂和供应商相互成就。前面说的是时间节点，实际上一个合同可能要持续很多年，而且总装厂和供应商都知道之后随着学习曲线成本可以降低，所以他们通过协商谈判，确立一条学习曲线，之后通过工艺升级也好，降本增效也好，多出来的钱就归供应商。 我感觉精益生产和大批量生产，在供应商协作的方面，其背后也蕴藏着东西方不同的哲学理念。大批量生产很明显能就是西方古希腊那一套，搞剥削，搞零和博弈，就是要无限挤压供应商利润，然后双方相互提防，最后导致成本更高，工艺不进步。而精益生产呢，很明显就透露着东方哲学，要相互协作，相互促进，共同进步，共赢。 实际上，也可以说，这是不同国情和地区资源禀赋带来的不同结果，你看人家日本就那么点地，那么点人，还不精细化工作，否则这浪费一点，那里浪费一点对吧。 不过看着精益生产的局限性还是在于零部件很多，导致供应商也多，说白了，还是有利润被总装厂之外的企业获取了。实际上这对于现在竞争如此残酷的市场，一点成本也是成本，一点利润空间还是利润空间，多一点，就意味着有足够的降价幅度。所以很明显看到，现在一体压铸技术越来越广泛的应用，导致过去很多冲压件，零部件，现在集成度越来越高，不需要那么多供应商了。还有比如这次nio day那个一体液压阀，本来要好多零部件，现在一次成型，那的确供应商不需要了，利润全留在企业内部了。 可以说，下一个阶段必然是当一体压铸技术运用的延展出来之后，各种零部件都开始做到了整合，所以这个对于过去 tier123 来说也是一种残酷的竞争，要么你被收购，要么就破产。因为在技术迭代的降维竞争下，很多东西都不需要了。 实际上制造业发展从最早的手工业到后来的大批量生产到现在最为盛行的精益生产，这些转变的过程都不是一夜之间的，都是需要大量的实践和残酷的市场竞争才能直到哪种效果比较好。比如书中也说了，很多大批量生产模式的企业在转变精益生产模式的过程中都是极其痛苦的，因为这个完整的重塑过程，无论是顶层还是底层都需要重塑。 还有现在类似蔚来已经开始准备进入大规模个性化定制阶段，首先这个市场是否能认可对吧？我们看现如今的特斯拉，千篇一律的黑色，极其简单的 sku ，而且极高的销量，无不告诉每个人，大家买车就应该要买一模一样的。按理说按照人性应该是不喜欢其他人和你拥有一样的东西，就应该按照蔚来那样，具有接近360万种选配才对呀，但是这仿佛在特斯拉身上就没用了，大家反而就喜欢一样的对吧。所以蔚来这种坚持大规模个性化定制的生产模式究竟是好是坏，现在看起来很难说，只能说也许终点是这样子，但是能不能坚持到终点呢？ 我开头也说了，为何这本书的书评晚了这么多天，是因为我跑去看了艾瑞格伯格写的《冲向火星》这本书，实际上马斯克在推进 space x 设计和生产火箭的初期，我能感受到也是具有这样子的理念在。不同于过去传统国家意志推进的大型火箭，马斯克是在研发和供应商的选择上，都是一步一步进行的，发现问题，及时溯源，不过马斯克是一直说他的第一性原理。总而言之，就是让问题暴露在发射前。还有比如用人上，在 space x 内部，每个人都做到了物尽其用。可以说，如果不采用精益生产的模式，没有把成本一点一点抠下来，那么 space x 也不会具有那么强的竞争力。当猎鹰 1 号第四次发生成功之后，也就意味着在航天领域，一个全新的王者已经诞生了。 所以我认为，这本书我除了学到了什么是大批量生产，什么是精益生产，让我感触更多的还是在于精益生产它不单单是一种生产模式，更是一种理念。如何在有限的资源、人力、财力之下，完成产品的研发、生产，让原本粗放型的发展模式转变为了精益型的生产模式。使得在有限中创造无限的可能。 而参与这项变革的除了总装厂之外，其集团、其供应商、其员工、其用户，都能在这种变革之中或多或少的参与其中。

时隔7年，又一次看完《改变世界的机器》一书，颇有感慨。 多年以前，看这本书的时候还是青涩的学生，对于未来工作的迷茫和不确定，让我不得不拾起三年里没有读过的书。由于图书馆和精益相关的就这几本，我就借出来当做故事书看了。初见此书，当时只道是寻常，好像除了数据详实了一些，也没有什么特别的。 而今再翻看，不胜唏嘘。 到底是什么改变了世界呢？是1910年前后的福特，还是20世纪五六十年代的丰田？是大批量势不可挡的趋势，还是精益化的悄无声息？ 是，也不是。是，是因为他们确实改变了世界的发展进程；不是，是因为真正改变的不应该只是生产方式的变化，而是对客户需求的理解。 从手工业开始，作坊主认为能给高端客户定制所需要的产品就是价值所在，作业人员具备解决大部分问题的能力就是自身价值所在；而福特和斯隆确认为应该通过大批量制造，标准化的流程满足大部分客户能够接受的产品功能和价格，让工业的成果惠及所有人的同时让自己能够持续盈利是其价值所在，工人只要按照标准的机械执行就行，他们只是更便宜的机械手而已；从日本战败后开始发展工业，面对物资欠缺，他们不得不探索一条新的道路——能以最小代价满足客户需求的道路，即只做客户愿意付钱的，才是被认为是有价值的，而为了实现这一目标，所有人都应该识别无价值的部分。 从最开始的欧洲手工，到占有全世界八成份额的福特通用，到后来居上的一系列日本生产商，都建立在一次次的对客户价值的认知改变，带来了自身的生产方式革新，从而带动了自身及同行者的全面腾飞。 那么下一次改变世界的机器会是什么呢？我不得而知。但我有预感，应该还是关乎客户价值的定义革新。

满分推荐，本书讲述了西方的“职业者”观念对抗日本的“共同体”观念。一个市欧美的大批量生产方式，一个是日本的精益生产，主要从两者效率之差：领导力、团队合作、信息交流、供应链协作、客户关系管理、企业管理几方面阐述两者的效率之差源自何处，文中对我来说有很多新观点和启发。如： 1.长线发展应着力于员工成长/组织模型设计/解决底层问题，问5个为什么，是很好的一个方法。 2.矩阵式模式每位雇员更关心取悦项目经理还是职能老板，取决于谁的权利更大。 3.供应商可分为一级供应商二级供应商，分别负责每个级别单位的产品，类似于权利、责任、利益下放。 4.丰田的销售人员与客户长期保持友好的关系，以至于在日本时常听人说，若想摆脱曾经卖给你一辆汽车的经销员，唯一的办法是离开这个国家。 。。。 虽然是讲生产行业的书，但对于企业管理的方方面面都有所阐述，且语言平实易懂，对于了解工业革命的其中一个分支来说，本书值得所有职场人

本书用作汽车产业入门非常合适，内容的广度和宽度对我这个菜鸟很友好：讲故事的节奏比较慢，对于基本常识有重复性的解释。 虽然作者是以讲解丰田的精益生产为中心展开说明的，但书中对于福特方式的演进历史也有不小的篇幅。出生在20世纪与21世纪之交的我们，对于生产流水线的认知已经严重缺少演进思想了，就算很多次在不经意间听过福特T型车与流水线改变全世界工业格局的说法，起码我阅读本书之前的认知里，似乎流水线出现在生产机器的第一天。神奇般的，看这本书时，竟然是我第一次自主去体会没有流水线的世界。 我大概是在3个月前第一次听说精益生产，也是很神奇，在English Pod学英语时听到一节关于just in time的介绍。这3个月间，我又在各种场合和精益生产的概念不期而遇。让人想起一个说法：一旦你的太太怀孕，你就会发现周围那么多的孕妇。这本书让我对精益生产的方式有了更多的理解，虽然我现在还是门外汉，依然无法给人讲明白什么是精益生产，但我对精益生产的好奇心依然高涨，这份好奇心是书籍给人的最好的礼物。

很好的一本书啊 我前前后后读了三遍 后面又读了美国工会斗争的相关书籍，大野耐一的回忆录，还有工业工程的教材 这对于理解什么是精益是非常重要的 精益是美国工业工程的一个流派 是麻省理工商学院的教授，在国际汽车计划“MVP”中，把丰田的管理经验泰勒化的产物 丰田生产方式之父“大野耐一”说过，所谓“丰田生产方式”，就是美国的工业工程在丰田的应用 所谓的“泰勒化”，指的是原生经验转变成可考察可考核的知识。丰田生产方式是原生的，是实践结果，转变成精益，就成为了一门学科 精益的起点是大批量生产方式，也可以称作福特生产方式，美国模式 福特于1913年发明了流水线，并于1914年改进了它。自此组装一辆汽车的时间大大降低 福特借鉴了泰勒的科学管理，将原本由一个技工的复杂动作，分解为数百个简单工作，使得培训工人的门槛大大降低，生产率大大提高 但同时，福特制也使得工作变得无聊，使得工人的劳动被流水线的节拍支配，工人的活动被局限在工位之内，工人的工作被强制性管理，最终这导致了美国劳工阶层的去技能化 在欧洲和东亚地区，同样的情况也在反复上演 另外提一句，作者对德国的劳资协调颇为不满，认为只是大批量生产方式的结果，对日本的妥协工会倒是赞同的 精益是大批量生产的否定之否定： 首先，精益承认批量生产的优越性 这一点是毋庸置疑的，大批量生产方式大大提高了生产率，抑制了无产阶级与资产阶级之间的矛盾，塑造了我们的现代生活 那些试图否定大批量生产方式的人们，无一例外没有找到它的替代 精益是在此基础之上提出：你可以做得比批量生产更好！ 批量生产创造了节拍，并用节拍支配工人的动作频率 精益承认节拍，但力图消除生产流中不平衡的节拍 批量生产追求极致的标准化和劳动分工 精益承认分工，但强调培养多面手，多功能工，将分工的权力交还给工人 批量生产追求尽可能大的规模，以分摊成本（批量生产的成本曲线是l型） 精益强调小批量多品种，并且一款产品如果没有需求，那就不生产（这也是自働化的一种应用） 批量生产要求工人的可替换性和标准化，但是却对研发过程没有相同的管理 精益却恰恰相反，强调员工素养和技能的提高，重视一线员工工作，对于管理活动和项目研发强调标准化 精益和TPS（丰田生产方式）也有一些分歧，这部分分歧主要是由精益派和丰田派的身份差异造成 丰田推广TPS主要依靠由大野耐一设置的“生产调查部”，其实际目的是为了向丰田供应商推广TPS，并将其纳入丰田体系之内 精益派由一群管理咨询顾问和商学院教授构成，形形色色的商学院向企业兜售“秘方”不是一件奇怪的事情。精益派需要不断“出售”自己的观点，扩大自身的现实影响力，在《精益思想》中沃麦克更是试图将精益理念推广至全领域 我对未来国内精益的发展预测是，将来会有越来越多的企业重视精益，但是真正能够运用精益的企业，十不求一

终于让我见识到了精益管理的“威力”，也很好的了解了汽车行业的历史，但是毕竟是外围观察者的研究型文学，缺少了内部视角详细解析精益管理。精益管理的思想不只用于制造业，在谷歌、美团等国内外互联网公司的管理方式中也能看到同样的理念，所以精益管理思想是非常值得进一步研究的。接下来要找丰田内部人士所写的书方可更细致的了解精益管理。

精益，一个字概括，就是卷。 人效最大化。 读完有个确切的感受，就像福特大批量生产欧洲不一定学的来一样，日本某些企业搞的精益，全世界也学不来，甚至全日本也未必能复制。 精益也是需要天时地利人和的，这也让人想起了华为的IPD，中国只有华为可以，甚至在全世界也是一骑绝尘，绝无仅有。 华为做了很多国产化的工作，但从治理来说，不太像一个中国公司。 IBM成就了华为，但未必能成就通用，或者也未必能成就自己。 还是那句话，这都是要讲究天时地利人和的。 另外一个就是，从欧洲手工时代，到美国大批量生产，到日本精益，这是一个生产制造基因进化的过程，也是工业财富传承的过程。 无疑，在制造业，美国相当比于欧洲是先进的，日本相比于美国也是先进的，中国呢，肯定比欧美是先进的。 就因为中国更卷，这才是欧美远远学不来的，如果学中国，他们远远付不起那个工资待遇。 欧洲已经完全没竞争力了，全靠贸易壁垒活着。 美国靠金融和创新能力活着，但是制造业回流怕是如登天之难了，这不是老特想回来它就能回来的。 中国当下确实有自己的问题，比如债务，比如有效需求不足等等，但是从弯道超车的角度来说，确实像哪吒里面的东海龙王带领的龙族，这是无量仙翁们根本压不住的，这也是历史的规律。 我们也在一个超车期，后面估计很少才有能像我们一样超车的国度了，因为没有哪个民族能和我们一样勤劳。

推荐指数：四颗星。 精益老师推荐的书，很快的看完了，看完以后惊觉这是1991年写的书。我们今天开始学习，而且里面的很多很多思想是我们还没有注意到的。我们还在做着大规模生产呢，还没有开始运用精益生产。在生产过程中，中国的管理方式跟日本还是差距很大的。虽然本书都是以“汽车”行业为例，但是管理和生产是相通的，多读多思考，把书中的理论运用到实际工作中来。对供应链的管理方式也是我们学习的点。同荣辱、共进退。不是只做压价。帮助供应商一起提升，节约的成本再五五分账。 （2025年读完的第17本书，微信读书的第195本。）

这本书第一次揭示了…… ·日本人如何能在全球的汽车大战中脱颖而出。 ·他们的秘密武器：第一次在本书中得到深度介绍的称之为精益生产的制造方法。 ·没有实施精益生产如何导致美国和欧洲的汽车生产商逐渐失去了优势。 ·西方一些聪明的公司如何开始采纳精益生产。 ·各地的工业必须从精益生产中学到什么。 ·精益生产如何不仅改变制造产品的方法，而且改变了公司和国家的命运，我们如何生活、工作和思考。 ·全球各个国家的首席执行官、各级的经理和工人，以及政府官员、工会领导、在金融界的就业者和消费者，能从这份深度的研究报告中学到什么……